胡述芬+孫若+孫瑞琴

摘 要：薪酬管理是指根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過管理制度的設(shè)計(jì)與完善，薪酬激勵(lì)計(jì)劃的編制與實(shí)施，最大限度地發(fā)揮各種薪酬形式如工資、獎(jiǎng)金和福利等的激勵(lì)作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，本文回顧寬帶薪酬相關(guān)理論并分析寬帶薪酬的優(yōu)缺點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：寬帶薪酬；理論回顧；優(yōu)缺點(diǎn)研究

一、國外寬帶薪酬研究綜述

R.韋恩.蒙迪，羅伯特.M.諾埃，沙恩.R.普雷梅克斯（2003）研究認(rèn)為崗位評(píng)估是企業(yè)實(shí)施或采用寬帶薪酬的基礎(chǔ)。Anony（1995），Dawne Shand（2000）認(rèn)為，企業(yè)可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶。Martin（1993）設(shè)計(jì)出了寬帶薪酬適用性調(diào)查表，將其發(fā)表于《Is Broad banding Right For Your Organization？ 》文章中，企業(yè)可以通過填寫問卷來判定自己是否適宜采用寬帶薪酬。Mondy R.W，Noe R.M&Premeaux S.R（2002）認(rèn)為寬帶薪酬也許會(huì)導(dǎo)致組織控制成本的增加，使組織在成本控制方面有一定的壓力。

二、國內(nèi)寬帶薪酬研究綜述

胡順榮（2012）認(rèn)為寬帶薪酬不是解決所有薪酬管理問題的萬用靈藥，運(yùn)用這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的企業(yè)中有成功者，也有失敗者。它在那種新型的“無邊界”組織以及強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團(tuán)隊(duì)中非常有用。

吳翠雅（2012）認(rèn)為寬帶薪酬實(shí)施時(shí)應(yīng)遵循以下原則：戰(zhàn)略匹配原則；內(nèi)部公平原則；文化適應(yīng)原則；全面激勵(lì)原則、經(jīng)濟(jì)性原則。

高玉潔（2012）認(rèn)為在具體設(shè)計(jì)寬帶薪酬時(shí)，需注意以下幾點(diǎn)：應(yīng)著力體現(xiàn)員工的能力和素質(zhì)，激勵(lì)員工努力提高自己；在技能工資和績效工資的分配比例上，應(yīng)根據(jù)職位的不同采用不同的比例，以更有效的激勵(lì)員工；在績效工資的設(shè)定上，需要考慮公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，使員工能從公司的整體利益出發(fā)，將自己的切身利益與公司發(fā)展緊密聯(lián)系起來，以促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

李友德（2009）認(rèn)為我國企業(yè)推行寬帶薪酬，需要關(guān)注以下問題：要明確企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略；要認(rèn)清行業(yè)特點(diǎn)和競爭對(duì)手；出臺(tái)前要廣泛征求意見，要設(shè)計(jì)試用期和過渡期；傳統(tǒng)薪酬體系運(yùn)行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬。

趙曉丹（2013）認(rèn)為寬帶薪酬會(huì)給企業(yè)及員工帶來一些消極影響，體現(xiàn)在：減弱對(duì)工資的控制能力，使員工忽視晉升機(jī)會(huì)；將從對(duì)職務(wù)的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向?qū)θ说脑u(píng)價(jià)，造成維護(hù)公平困難；使得工資支付水平偏離市場的標(biāo)準(zhǔn)。

三、寬帶薪酬的優(yōu)勢

（一）支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬所維護(hù)和強(qiáng)化的嚴(yán)格的等級(jí)制，可以說是為扁平型組織結(jié)構(gòu)量身定做的。有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭有著積極的意義。

（二）能夠引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高。在寬帶薪酬體系中，員工不需要為薪酬的增長而追求職位晉升，而是要注重發(fā)展企業(yè)所需的技能和能力，做好公司認(rèn)為關(guān)鍵的事情就可以獲得薪酬的增長。

（三）有利于職位的輪換。在寬帶薪酬體系中，過去處于不同薪酬等級(jí)的職位被納入到同一個(gè)薪酬等級(jí)之中，在對(duì)員工進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)所遇到的阻力就會(huì)小很多。此外，企業(yè)可因此減少過去因員工職位的細(xì)微變動(dòng)而必須做的大量行政工作，如職位稱呼變動(dòng)、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、更新系統(tǒng)、調(diào)整社會(huì)保險(xiǎn)投?；鶖?shù)，更新檔案等等。

（四）能夠密切配合勞動(dòng)力市場上的供求變化。在寬帶薪酬體系中，薪酬水平是以薪酬市場調(diào)查數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)的。因此，薪酬水平的定期調(diào)整使得企業(yè)能把握其在勞動(dòng)力市場上的競爭力，同時(shí)有利于企業(yè)控制薪酬成本。

四、寬帶薪酬的局限性

相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬，寬帶薪酬也存在以下局限性：

（一）易于顯現(xiàn)逐利性。在寬帶薪酬體系中，當(dāng)無法解決員工既實(shí)現(xiàn)職務(wù)晉升又取得較高薪酬這一難題時(shí)，則退而求其次，專注于追求較高薪酬，以匹配員工的付出。不失為一種解決員工總體收益公平的好方法。但是，面對(duì)晉升與薪酬，當(dāng)員工只要自我感知無法實(shí)現(xiàn)前者時(shí)，該薪酬體系就把員工利益的滿足幾乎導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)利益。

（二）可能導(dǎo)致員工歸屬感下降。由于寬帶薪酬的評(píng)估主要來源于員工對(duì)公司的績效，績效就成為衡量員工工作狀況最重要的方面。只有良好的績效才能意味著薪酬提高，會(huì)給員工心理造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感，從而對(duì)組織的歸屬感下降。

（三）導(dǎo)致凝聚力減弱。在寬帶薪酬體系中，薪酬依賴于員工的績效，本質(zhì)上是依賴于個(gè)人績效，從而導(dǎo)致內(nèi)部競爭個(gè)體化。即使在績效管理中納入“團(tuán)隊(duì)績效”因素，也往往是迫于提高個(gè)人績效而加入到團(tuán)隊(duì)合作。這種現(xiàn)象將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的向心力和凝聚力下降，直接削弱組織的對(duì)外競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]曾湘泉.薪酬管理（第二版）[M].中國人民大學(xué)出版社.2010.

[2]中國就業(yè)培訓(xùn)指導(dǎo)中心.企業(yè)人力資源管理師（三級(jí)）（第二版）[M].中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社.2007.