在面臨新的商業(yè)環(huán)境時(shí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型分兩種：被迫轉(zhuǎn)型和預(yù)見性轉(zhuǎn)型。通常來說，能夠做到預(yù)見性轉(zhuǎn)型的企業(yè)鳳毛麟角。當(dāng)企業(yè)有非常嚴(yán)密的管理體系時(shí)，將很難發(fā)生預(yù)見性轉(zhuǎn)型，因?yàn)槠髽I(yè)所有資源都集中在可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)上，一旦不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)來臨，企業(yè)將完全措手不及。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮帶給傳統(tǒng)企業(yè)一個(gè)非常痛苦、非常艱難的抉擇，要么依然防守著、捍衛(wèi)著成就了自己、又在新的商業(yè)環(huán)境下束縛著自己的商業(yè)模式，要么擁抱互聯(lián)網(wǎng)，眼睜睜地看著自己的核心利潤(rùn)業(yè)務(wù)被自己無情地干掉。不僅原有的成功的商業(yè)模式被無情地白宮，而且內(nèi)部的管理體系也需要重新變革。

一、傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新困境

傳統(tǒng)企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型需要正視艱險(xiǎn)抉擇，需要擺脫創(chuàng)新困境?？偟膩碚f，傳統(tǒng)企業(yè)面臨以下創(chuàng)新困境：

1.地位束縛

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)視而不見，隨之導(dǎo)致增長(zhǎng)出現(xiàn)嚴(yán)重停滯的最主要因素往往來自“優(yōu)勢(shì)地位的束縛”。因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)以追求效率為中心，以科層為導(dǎo)向的管理模式已經(jīng)根植人心，這是制約和阻礙互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的重要因素，而且成功的優(yōu)勢(shì)地位會(huì)蒙蔽人的雙眼，束縛人的手腳，沒有意識(shí)去投入足夠多的資源在互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新上。

傳統(tǒng)企業(yè)因?yàn)槔卫蔚卣紦?jù)優(yōu)勢(shì)地位，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的進(jìn)化、對(duì)外部環(huán)境的演變反應(yīng)更加遲鈍，互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新變緩。當(dāng)察覺危機(jī)到來的時(shí)候，所做改變太少、改變時(shí)機(jī)太遲。當(dāng)“互聯(lián)網(wǎng)+”新興細(xì)分市場(chǎng)的突破性創(chuàng)新不能滿足大企業(yè)的增長(zhǎng)需求，使得大企業(yè)在創(chuàng)新資源分配上很難將足夠的資源集中在細(xì)分市場(chǎng)和小型市場(chǎng)的開發(fā)上，導(dǎo)致突破性創(chuàng)新的動(dòng)力不夠。而這些不被傳統(tǒng)企業(yè)重視的“互聯(lián)網(wǎng)+”小市場(chǎng)和創(chuàng)新項(xiàng)目，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的催化之下，極有可能發(fā)展成大市場(chǎng)、大項(xiàng)目。

2.戰(zhàn)略失察

傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新成功率不高的原因在于持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新兩個(gè)戰(zhàn)略的根本不同。對(duì)于持續(xù)性創(chuàng)新，企業(yè)有章可循，大多數(shù)創(chuàng)新管理人員都知道如何依據(jù)切實(shí)可行的分析和規(guī)劃來開展創(chuàng)新活動(dòng)。但是對(duì)于高度不確定的互聯(lián)網(wǎng)，催生新市場(chǎng)的顛覆性創(chuàng)新，是無法用常規(guī)的市場(chǎng)調(diào)研和常規(guī)的策劃眼光來進(jìn)行解讀和預(yù)測(cè)的。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，越是高層越是拒絕改變，越是聽不到一線的炮火；有些傳統(tǒng)企業(yè)雖然意識(shí)到消費(fèi)者發(fā)生了戰(zhàn)略性的變化，但由于優(yōu)勢(shì)地位的束縛，沒有啟動(dòng)與變化同步的互聯(lián)網(wǎng)思維變革創(chuàng)新，自然就出現(xiàn)發(fā)展停滯了。

3.系統(tǒng)失靈

導(dǎo)致不能互聯(lián)網(wǎng)化的第三大問題是創(chuàng)新管理體系的系統(tǒng)性失靈。比如，企業(yè)給了創(chuàng)新工作和創(chuàng)新產(chǎn)品一定的研發(fā)和市場(chǎng)傾斜，但創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制是一套，薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系又是另外一套。盡管領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新戰(zhàn)略是應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，但是真正在資源傾斜時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)線下傳統(tǒng)渠道比線上渠道容易出業(yè)績(jī)得多，這樣為保證老產(chǎn)品、老渠道，在研發(fā)、市場(chǎng)、營(yíng)銷、考核上，會(huì)抵觸突破性創(chuàng)新。當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新管理出現(xiàn)失靈、創(chuàng)新止步不前時(shí)，新生企業(yè)卻逐漸發(fā)展壯大。重啟互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新流程具有投入期長(zhǎng)、反饋慢、回收緩的特點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化失靈的問題需要較長(zhǎng)的時(shí)間，補(bǔ)救和挽回需要更長(zhǎng)的時(shí)間。

4.人才缺失

人才的吸引、培養(yǎng)和保留一直是一些傳統(tǒng)企業(yè)引以為豪的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，公司的人才留存率非常高，但這恰恰成了很多傳統(tǒng)企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展增長(zhǎng)停滯的主要因素。傳統(tǒng)企業(yè)的老板面臨著互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的人才難題。在以執(zhí)行力為主導(dǎo)的傳統(tǒng)企業(yè)，很難產(chǎn)生適應(yīng)高度不確定性、以創(chuàng)新為主的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型人才。如何內(nèi)部?jī)?chǔ)備、產(chǎn)生這些人才呢？管理能力都是在實(shí)踐中塑造的，一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)、一次項(xiàng)目的失敗、一個(gè)新領(lǐng)域的工作，都能提升管理能力。

要實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，并非是將互聯(lián)網(wǎng)的人才、文化引入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，嫁接到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。更重要的是，應(yīng)該在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，植入適合轉(zhuǎn)型的人才。而這種人才應(yīng)該具有創(chuàng)新精神并且能夠不斷引進(jìn)、探索互聯(lián)網(wǎng)的知識(shí)和方法。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)或許比互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更為有效和適合。

5.績(jī)效迷向

從傳統(tǒng)企業(yè)來看，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，對(duì)形勢(shì)判斷失誤，對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)變化反應(yīng)冷淡，包括導(dǎo)向、績(jī)效、考核、評(píng)估體系未適時(shí)調(diào)整都被視為阻礙互聯(lián)網(wǎng)的原因。很多企業(yè)在年度發(fā)展戰(zhàn)略中，屢次提到互聯(lián)網(wǎng)化的問題，但在考核體系中，卻仍然用傳統(tǒng)方式進(jìn)行考核，這是一只龐大的攔路虎。

績(jī)效評(píng)估指標(biāo)需要根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略、趨勢(shì)和發(fā)展階段進(jìn)行調(diào)整，其中包括政策導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估指標(biāo)、創(chuàng)新評(píng)價(jià)以及財(cái)務(wù)目標(biāo)，需要具有一定的靈活性，以確保關(guān)鍵評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的有效性和相關(guān)性。如果在確定互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略后，不投入與互聯(lián)網(wǎng)化目標(biāo)相匹配的資源，也不投入人才和才能，那就是一句空喊的口號(hào)。

6.技術(shù)錯(cuò)認(rèn)

傳統(tǒng)企業(yè)非常容易走兩個(gè)極端，一方面錯(cuò)把技術(shù)進(jìn)步當(dāng)做互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的全部，另一方面把互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型作為普通的變革。不要以為技術(shù)領(lǐng)先就是全部領(lǐng)先，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)是可以學(xué)習(xí)到的，互聯(lián)網(wǎng)人才也是可以招聘到的。

事實(shí)上，能夠讓谷歌脫穎而出、出奇制勝、與眾不同的并不是其技術(shù)的領(lǐng)先或者是商業(yè)模式的領(lǐng)先，而是其持續(xù)創(chuàng)新的管理模式和不斷進(jìn)化的管理基因——極度扁平的結(jié)構(gòu)、節(jié)點(diǎn)與節(jié)點(diǎn)順暢溝通的網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)、對(duì)創(chuàng)新認(rèn)可的企業(yè)文化，以及對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目多樣化的生態(tài)。

7.組織拖累

每一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)都在談?wù)搫?chuàng)新，但是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否符合互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的新要求呢？具體來說，企業(yè)是否具備了互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新流程方面的條件，是否將人力、資源、原材料、信息以及技術(shù)轉(zhuǎn)化為符合互聯(lián)網(wǎng)化的要求？是否對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新作出優(yōu)先決策的原則，是否對(duì)于延續(xù)性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新都給予同樣的人力、物力支持？是否有足夠的冒險(xiǎn)意識(shí)，敢于鼓勵(lì)失敗、鼓勵(lì)嘗試？

二、企業(yè)的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正在深刻地改變著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨著要么被顛覆、要么去積極面對(duì)的艱難選擇。面對(duì)這個(gè)巨大的機(jī)遇和重大的挑戰(zhàn)，對(duì)所有產(chǎn)業(yè)而言，誰能抓住這一輪新的趨勢(shì)，率先成功轉(zhuǎn)型升級(jí)，誰就能擁有新的未來。面對(duì)創(chuàng)新困境，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該如何突破呢？

1.忘記過往優(yōu)勢(shì)，卸載傳統(tǒng)理念

在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，諾基亞、摩托羅拉、戴爾這些行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以在一夜之間成為家喻互曉的落伍者，而極具創(chuàng)新精神，沒有對(duì)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)形成依賴的新貴們，如小米、特斯拉等，在不同于傳統(tǒng)企業(yè)的價(jià)值鏈上起步，并在很短的時(shí)間內(nèi)超過了傳統(tǒng)企業(yè)。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，要想保持成功，應(yīng)該卸載曾經(jīng)不管多么成功的思維模式，快速切斷對(duì)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的依賴，包括卸載傳統(tǒng)的管理手段、傳統(tǒng)的管理體系、傳統(tǒng)的產(chǎn)品價(jià)值鏈條，卸載過去的成功和過去的充沛資源，重塑企業(yè)文化和管理體制，大膽變革和創(chuàng)新，掙脫創(chuàng)新者的困境和枷鎖。

2.關(guān)注邊緣地區(qū)。發(fā)現(xiàn)進(jìn)化信號(hào)

在公司的組織層級(jí)中，越是高層越傾向于拒絕承認(rèn)那些令人不安、變化的信號(hào)，而這些市場(chǎng)變化中蛛絲馬跡的信號(hào)無疑是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)化進(jìn)化的信號(hào)，也是“互聯(lián)網(wǎng)+”的啟動(dòng)點(diǎn)。能夠產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新的地方，也往往是消費(fèi)群體變化的地方，更是增長(zhǎng)點(diǎn)。核心信號(hào)的評(píng)估在于三類顧客群體：零消費(fèi)者、未充分滿足消費(fèi)者、過分滿足消費(fèi)者，其中第一類群體的市場(chǎng)往往會(huì)出現(xiàn)破壞性創(chuàng)新，第二類群體的市場(chǎng)以延續(xù)性創(chuàng)新為主，第三類群體的市場(chǎng)以低端破壞創(chuàng)新和替代性創(chuàng)新為主。

傳統(tǒng)企業(yè)永遠(yuǎn)不要幻想并企圖從正面進(jìn)攻占據(jù)互聯(lián)網(wǎng)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而應(yīng)該在其弱勢(shì)、側(cè)翼、產(chǎn)業(yè)的邊界進(jìn)行抗擊。

3.重建企業(yè)文化，改變流程體系

重啟互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)主要看兩個(gè)因素：是否具備動(dòng)機(jī)，是否具備能力。動(dòng)機(jī)即愿不愿轉(zhuǎn)型及為何而轉(zhuǎn)型；能力即獲取創(chuàng)新資源，將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)并提供給消費(fèi)者的能力。當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)具備互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新動(dòng)機(jī)和能力時(shí)，進(jìn)程就會(huì)加快，創(chuàng)新就會(huì)出現(xiàn)，否則創(chuàng)新就會(huì)受到抑制。

一個(gè)行業(yè)和企業(yè)的價(jià)值觀或者企業(yè)文化是否將互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新的因素植入其中，對(duì)于實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)重啟有重要的意義。

“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)流程必須針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)為消費(fèi)者提供價(jià)值或者解決特定任務(wù)，為此專門設(shè)計(jì)的流程才會(huì)有效運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于“互聯(lián)網(wǎng)+”和互聯(lián)網(wǎng)化的業(yè)務(wù)，需要不斷地探索和驗(yàn)證，在驗(yàn)證之后要迅速進(jìn)行更多投入，然后快速推進(jìn)市場(chǎng)，所以這個(gè)流程是全新的流程。在探索階段，需要進(jìn)行大膽假設(shè)、多次測(cè)試、嚴(yán)格篩選，并將其落實(shí)到更為周全的決策流程。在執(zhí)行階段，若找到了可行、清晰的策略，就需要嚴(yán)格執(zhí)行。

此外，要盡快培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)突破性創(chuàng)新的管理人才，著眼于“新的角度”、“勇于接受挑戰(zhàn)”、“從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)”、“快速的需求并利用反饋”、“學(xué)會(huì)提問”等素質(zhì)的培養(yǎng)，使得突破性創(chuàng)新的成功概率最大化。

4.隔絕原有母體，形成單獨(dú)組織

如果互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新和變革項(xiàng)目與傳統(tǒng)項(xiàng)目在同一組織，那就會(huì)與它們進(jìn)行優(yōu)先順序比較，很難冒出頭來，如果回報(bào)率、利潤(rùn)額和傳統(tǒng)項(xiàng)目在同一起跑線上比較，一定會(huì)死翹翹。“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展是未來可持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力，若要成功轉(zhuǎn)型，就需要一個(gè)獨(dú)立的組織，一個(gè)隔離于母企業(yè)傳統(tǒng)文化、流程的組織。

對(duì)于想要繼續(xù)堅(jiān)持延續(xù)性創(chuàng)新，但顛覆性創(chuàng)新又沒完全形成時(shí)，最好的辦法是設(shè)立一個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)或獨(dú)立單元，專門面向顛覆性創(chuàng)新獨(dú)立展開新業(yè)務(wù)，讓兩種創(chuàng)新各行其道。

對(duì)于想通過顛覆性創(chuàng)新來成長(zhǎng)的企業(yè)，也許無法擺脫延續(xù)性創(chuàng)新的約束，就需要另外一個(gè)平行的流程為潛在的顛覆性創(chuàng)新開道。

只有當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和品牌、架構(gòu)無法面對(duì)或者不具備推動(dòng)顛覆性創(chuàng)新的時(shí)候，創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)組織才有意義。

5.重構(gòu)商業(yè)模式，爭(zhēng)奪話語權(quán)

在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，商業(yè)模式隨著技術(shù)、消費(fèi)群體以及消費(fèi)行為的改變，無時(shí)無刻不在重構(gòu)和迭代。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和商業(yè)模式并非新興的互聯(lián)網(wǎng)公司所獨(dú)有的時(shí)候，傳統(tǒng)企業(yè)的絕地反擊就開始了。傳統(tǒng)企業(yè)殺入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，借助固有的優(yōu)勢(shì)，至少比互聯(lián)網(wǎng)公司所需要打造的雙邊市場(chǎng)更具有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗恍枰獦?gòu)建單邊市場(chǎng)即可。

在互聯(lián)網(wǎng)不斷蓬勃發(fā)展的過程中，消費(fèi)者越來越依賴平臺(tái)型的產(chǎn)品（如電商、團(tuán)購(gòu)、搜索引擎）來搜尋或采購(gòu)產(chǎn)品。傳統(tǒng)企業(yè)被網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的各種認(rèn)證、導(dǎo)流、促銷費(fèi)用壓榨得喘不過氣來。但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)有了新的策略可以選擇，傳統(tǒng)企業(yè)通過不斷提高信息化支撐體系，推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，將原來屬于自己的用戶逐步帶回到自己的領(lǐng)域。事實(shí)上，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)更有利，當(dāng)多個(gè)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)更容易獲得有利位置。只要能聚合客戶，提高黏度，提高服務(wù)，即使平臺(tái)再小，傳統(tǒng)企業(yè)也能占有不小的市場(chǎng)。

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南航——互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型成功典范

作為全國(guó)數(shù)一數(shù)二的航空公司，南航的旅客運(yùn)輸量、航班數(shù)量、飛行小時(shí)、航線數(shù)目、機(jī)隊(duì)規(guī)模在國(guó)內(nèi)航空公司中均排前列，其官方訂票的數(shù)量也越來越多。

南航的微信在2014年也已經(jīng)有了接近200萬的用戶，很多旅客都通過微信查航班、辦理值機(jī)、查詢延誤信息等，而且南航的業(yè)務(wù)部門也非常注重微信的應(yīng)用，連特價(jià)宣傳也在微信上實(shí)施，甚至將呼叫中心的一些業(yè)務(wù)都放到了微信平臺(tái)上，以使乘客可以更多地通過微信呼叫后臺(tái)的人來解決問題，從而降低短信、電話的費(fèi)用。

但是，微信只是南航五大服務(wù)平臺(tái)之一，是繼短信、呼叫中心95539、網(wǎng)站、App之后的平臺(tái)，而且旅客有的喜歡用微信，有的喜歡用App，有的喜歡用電話，因此每一種渠道對(duì)于南航而言都很重要。

作為中國(guó)民航的排頭兵，它創(chuàng)造了中國(guó)的第一張電子客票，第一個(gè)電子貨單，第一個(gè)電子登機(jī)牌，南航的信息化帶動(dòng)了整個(gè)行業(yè)在往前進(jìn)步。

隨著飛行出行的人越來越多，在掌握大量的數(shù)據(jù)和消費(fèi)者之后，南航的信息化在未來更多的是發(fā)展企業(yè)應(yīng)用的互聯(lián)網(wǎng)化。極有可能反侵蝕新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也有可能同時(shí)向社交化、互聯(lián)網(wǎng)商品化發(fā)展。