張　龍，李　想（河海大學(xué)商學(xué)院，江蘇　南京　211100）

?

管理者為什么納言？
——基于說服理論的研究

張龍，李想
（河海大學(xué)商學(xué)院，江蘇南京211100）

管理者是否納言將對(duì)員工后續(xù)建言和組織變革產(chǎn)生影響。首先基于說服理論闡述左右管理者納言的一個(gè)重要原因是建言是否具有說服力；其次，構(gòu)建了一個(gè)管理者納言的說服過程模型，認(rèn)為建言的說服力主要體現(xiàn)在建言者、信息、情境和管理者四個(gè)方面；再者，闡述了與這四個(gè)方面密切相關(guān)的一些具體因素（建言者的內(nèi)群體成員身份、專業(yè)性和可信賴性，建言性質(zhì)、是否提供證據(jù)和解決方法，建言時(shí)機(jī)、組織規(guī)范、權(quán)力距離以及管理者的情緒和認(rèn)知）對(duì)于管理者納言的影響。本研究有助于深化理解員工建言的結(jié)果，而且對(duì)研究管理者納言的發(fā)生機(jī)制有較大的參考意義。

員工建言；納言；說服理論；過程模型；說服力

一、引言

員工建言指的是個(gè)體以組織內(nèi)其他個(gè)體為對(duì)象，以影響工作環(huán)境為目的而進(jìn)行的自愿、開放的溝通（Maynes和Podsakoff，2014）。從這個(gè)定義看，員工建言的一大特征是意圖性，即影響工作環(huán)境。最近的一項(xiàng)文獻(xiàn)回顧（Morrison，2014）表明，員工建言不但可能影響個(gè)體產(chǎn)出（比如績(jī)效評(píng)價(jià)、職業(yè)發(fā)展和他人印象），還會(huì)作用于群體和組織有效性（比如組織績(jī)效和員工隊(duì)伍流動(dòng)率）。建言意圖能否成功地轉(zhuǎn)變?yōu)樗茉旃ぷ鳝h(huán)境的力量，取決于員工能否完成“驚險(xiǎn)的一跳”-促使有能力影響工作環(huán)境的人做出預(yù)期的反應(yīng)。組織中的個(gè)體通常因其所處管理層級(jí)等級(jí)差異而擁有不對(duì)等的權(quán)力和資源。相比于管理序列外的員工及該員工同事，任職管理職位的個(gè)體擁有更多的權(quán)限和資源，進(jìn)而能夠?qū)M織決策提供建議并為組織活動(dòng)提供資源支持。簡(jiǎn)而言之，管理者更易對(duì)工作環(huán)境施加影響。這解釋了員工為什么往往以管理者為建言對(duì)象，因?yàn)樗麄兙哂懈淖儹h(huán)境的較強(qiáng)能力或較大潛力（Burris，2012）。這也解釋了為什么管理者對(duì)于建言的反應(yīng)備受關(guān)注（Morrison，2014），因?yàn)楣芾碚邔?duì)于建言意圖的解讀并不總是和建言者的初衷相一致（Maynes和Podsakoff，2014）。那么，在建言信息向管理者傳達(dá)的過程中，哪些因素會(huì)影響管理者是否對(duì)員工建言做出積極評(píng)價(jià)呢？本研究的目的在于探討為什么管理者會(huì)對(duì)員工建言做出不同的反應(yīng)。這個(gè)問題非常有價(jià)值且重要的原因是管理者重視員工建言不僅有助于激發(fā)員工的建言熱情，而且能夠幫助組織變革并提高組織效能（Ng和Feldman，2012）。相反，管理者對(duì)員工建言持消極情緒，將提高員工對(duì)組織問題保持沉默的可能性，進(jìn)而導(dǎo)致組織失去預(yù)防危機(jī)的機(jī)會(huì)（Liang等，2012）。

本文用“納言”（voice endorsement；Burris，2012）這個(gè)詞來表示管理者對(duì)員工建言的關(guān)注、認(rèn)可、采納或?qū)嵭?。員工通過建言表達(dá)的想法、意見和建議本質(zhì)上屬于信息的范疇。員工建言能否對(duì)管理者產(chǎn)生預(yù)期效果，一個(gè)重要的決定因素是員工建言在傳遞過程中體現(xiàn)出來的說服力（Hovland等，1953）?；诖?，以霍夫蘭德等學(xué)者基于信息傳遞模型發(fā)展的說服理論為框架，來探討影響管理者納言的因素。

本研究對(duì)現(xiàn)有建言研究具有潛在理論貢獻(xiàn)，并對(duì)員工建言和組織管理建言具有實(shí)際指導(dǎo)意義。在理論方面本文提供了分析員工建言效果的新視角，從說服理論視角展開的分析對(duì)于從風(fēng)險(xiǎn)和威脅（Burris，2012）、領(lǐng)導(dǎo)力（領(lǐng)導(dǎo)—成員交換，Burris等，2008；變革型領(lǐng)導(dǎo)，段錦云和黃彩云，2014）等角度來理解建言行為具有補(bǔ)充作用。第二，借助說服理論提供的較為全面的分析框架（Whiting等，2008），不但對(duì)以往的相關(guān)研究進(jìn)行了綜合，而且為未來的建言效果研究指出了若干方向。在實(shí)踐方面，為提高建言成功率以及員工依據(jù)研究結(jié)果采取針對(duì)性策略提供參考，本文的研究結(jié)果為員工建言提供了有價(jià)值的策略選項(xiàng)。管理者或組織對(duì)員工建言缺乏必要的關(guān)注，將導(dǎo)致其對(duì)建言行為持負(fù)面預(yù)期，進(jìn)而對(duì)組織問題保持沉默，為避免該問題的出現(xiàn)，管理者可以通過各種方式（比如溝通）讓員工了解到組織對(duì)其建議非常重視，進(jìn)而在組織中培養(yǎng)建言氛圍。

論文將界定納言的概念，介紹說服理論中的信息傳遞理論的核心觀點(diǎn)；其次提出管理者納言的說服過程模型；然后探討影響管理者納言的關(guān)鍵因素；最后總結(jié)全文。

二、管理者納言的概念和說服理論

（一）管理者納言的概念

在建言研究中，研究者對(duì)為何管理者會(huì)對(duì)員工建言持不同態(tài)度的問題非常感興趣（比如，Whiting等，2012）。原因在于，管理者是否支持員工建言不僅對(duì)組織發(fā)現(xiàn)問題和改進(jìn)工作具有重要作用，而且對(duì)員工后續(xù)建言熱情產(chǎn)生重要影響。具體而言，管理者對(duì)員工建言持支持態(tài)度不但有助于組織及時(shí)預(yù)防危機(jī)和改進(jìn)流程（Liang等，2012），而且會(huì)進(jìn)一步激發(fā)員工的建言熱情。相反，管理者對(duì)員工建言持否定態(tài)度甚至給予懲罰，不但使組織失去發(fā)現(xiàn)問題的機(jī)會(huì)，而且會(huì)打擊員工的建言積極性，導(dǎo)致員工對(duì)組織問題保持沉默（Morrison和Milliken，2000）。Burris（2012）在研究該問題時(shí)，提出“voice endorsement”概念，認(rèn)為“voice endorsement”指的是管理者在多大程度上對(duì)下屬的意見給予關(guān)注和認(rèn)同。并且，他開發(fā)出相應(yīng)量表，示例題項(xiàng)如“我同意這位下屬的意見”和“這位下屬的意見是有價(jià)值的”。

根據(jù)Burris（2012）提出的“voice endorsement”概念和相關(guān)量表，我們可以清晰地看出，“voice endorsement”的內(nèi)涵非常寬泛，表達(dá)出對(duì)員工建言持支持或贊賞態(tài)度均可以被視作是建言采納。事實(shí)上，在建言文獻(xiàn)中學(xué)者對(duì)“endorsement”的操作化也遵循該原則，比如，Seibert等（2001）采用的是加薪和升職機(jī)會(huì)，Whiting等（2008）采用的是績(jī)效評(píng)價(jià)，Burris等（2013）采用的是離職和績(jī)效評(píng)價(jià)。在國(guó)內(nèi)，有一些文獻(xiàn)將“voice endorsement”譯為“建言采納”（易洋和朱蕾，2015）。我們認(rèn)為，“采納”一詞在含義上過于狹隘，不能完全表達(dá)“endorsement”的全部意思，因而用“納言”代替之。本文通過歸納和總結(jié)相關(guān)研究成果，建立了管理者納言概念界定表（見表1），以便讀者了解其發(fā)展進(jìn)程。

表1　管理者納言概念界定

（二）說服理論

員工建言的根本目的是勸說上級(jí)采取措施預(yù)防危機(jī)或者解決問題，即建言具有說服意圖（魏昕和張志學(xué)，2014）。員工的說服意圖能否實(shí)現(xiàn)固然涉及諸多因素，但是建言是否具有說服力顯然對(duì)于管理者納言具有直接影響。那么，哪些因素會(huì)影響建言的說服力呢？本文根據(jù)說服理論（Hovland等，1953），將員工建言行為看作是一個(gè)說服過程，即員工說服領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注、認(rèn)可、支持、采納或?qū)嵤┢浣ㄑ缘倪^程。在此基礎(chǔ)上運(yùn)用說服理論來分析員工建言過程中的哪些因素會(huì)影響管理者納言。

本文的理論基礎(chǔ)是基于信息傳遞模型發(fā)展而來的說服理論，信息傳遞理論的核心觀點(diǎn)是，信息傳遞過程決定說服效果，而前者主要涉及信息源、信息、信道和信宿四個(gè)關(guān)鍵變量（McGuire，1985；O'Keefe，1990）。首先，信息源指的是信息的來源或發(fā)送者。信息源動(dòng)機(jī)是否“無私”，態(tài)度是否“客觀”，是信息接收者評(píng)估信息是否具有說服力的必要條件。其次，信息能否引起接收者的興趣，并得到接收者的理解和認(rèn)同將影響說服效果。再次，信道指的是傳遞信息的途徑（即情境）。信息本身固然重要，但是環(huán)境中是否存在恰當(dāng)?shù)男畔鬟f途徑同樣影響信息的說服力，與環(huán)境要求不匹配的說服活動(dòng)效果較差。最后，信息說服力因接收者不同而有所差異，換句話說，信息說服力受到信息接收者特征的影響。

三、管理者納言的說服過程模型

（一）建言信息傳遞過程分析

根據(jù)Hovland等（1953）的信息傳遞理論，將建言信息的傳遞過程分為信息發(fā)送、信息收集、信息評(píng)估和納言決策四個(gè)階段，并從建言者（即信息源）、信息、情境（即信道）和管理者（即信宿）四個(gè)方面（McGuire，1985；O'Keefe，1990）考察員工建言對(duì)管理者納言的影響，從而構(gòu)建了管理者納言的說服過程模型（見圖1）。

圖1　管理者納言的說服過程模型

1.信息發(fā)送階段。員工建言行為發(fā)生，信息由員工發(fā)出并向管理者傳遞。

2.信息收集階段。管理者為了應(yīng)對(duì)員工建言而收集相關(guān)信息，其中有三類信息至關(guān)重要：一是和建言者有關(guān)的信息，它影響管理者對(duì)于信息可信程度的判斷（O'Keefe，1990）；二是和建言本身相關(guān)的信息，諸如信息內(nèi)容和表達(dá)方式等都可能影響信息的說服力（Isenberg，1986）；三是情境信息，它提供了建言傳遞的環(huán)境，隱含了特定建言在具體環(huán)境中是否恰當(dāng)?shù)奶崾荆∕orrison等，2011）。這些信息構(gòu)成了管理者對(duì)員工建言的說服力的感知和判斷基礎(chǔ)。

3.信息評(píng)估階段。管理者將在自身情緒和認(rèn)知模式的作用下對(duì)在信息收集階段獲取的信息進(jìn)行加工并形成判斷和預(yù)期。當(dāng)管理者面對(duì)是否應(yīng)該采納員工建言這一問題時(shí)，不但受到自身情緒的影響（Gino和Schweitzer，2008）（比如積極情緒更容易促使管理者與員工互動(dòng)），還會(huì)調(diào)動(dòng)自身與工作相關(guān)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能對(duì)信息進(jìn)行認(rèn)知處理（段錦云和張倩，2012），進(jìn)而形成對(duì)納言行為成本與收益的評(píng)估或預(yù)期。

4.納言決策階段。管理者決定是否對(duì)員工建言給出積極評(píng)價(jià)。從成本—收益的視角看，若納言的預(yù)期收益大于或等于預(yù)期成本，管理者將會(huì)對(duì)員工建言給出積極評(píng)價(jià)；相反，若納言的預(yù)期收益小于預(yù)期成本，管理者將可能對(duì)員工建言給出負(fù)面評(píng)價(jià)。當(dāng)然，管理者對(duì)員工建言給出積極或消極評(píng)價(jià)并不完全取決于成本—收益方面的考量，其他因素（比如關(guān)系性因素）也可能影響納言決策。原因在于在組織管理實(shí)踐中，員工建言并非一次性行為，管理者的納言決策不但是對(duì)前一次員工建言行為的評(píng)價(jià)，而且影響員工后續(xù)的建言行為（Burris，2012）。

Burris（2012）的研究表明，管理者納言與否影響建言員工對(duì)下次建言的預(yù)期（如圖1中的A線）。具體而言，管理者納言表明管理者和組織重視員工意見，認(rèn)為員工的建議對(duì)組織是有利的。這有助于增強(qiáng)員工的自我價(jià)值感知（Morrison和Milliken，2000；Perlow和Repenning，2009），并且管理者或組織給予建言員工較高的績(jī)效評(píng)價(jià)（Whiting等，2008；Burris等，2013），將向其傳遞組織歡迎變革的信號(hào)，從而鼓勵(lì)其繼續(xù)積極建言。相反，若管理者對(duì)員工建言持否定或者回避態(tài)度，那么不但會(huì)增強(qiáng)員工的建言無用感（Milliken等，2003），而且會(huì)促使員工對(duì)組織建言氛圍做出負(fù)面評(píng)價(jià)，進(jìn)而對(duì)組織問題保持沉默（Detert和Treviòo，2010）。因此，員工前次建言的結(jié)果將對(duì)其后續(xù)建言行為產(chǎn)影響。

（二） 信息評(píng)估因素對(duì)管理者納言的中介作用分析

依據(jù)前文所述或如圖1所示，本文構(gòu)建了一個(gè)多重中介模型，即信息評(píng)估在信息收集和管理者納言之間起到中介作用。具體而言，管理者的情緒和認(rèn)知中介建言者、信息及情境相關(guān)因素（如內(nèi)群體成員身份、建言性質(zhì)、組織規(guī)范等）和管理者納言的關(guān)系。

依據(jù)信息傳遞理論的觀點(diǎn)，面對(duì)員工建言，管理者將從建言者、建言信息以及建言事件發(fā)生情境三個(gè)方面收集有助于對(duì)員工建言做出準(zhǔn)確而全面判斷的信息（比如從建言者的專業(yè)性角度考察員工識(shí)別問題的能力，從建言性質(zhì)角度分析員工建言是否支持組織現(xiàn)狀，從組織規(guī)范角度辨別組織有關(guān)員工建言的政策等）。這些信息將對(duì)管理者的評(píng)估產(chǎn)生影響。具體而言，收集到的信息將影響管理者對(duì)員工建言的態(tài)度（比如建言者的內(nèi)群體成員身份有助于引起管理者對(duì)問題的興趣，缺乏問題解決方案的建言更容易引起管理者的消極對(duì)待，權(quán)力距離大的組織對(duì)建言行為傾向于持負(fù)面預(yù)期），進(jìn)而影響其納言決策。事實(shí)上，一些研究為我們的觀點(diǎn)提供了佐證。Pornpitakpan（2004）研究表明，專業(yè)員工提出的建議更容易引起管理者的興趣，進(jìn)而受到組織的關(guān)注。Burris（2012）研究認(rèn)為，威脅在挑戰(zhàn)性建言及支持性建言和管理者納言之間起到中介作用。Argyris和Schon（1978）以及周建濤和廖建橋（2012）在不同文化背景下開展的研究均表明，高權(quán)力距離的組織對(duì)員工建言傾向于持否定態(tài)度，管理者為遵循組織規(guī)范維護(hù)自身形象，對(duì)納言行為持負(fù)面預(yù)期，進(jìn)而拒絕支持員工建言。

圖1所示模型不但描述了管理者納言的說服過程，而且從建言者、信息、情境和管理者四個(gè)方面列出了影響管理者納言的一些重要因素，并從個(gè)體層面和組織層面劃分了因素層次。下一部分將闡述這些因素對(duì)管理者納言的影響。

四、管理者納言的影響因素

（一）建言者對(duì)管理者納言的影響

建言者對(duì)管理者可能有兩方面的影響，即規(guī)范性影響（normative influence）和信息性影響（informational influence）（Deutsch和Gerard，1955）。規(guī)范性影響指的是“使某個(gè)人與另一個(gè)人的積極預(yù)期保持一致”的影響。就員工建言而言，規(guī)范性影響促使管理者與建言者對(duì)于建言行為的積極預(yù)期（即管理者納言）保持一致。這種影響的來源通常具有情感性或關(guān)系性特征：在工作場(chǎng)所中，員工的內(nèi)群體成員身份是規(guī)范性影響的重要來源（Graen和Cashman，1975）。信息性影響指的是“基于和某個(gè)人有關(guān)的事實(shí)，另一個(gè)人傾向于采信前者提供的信息”的影響。也就是說，當(dāng)與特定員工有關(guān)的其他事實(shí)表明其可信時(shí)，該員工的建言更具有說服力，管理者更可能納言。信息性影響的來源往往具有工具性特征，Beatty和Behnke（1980）認(rèn)為，信息源的可信度體現(xiàn)在專業(yè)性和可信賴性兩方面。

1.內(nèi)群體成員身份。在工作場(chǎng)所中，領(lǐng)導(dǎo)往往根據(jù)工作交換的好壞（Graen和Cashman，1975）或私人關(guān)系的強(qiáng)弱（Zhang等，2015）將下屬分為“內(nèi)群體”和“外群體”。相比于外群體成員，內(nèi)群體成員往往和領(lǐng)導(dǎo)互動(dòng)更加頻繁，關(guān)系更為緊密，相互信任和承諾程度更高（Green等，1996）。因此，相比于外群體成員，內(nèi)群體成員的觀點(diǎn)、態(tài)度和行為與領(lǐng)導(dǎo)具有更高的一致性；即便不一致，在內(nèi)群體背景下也比較容易通過討論、澄清和相互影響來加以解決。由此推論，相比于外群體成員，內(nèi)群體成員發(fā)現(xiàn)問題或者想出創(chuàng)新性想法進(jìn)而向管理者建言時(shí)，更有可能引起上級(jí)的共鳴或認(rèn)同。

2.專業(yè)性。專業(yè)性指的是個(gè)體在多大程度上具備識(shí)別問題、提出建議或解決方案的能力（Eagly等，1978），即員工是相關(guān)問題的專家。個(gè)體的專業(yè)性影響信息接收者對(duì)信息的接受程度（Pornpitakpa，2004）。專家型員工具備論證問題的專業(yè)知識(shí)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，不僅如此，其在以往工作中所展現(xiàn)出來的專業(yè)能力更是增強(qiáng)信息說服效果的重要因素。簡(jiǎn)而言之，專家身份有助于相關(guān)建言吸引注意力，進(jìn)而獲得認(rèn)可和采納。所以建言者的專業(yè)性正向影響管理者納言。

3.可信賴性。建言者的可信賴性指的是他人在多大程度上信賴建言者，認(rèn)為其建言的出發(fā)點(diǎn)是組織，而非個(gè)人利益（Colquitt等，2007）。Belch等（2003）認(rèn)為可信賴性衡量的是信息的客觀性。客觀信息容易被他人接受，從而產(chǎn)生較強(qiáng)的說服效果。因此，對(duì)于一個(gè)表現(xiàn)出較高可信賴性的建言者，管理者會(huì)傾向于認(rèn)為其建言是公平、中立以及沒有特定的動(dòng)機(jī)和意圖的（Hovland等，1953），進(jìn)而對(duì)建言的正確性和有用性持肯定態(tài)度。建言者的可信賴性有助于增強(qiáng)管理者對(duì)其建言的目的是改善組織效能的感知，從而促使管理者對(duì)建言行為持贊成態(tài)度（Whiting等，2012）。

（二）建言信息對(duì)管理者納言的影響

信息在這兒指的是建言的具體內(nèi)容。首先，信息的性質(zhì)影響其可能產(chǎn)生的效果（Maynes 和Podsakoff，2014）。其次，信息的真實(shí)性（Isenberg，1986）及其證據(jù)（McCroskey，1972）以及是否提供解決方法（Whiting等，2012）會(huì)影響其說服效果。員工如果在建言過程中能夠提供詳細(xì)的邏輯論證和事實(shí)證據(jù)，那么管理者更可能對(duì)其所提供信息的可靠性和真實(shí)性產(chǎn)生積極的認(rèn)知或評(píng)價(jià)。

1.建言性質(zhì)。員工建言的目的是影響工作環(huán)境（Maynes和Podsakoff，2014）。這體現(xiàn)在建言內(nèi)容的性質(zhì)上，比如，Burris（2012）考察了旨在挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和維持現(xiàn)狀的建言行為；Liang等（2012）考察了旨在促進(jìn)組織變革和抑制不良現(xiàn)象的建言行為。我們以Liang等（2012）的促進(jìn)性和抑制性建言為例來說明員工建言性質(zhì)對(duì)管理者納言的影響。促進(jìn)性建言關(guān)注的是如何改善現(xiàn)有工作實(shí)踐，其背后的合作動(dòng)機(jī)較容易被管理者察覺和欣賞，因而管理者會(huì)傾向于認(rèn)為相關(guān)建言有利于組織（Liang等，2012），這會(huì)促使管理者納言。抑制性建言則不同，它旨在揭示組織現(xiàn)存或潛在問題，是對(duì)組織現(xiàn)狀的批評(píng)和挑戰(zhàn)，較易引發(fā)與管理者的沖突（Liang和Farh，2008），從而降低管理者納言的可能性。當(dāng)然，不同性質(zhì)的建言的效果可能會(huì)受到管理者特征的影響，比如，變革型領(lǐng)導(dǎo)更可能積極評(píng)價(jià)抑制性建言。

2.證據(jù)。證據(jù)指的是員工建言時(shí)用于證明其建議合理性的材料。如果員工建言僅僅是憑個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)將問題或創(chuàng)新性想法向上級(jí)報(bào)告，而沒有提供強(qiáng)有力的事實(shí)性證據(jù)，管理者對(duì)其建議的可靠性或認(rèn)同度可能會(huì)降低（Isenberg，1986）。相反，若員工在提出建議的同時(shí)，能夠提供確實(shí)可以證明組織存在某方面問題以及員工所提創(chuàng)新性想法有助于改善組織效能的有力證據(jù)（McCroskey，1972），或者借助清晰的財(cái)務(wù)預(yù)算和實(shí)施方案能夠證明其建議可行（Yukl等，2008），那么管理者對(duì)員工建言的認(rèn)同度會(huì)提高，其態(tài)度也會(huì)向采納員工建言的方向轉(zhuǎn)變。

3.方法。方法指的是員工在提出建議的同時(shí)進(jìn)一步提出解決問題的辦法（Whiting等，2012）。建言是否包含問題解決方法會(huì)對(duì)建言效果產(chǎn)生較大影響，如Whiting等（2012）的研究表明，附帶有解決方案的建議更可能被管理者視作是建設(shè)性的，而建設(shè)性的建言更可能提高組織效能（Grant和Ashford，2008），這有助于促進(jìn)管理者對(duì)建言的積極評(píng)價(jià)。附帶有解決方法的建言之所以得到管理者認(rèn)可，員工借此向其展示崇尚實(shí)踐的形象，避免空談的工作態(tài)度以及解決實(shí)際問題的工作能力。相反，若員工建言僅僅是就組織中的問題提出建議，缺乏應(yīng)對(duì)之策，管理者就必須在百忙之中耗費(fèi)時(shí)間和精力思索該建議的合理性和可行性。這可能妨礙管理者對(duì)建言形成積極態(tài)度，進(jìn)而降低其納言的可能性。

（三）建言情境對(duì)管理者納言的影響

情境指的是信息傳遞的環(huán)境，根據(jù)說服理論，建言情境會(huì)影響他人對(duì)待建言的態(tài)度。因?yàn)閭€(gè)體具有利用情境線索解釋接收到的信息的傾向（Judge和Ferris，1993）。本研究從建言發(fā)生的時(shí)間和組織特征兩方面考察情境的影響。前者指的是建言時(shí)機(jī)，關(guān)于后者，我們將考察組織規(guī)范和權(quán)力距離這兩種重要的組織特征。

1.建言時(shí)機(jī)。建言時(shí)機(jī)不同，建言效果可能差異巨大（Van Dyne等，1995）。舉個(gè)極端的例子，在危機(jī)迅速蔓延管理層“病急亂投醫(yī)”的時(shí)候，高明的建言可能反而無法獲得管理者認(rèn)可和接受，獲得積極反饋的可能是具有即時(shí)效果，但容易引發(fā)后遺癥的建議。相反，正如Dutton等（2001）以及Whiting等（2012）的研究所揭示的，若員工建言時(shí)機(jī)適宜，相同的建言更有可能被管理者或組織認(rèn)可和采納。當(dāng)然，何為合適的建言時(shí)機(jī)可能因組織環(huán)境而有所差異。Grant等（2009）的研究認(rèn)為，建言時(shí)機(jī)選擇適宜的一個(gè)重要表現(xiàn)是員工“提前”向組織報(bào)告想法、觀點(diǎn)或者建議從而為組織采取相關(guān)措施預(yù)留足夠的時(shí)間。

2.組織規(guī)范。組織規(guī)范為判斷工作場(chǎng)所中個(gè)體態(tài)度和行為的恰當(dāng)性提供了指導(dǎo)（Cialdini 和Trost，1998）。Tangirala和Ramanujam（2008）研究認(rèn)為，組織中存在員工建言規(guī)范。根據(jù)Whiting等（2012）的研究，這些規(guī)范對(duì)管理者納言的影響體現(xiàn)在三個(gè)方面：首先，員工以往對(duì)組織規(guī)范的遵從情況塑造了其是否遵從組織規(guī)范的聲譽(yù)。對(duì)于遵從組織規(guī)范的員工，管理者傾向于認(rèn)為其建言行為也符合組織規(guī)范，因而更可能納言。其次，組織中往往存在和管理者納言相關(guān)的規(guī)范。比如，如果組織規(guī)范不希望員工挑戰(zhàn)權(quán)威，只鼓勵(lì)員工做好本職工作，那么管理者更可能對(duì)員工建言，特別是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的建言給出負(fù)面評(píng)價(jià)。事實(shí)上，一些和員工建言有關(guān)的組織規(guī)范也規(guī)定了管理者該如何對(duì)待員工建言，比如，良好的建言氛圍一方面固然鼓勵(lì)員工積極建言（Morrison等，2011），另一方面也對(duì)管理者納言做出了規(guī)定，即應(yīng)當(dāng)盡可能積極地對(duì)待員工建言，否則管理者行為有悖于良好的建言氛圍。最后，還有一些組織規(guī)范可能為管理者判斷員工建言是否恰當(dāng)提供了指導(dǎo)，組織規(guī)范是管理者判斷員工建言是否符合組織利益的重要參考標(biāo)準(zhǔn)之一，這可以從一些建言研究中得到佐證，Cialdini和Trost（1998）發(fā)現(xiàn)群體成員通常將遵守群體規(guī)范視作是維持或提升群體效能的途徑。換言之，管理者為了使組織獲益，將評(píng)估員工建言是否符合組織規(guī)范，進(jìn)而決定是否采納。

3.權(quán)力距離。權(quán)力距離是指組織中權(quán)力分布的平等程度（Clugston等，2000）。研究表明，權(quán)力距離深刻地影響著組織中的人際互動(dòng)（Leung等，2011）。管理者和員工之間的權(quán)力距離越大，管理者納言的可能性越低。兩方面的證據(jù)支持這種觀點(diǎn)：其一，權(quán)力距離大的組織傾向于要求下屬服從上級(jí)，華人組織中盛行父權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力就是一個(gè)生動(dòng)有力的證據(jù)（周建濤和廖建橋，2012）。在這種組織中，下屬通過建言向上司提出要求容易使后者覺得權(quán)威受到了挑戰(zhàn)，尊嚴(yán)受到了冒犯（Argyris和Schon，1978），進(jìn)而傾向于負(fù)面評(píng)價(jià)員工建言。其二，在上下級(jí)互動(dòng)中，上司和下屬之間的權(quán)力距離越大，前者往往對(duì)后者越不友善，這在人口特征（Zhang等，2011）研究中得到了驗(yàn)證。

（四）管理者特征對(duì)管理者納言的影響

管理者自身特點(diǎn)影響其對(duì)待員工建言的態(tài)度。有關(guān)說服理論的研究認(rèn)為，勸說對(duì)象自身對(duì)信息的處理過程會(huì)影響建言的說服效果，而情緒和認(rèn)知是影響信息加工過程的兩種基本的個(gè)體要素（段錦云，2012）。

1.情緒。情緒有積極情緒和消極情緒之分。根據(jù)擴(kuò)展—建構(gòu)理論（broaden-andbuild theory），積極情緒（比如快樂、感興趣或者充滿希望）不但有助于拓展個(gè)體的認(rèn)知和注意的范圍，使個(gè)體更加靈活開放，而且能夠促使個(gè)體積極地與他人互動(dòng)，并理性決策（Johnson等，2010）。相反，消極情緒（例如恐懼或憤怒）不但降低個(gè)體與他人互動(dòng)的意愿，而且干擾其理性決策，使其不能專注于當(dāng)前的問題?？梢?，情緒對(duì)個(gè)體決策過程具有重要影響。這一點(diǎn)同樣適用于管理者納言過程，即管理者的情緒會(huì)影響其對(duì)員工建言的認(rèn)知和決策。Gino和Schweitzer（2008）的實(shí)驗(yàn)研究證明，相比于消極情緒，感激等積極情緒有利于提高管理者對(duì)員工建言的判斷或認(rèn)知，進(jìn)而促使其接納員工建言。Dun和Schweitzer（2005）開展的有關(guān)消極情緒的研究提供了一致的證據(jù)：管理者的消極情緒影響其對(duì)建言者的信任，進(jìn)而導(dǎo)致其拒絕采納后者的建言。

2.認(rèn)知。認(rèn)知指的是個(gè)體通過形成概念、知覺、判斷或想象等心理活動(dòng)來獲取知識(shí)的過程（Nosek，2004）。Chiaburu等（2008）研究表明，風(fēng)險(xiǎn)性行為的觸發(fā)建立在非常復(fù)雜和精巧的認(rèn)知加工機(jī)制之上。如何評(píng)價(jià)和對(duì)待員工建言對(duì)于管理者、員工和組織都有潛在影響，因而將管理者納言看作風(fēng)險(xiǎn)性行為是合適的。因此，管理者在決定如何對(duì)待員工建言之前會(huì)對(duì)員工、建言內(nèi)容和情境進(jìn)行感知和判斷，從而對(duì)建言行為形成一定的認(rèn)知。Bandura（1986）研究表明，自我效能感和結(jié)果預(yù)期是影響個(gè)體認(rèn)知水平的重要因素。自我效能感指的是個(gè)體在多大程度上覺得自己有能力完成特定任務(wù)或行為。具體到員工建言，高自我效能感的管理者更相信自己能夠控制環(huán)境和解決問題（Parker等，2006），進(jìn)而促使其采納員工的建議。相反，低自我效能感的個(gè)體通常表現(xiàn)出不自信，面對(duì)問題選擇減少努力或放棄（Staples等，1998），對(duì)員工建言不予理睬。結(jié)果預(yù)期指的是個(gè)體對(duì)行為結(jié)果的信念（Bandura，1986）。認(rèn)為員工建言有助于提升組織效能，管理者較容易對(duì)納言形成正面預(yù)期。相反，認(rèn)為員工建言不能為組織帶來有益變化，管理者更可能對(duì)納言形成負(fù)面預(yù)期。

（五）信息收集因素對(duì)管理者納言的交互作用分析

前文分析了建言者、信息、情境和管理者特征相關(guān)因素對(duì)管理者納言的單獨(dú)影響，缺乏對(duì)不同因素同時(shí)作用于納言行為的研究，即沒有考慮信息收集因素對(duì)管理者納言的交互作用。因此，本文接下來將分析建言者、信息和情境之間可能存在的交互作用。前文提到建言者和信息屬于個(gè)體層次因素，情境屬于組織層次因素，為了使相關(guān)論述脈絡(luò)清晰，下文按這樣的順序進(jìn)行闡述：首先，分析兩個(gè)個(gè)體層次因素和組織層次因素的交互作用；其次，分析兩個(gè)個(gè)體層次因素之間的交互作用；最后，分析兩個(gè)個(gè)體層次因素和組織層次因素三者之間的交互作用。

第一，情境或者組織特征表明了組織對(duì)個(gè)體特定行為的態(tài)度，即界定了個(gè)體行為的恰當(dāng)性（Cialdini等，1998）。建言者的內(nèi)群體成員身份、專業(yè)性和可信賴性雖有助于促進(jìn)管理者納言，但若組織權(quán)力距離較大或者存在不鼓勵(lì)員工建言的規(guī)范，為塑造自身遵從組織規(guī)范的良好形象，即使管理者認(rèn)同員工建言是有價(jià)值的，考慮到個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)（Morrison等，2011），納言的可能性也會(huì)降低。相反，若組織中的權(quán)力距離較小或者組織對(duì)變革持歡迎態(tài)度，管理者納言的可能性將提高。

第二，員工提出的建言中若包括問題解決方案、證明組織存在問題的證據(jù)或者是表達(dá)對(duì)組織支持性的建言，將有助于得到管理者的積極評(píng)價(jià)（Whiting等，2012；Isenberg，1986；Burris，2012）。但是，若組織規(guī)范要求員工遵守現(xiàn)狀，不要試圖挑戰(zhàn)權(quán)威，管理者納言的可能性將降低。相反，若組織等級(jí)較弱或者持變革態(tài)度，管理者納言的可能性將提高。

第三，建言者和建言信息存在交互作用。比如，建言由具有內(nèi)群體成員身份或者專業(yè)性和可信賴性較高的員工提出（Zhang等，2015；Pornpitakpan，2004；Colquitt等，2007），建言中包括問題解決方法、證明組織存在問題的材料或發(fā)表支持性建言，管理者更可能認(rèn)可其建議。相反，若員工發(fā)表的是挑戰(zhàn)性建言，容易讓管理者產(chǎn)生權(quán)威受到挑戰(zhàn)或者尊嚴(yán)受到冒犯的感覺（Argyris和Schon，1978），進(jìn)而降低納言可能性。

第四，建言者、信息和情境之間存在交互作用。建言者特征影響管理者對(duì)信息源可信度的判斷，具體建言信息影響管理者對(duì)建言內(nèi)容的評(píng)估，情境因素提供了管理者辨別組織政策的依據(jù)。舉例來說，建言由管理者高度信任的員工提出，且提供了問題解決方案或者證據(jù)材料，但若組織缺乏推動(dòng)變革的意愿，管理者納言的可能性將降低。相反，若組織對(duì)變革持支持態(tài)度，管理者納言的可能性將提高。綜上，信息收集因素（建言者、信息和情境）對(duì)管理者納言產(chǎn)生交互影響。

五、研究結(jié)論與展望

（一）研究結(jié)論

本研究聚焦于員工建言的結(jié)果-管理者納言，構(gòu)建了管理者納言的說服過程模型，探討了管理者納言的影響因素。研究結(jié)論如下：第一，不僅管理者自身因素（比如情緒和認(rèn)知）影響其納言，而且建言者的特征（比如內(nèi)群體成員身份、專業(yè)性和可靠性）、建言信息（比如建言性質(zhì)、證據(jù)和方法）和建言發(fā)生的情境（比如建言時(shí)機(jī)、組織規(guī)范和權(quán)力距離）也影響其對(duì)建言說服力的判斷。第二，管理者對(duì)員工建言的反應(yīng)將反過來影響員工今后的建言決策。第三，管理者的情緒和認(rèn)知在與建言者、信息以及情境相關(guān)的因素和管理者納言之間起中介作用。第四，與建言者、信息以及情境相關(guān)的因素會(huì)交互影響管理者納言。

（二）研究不足和展望

從說服理論視角探討管理者納言，一方面為員工建言研究提供了一個(gè)新的視角，另一方面，也正因?yàn)槠湫路f性，所以研究中存在一些局限，有待未來研究進(jìn)一步拓展。

1.管理者納言的說服模型的拓展

首先，管理者納言影響因素的識(shí)別。本文依據(jù)說服理論，從建言者、信息、情境和管理者四個(gè)方面探討管理者何以納言，并且論述了其中的一些具體因素（比如建言時(shí)機(jī)和管理者的情緒）對(duì)于管理者納言的影響。未來研究的一項(xiàng)重要任務(wù)是識(shí)別其中至關(guān)重要的構(gòu)念，并在它們與管理者納言之間建立理論和實(shí)證聯(lián)系。

其次，對(duì)于其他人納言的探討?？紤]到管理者的重要性和論述的便利，本文僅關(guān)注管理者納言。未來的研究也應(yīng)關(guān)注其他人的納言行為，原因在于，工作團(tuán)隊(duì)化和工作組織扁平化是當(dāng)前組織工作的重要發(fā)展趨勢(shì)；由于這種趨勢(shì)，團(tuán)隊(duì)成員之間的交流對(duì)于促進(jìn)知識(shí)分享以及改進(jìn)團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效至關(guān)重要。就本文的研究?jī)?nèi)容而言，考察納言（而非僅僅是管理者納言）顯然有助于發(fā)展更加完備的納言模型。通過關(guān)注不同的納言者，未來的納言研究將能夠產(chǎn)出兼具理論和實(shí)踐價(jià)值的成果。比如，在工作場(chǎng)所中，不同人的納言行為的發(fā)生機(jī)制可能存在差異。對(duì)于這個(gè)問題的研究不但具有理論價(jià)值，而且對(duì)于員工建言行為具有實(shí)際的指導(dǎo)價(jià)值。

再次，對(duì)于納言在建言—納言循環(huán)中的角色的分析。在本文中，管理者納言主要是作為員工建言的結(jié)果而存在的。但是，我們?cè)谡撌鲋卸啻翁岬剑芾碚呒{言也可能會(huì)進(jìn)一步影響員工建言。因此，未來研究的一個(gè)努力方向是，把員工建言看作一個(gè)過程，探討在這一過程中建言者和受眾如何相互影響，共同塑造建言螺旋。特別有意思的一個(gè)研究議題可能是：在什么樣的情況下，員工的建言意愿和行為會(huì)螺旋上升或下降。

2.管理者納言的說服模型的驗(yàn)證

本研究的一項(xiàng)重要后續(xù)工作就是進(jìn)行相關(guān)的實(shí)證檢驗(yàn)。具體而言，未來的研究不僅應(yīng)實(shí)證檢驗(yàn)主效應(yīng)和中介效應(yīng)，以檢驗(yàn)—納言之間的作用機(jī)理，而且應(yīng)檢驗(yàn)信息收集因素（建言者、信息、情境相關(guān)因素）對(duì)管理者納言的交互影響，以便透徹理解各種因素對(duì)納言行為的復(fù)雜影響和作用邊界。

當(dāng)然，鑒于前面提出的模型的諸多拓展，未來的實(shí)證努力也應(yīng)該圍繞這些拓展展開。比如，員工建言和管理者納言之間的因果關(guān)系就是一個(gè)有價(jià)值的研究議題。

最后，我們建議在未來的研究中注意采用恰當(dāng)?shù)姆椒?。有三點(diǎn)可能特別重要：一是縱向研究設(shè)計(jì)，這是由模型的多階段特征決定的。二是數(shù)據(jù)的跨層次性，在我們的模型中，影響管理者納言的因素不但來源于不同個(gè)體（比如管理者和建言者），而且涉及不同層次（比如建言情境和建言者屬于不同的層次）。三是實(shí)地研究，正如文中所提及的，建言者、信息、情境等方面的若干因素對(duì)于管理者如何評(píng)估建言已經(jīng)在個(gè)別實(shí)驗(yàn)研究（Whiting等，2012）中得到了證實(shí)。鑒于建言在管理實(shí)踐中是一種重要的員工行為，建議未來的研究應(yīng)該在實(shí)地情境中檢驗(yàn)本文模型的可靠性和有效性。

主要參考文獻(xiàn)

［1］段錦云.員工建言和沉默之間的關(guān)系研究：諾莫網(wǎng)絡(luò)視角［J］.南開管理評(píng)論，2012，（4）：80-88.

［2］段錦云，黃彩云.變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工建言的影響機(jī)制再探：自我決定的視角［J］.南開管理評(píng)論，2014，（4）：98-109.

［3］段錦云，張倩.建言行為的認(rèn)知影響因素、理論基礎(chǔ)及發(fā)生機(jī)制［J］.心理科學(xué)進(jìn)展，2012，（1）：115-126.

［4］魏昕，張志學(xué).上級(jí)何時(shí)采納促進(jìn)性或抑制性進(jìn)言？——上級(jí)地位和下屬專業(yè)度的影響［J］.管理世界，2014，（1）：132-143.

［5］易洋，朱蕾.下屬建言與領(lǐng)導(dǎo)納言——基于ELM理論一個(gè)被中介的調(diào)節(jié)模型［J］.南方經(jīng)濟(jì)，2015，（7）：93-107.

［6］Beatty M J，Behnke R R.Teacher credibility as a function of verbal content and paralinguistic cues［J］.Communication Quarterly，1980，28（1）：55-59.

［7］Burris E R.The risks and rewards of speaking up：Managerial responses to employee voice［J］.Academy of Management Journal，2012，55（4）：851-875.

［8］Burris E R，Detert J R，Chiaburu D S.Quitting before leaving：The mediating effects of psychological attachment and detachment on voice［J］.Journal of Applied Psychology，2008，93（4）：912-922.

［9］Burris E R，Detert J R，Romney A C.Speaking up vs.being heard：The disagreement around and outcomes of employee voice［J］.Organization Science，2013，24（1）：22-38.

［10］Clugston M，Howell J P，Dorfman P W.Does cultural socialization predict multiple bases and foci of commitment？［J］.Journal of Management，2000，26（1）：5-30.

［11］Colquitt J A，Scott B A，LePine J A.Trust，trustworthiness，and trust propensity：A meta-analytic test of their unique relationships with risk taking and job performance［J］.Journal of Applied Psychology，2007，92（4）：909-927.

［12］Detert J R，Treviòo L K.Speaking up to higher-ups：How supervisors and skip-level leaders influence employee voice［J］.Organization Science，2010，21（1）：249-270.

［13］Deutsch M，Gerard H B.A study of normative and informational social influences upon individual judgment［J］.Journal of Abnormal and Social Psychology，1955，51（3）：629-636.

［14］Dunn J R，Schweitzer M E.Feeling and believing：The influence of emotion on trust［J］.Journal of Personality and Social Psychology，2005，88（5）：736-748.

［15］Dutton J E，Ashford S J，O'Neill R M，et al.Moves that matter：Issue selling and organizational change［J］.Academy of Management Journal，2001，44（4）：716-736.

［16］Eagly A H，Wood W，Chaiken S.Causal inferences about communicators and their effect on opinion change［J］.Journal of Personality and Social Psychology，1978，36（4）：424-435.

［17］Gino F，Schweitzer M E.Blinded by anger or feeling the love：How emotions influence advice taking［J］.Journal of Applied Psychology，2008，93（5）：1165-1173.

［18］Grant A M，Ashford S J.The dynamics of proactivity at work［J］.Research in Organizational Behavior，2008，28：3-34.

［19］Grant A M，Parker S，Collins C.Getting credit for proactive behavior：Supervisor reactions depend on what you value and how you feel［J］.Personnel Psychology，2009，62（1）：31-55.

［20］Green S G，Anderson S E，Shivers S L.Demographic and organizational influences on leader-member exchange and related work attitudes［J］.Organizational Behavior and Human Decision Processes，1996，66（2）：203-214.

［21］Hovland C I，Janis I L，Kelley H H.Communication and persuasion：Psychological studies of opinion change［M］.New Haven，CT：Yale University Press，1953.

［22］Isenberg D J.Group polarization：A critical review and meta-analysis［J］.Journal of Personality and Social Psychology，1986，50（6）：1141-1151.

［23］Johnson K J，Waugh C E，F(xiàn)redrickson B L.Smile to see the forest：Facially expressed positive emotions broaden cognition［J］.Cognition and Emotion，2010，24（2）：299-321.

［24］Judge T A，F(xiàn)erris G R.Social context of performance evaluation decisions［J］.Academy of Management Journal，1993，36（1）：80-105.

［25］Leung K，Brew F P，Zhang Z X，et al.Harmony and conflict：A cross-cultural investigation in China and Australia［J］.Journal of Cross-Cultural Psychology，2011，42（5）：795-816.

［26］Liang J，F(xiàn)arh J L.Promotive and prohibitive voice behavior in organizations：A two-wave longitudinal examination［A］.Third International Association of Chinese Management Research Conference，Guangzhou，China［C］.Guangzhou，China，2008.

［27］Liang J，F(xiàn)arh C I C，F(xiàn)arh J L.Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice：A two-wave examination［J］.Academy of Management Journal，2012，55（1）：71-92.

［28］Maynes T D，Podsakoff P M.Speaking more broadly：An examination of the nature，antecedents，and consequences of an expanded set of employee voice behaviors［J］.Journal of Applied Psychology，2014，99（1）：87-112.

［29］Milliken F J，Morrison E W，Hewlin P F.An exploratory study of employee silence：Issues that employees don't communicate upward and why［J］.Journal of Management Studies，2003，40（6）：1453-1476.

［30］Morrison E W.Employee voice and silence［J］.Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior，2014，1：173-197.

［31］Morrison E W，Milliken F J.Organizational silence：A barrier to change and development in a pluralistic world［J］.Academy of Management Review，2000，25（4）：706-725.

［32］Morrison E W，Wheeler-Smith S L，Kamdar D.Speaking up in groups：A cross-level study of group voice climate and voice［J］.Journal of Applied Psychology，2011，96（1）：183-191.

［33］Ng T W H，F(xiàn)eldman D C.Employee voice behavior：A meta-analytic test of the conservation of resources framework［J］.Journal of Organizational Behavior，2012，33（2）：216-234.

［34］Nosek，J T.Group cognition as a basis for supporting group knowledge creation and sharing［J］.Journal of Knowledge Management，2004，8（4）：54-64.

［35］Parker S K，Williams H M，Turner N.Modeling the antecedents of proactive behavior at work［J］.Journal of Applied Psychology，2006，91（3）：636-652.

［36］Perlow L A，Repenning N P.The dynamics of silencing conflict［J］.Research in Organizational Behavior，2009，29：195-223.

［37］Pornpitakpan C.The persuasiveness of source credibility：A critical review of five decades' evidence［J］.Journal of Applied Social Psychology，2004，34（2）：243-281.

［38］Seibert S E，Kraimer M L，Crant J M.What do proactive people do？ A longitudinal model linking proactive personality and career success［J］.Personnel Psychology，2001，54（4）：845-874.

［39］Staples D S，Hulland J S，Higgins C A.A self-efficacy theory：Explanation for the management of remote workers in virtual organizations［J］.Journal of Computer-Mediated Communication，1998，3（4）：758-776.

［40］Tangirala S，Ramanujam R.Employee silence on critical work issues：The cross level effects of procedural justice climate［J］.Personnel Psychology，2008，61（1）：37-68.

［41］Wei L Q，Chiang F F T，Wu L Z.Developing and utilizing network resources：Roles of political skill［J］.Journal of Management Studies，2012，49（2）：381-402.

［42］Whiting S W，Maynes T D，Podsakoff N P，et al.Effects of message，source，and context on evaluations of employee voice behavior［J］.Journal of Applied Psychology，2012，97（1）：159-182.

［43］Whiting S W，Podsakoff P M，Pierce J R.Effects of task performance，helping，voice，and organizational loyalty on performance appraisal ratings［J］.Journal of Applied Psychology，2008，93（1）：125-139.

［44］Yukl G，Seifert C F，Chavez C.Validation of the extended influence behavior questionnaire［J］.The Leadership Quarterly，2008，19（5）：609-621.

［45］Zhang L，Deng Y L，Zhang X，et al.Why do Chinese employees build supervisor-subordinate guanxi？ A motivational analysis［J］.Asia Pacific Journal of Management，2015，32（3）：571-826.

［46］Zhang L，Ji W，Tao J L，et al.Who shall leave？How CEO preference and power affect executive turnover in Chinese listed companies［J］.Corporate Governance：An International Review，2011，19（6）：547-561.

The Reasons for Voice Endorsement：Research Based on Persuasion Theory

Zhang Long，Li Xiang
（School of Business，Hohai University，Nanjing 211100，China）

The voice endorsement from managers has impacts on subsequent employee voice behavior and organizational changes.Drawing on the persuasion theory，this paper firstly points out that voice persuasiveness is an important factor affecting voice endorsement.It then builds a persuasion process model of voice endorsement and argues that the voice persuasiveness is mainly embodied in four aspects，namely voice sources，information，context and managers.It next elaborates the effect of some specific factors closely related to these four aspects，i.e.，employees' in-group membership，expertise & trustworthiness，voice framing，evidence & solution provided，voice timing，organizational norms & power distance，and managers' affect & cognition，on voice endorsement.It helps to deeply understand the consequences of employee voice，and provides reference significance for the research on the formation mechanism of voice endorsement.

employee voice；voice endorsement；persuasion theory；process model；persuasiveness

F270

A

1001-4950（2016）09-0080-13

10.16538/j.cnki.fem.2016.09.006

（責(zé)任編輯：子文）

2016-05-09

國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目（15BGL094）

張龍（1978—），男，河海大學(xué)商學(xué)院副教授（通訊作者）；李想（1989—），男，河海大學(xué)商學(xué)院研究生。