顏曉梅

（大冶有色金屬集團控股有限公司人力資源部，湖北　黃石　435000）

市場導(dǎo)向下的精益化全員績效管理體系建設(shè)
———以大冶有色公司為例

顏曉梅

（大冶有色金屬集團控股有限公司人力資源部，湖北黃石435000）

精益化績效管理作為戰(zhàn)略性人力資源管理的核心職能之一，是激發(fā)人力資源活力、提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平和加快企業(yè)發(fā)展的有效途徑。本文結(jié)合大冶有色公司實際，構(gòu)建開展以全員應(yīng)用為基礎(chǔ)，以市場化績效量化考核為手段，以公司業(yè)績提升為目標(biāo)，以系統(tǒng)建設(shè)為平臺的全員精益化績效管理體系建設(shè)，全面發(fā)揮績效管理在加速公司發(fā)展中的戰(zhàn)略驅(qū)動作用。

精益化績效管理；市場化績效考核；體系建設(shè)

一、全員精益化績效管理體系建設(shè)的內(nèi)涵

精益化績效管理是基于精益思想的績效管理體系，是管理者和員工就工作目標(biāo)與如何高效實現(xiàn)目標(biāo)達成共識的過程，也是一種基于股東和客戶角度上的價值增值的思考過程，作用于當(dāng)前的生產(chǎn)管理流程，使得流程優(yōu)化并且使信息技術(shù)在生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中靈活運用。有效的績效管理從一開始便有計劃地展開，注重工作結(jié)果的同時不偏廢工作過程，更強調(diào)未來績效的提審，從而能夠解決問題，有效地實現(xiàn)本公司系統(tǒng)性優(yōu)化。這種新思想的原理主要是：由系統(tǒng)變革面向流程思考；流程質(zhì)量決定產(chǎn)品質(zhì)量；每個流程都有其相對應(yīng)的流程管理標(biāo)準(zhǔn)；流程負(fù)責(zé)人是技術(shù)專家也是優(yōu)秀的管理者。

表1　公司關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）示例

精益績效管理的目標(biāo)體系是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)出、并圍繞組織流程開展的。它針對流程設(shè)定目標(biāo)或關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），層層映射下去，激勵每位員工通過自身的努力來完成組織的目標(biāo)。通過績效管理過程，績效目標(biāo)體系落實到了管理者和每一個員工身上。然后建立統(tǒng)一、完備的績效評估制度，最后成立由公司各層負(fù)責(zé)人組成的管理委員會管理監(jiān)督績效實施情況，形成有效的績效組織責(zé)任管理體系。

二、全員精益化績效管理體系建設(shè)的主要做法

為建立市場化的績效考核機制，加快破除思想觀念、體制機制束縛，推動公司加快改革發(fā)展，大冶有色公司在實施績效管理體系建設(shè)過程中，按照“堅持企業(yè)戰(zhàn)略為引領(lǐng)，貫徹以市場為導(dǎo)向、以效益為中心和5S精益管理理念，著力推進與公司機制創(chuàng)新、專業(yè)管理、企業(yè)文化相融合”的工作思路，持續(xù)構(gòu)建全員化的績效管理體系，深入推進市場化績效考核，不斷加強精益化績效管理過程管控，形成了具有大冶有色公司特色的績效管理體系。主要做法如下。

表2　職工崗位績效考核指標(biāo)（KPI）示例

1、持續(xù)構(gòu)建全員化的績效管理體系

（1）構(gòu)建全過程組織保障體系。公司設(shè)立績效管理委員會，董事長、總經(jīng)理任主任委員，成員包括公司高管和相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人。委員會設(shè)置辦公室，具體負(fù)責(zé)公司組織績效的考核原則、考核模式、指標(biāo)體系設(shè)置、績效目標(biāo)分解、激勵方式制定、績效運行分析等日常工作。相關(guān)職能部門配合績效管理辦公室，負(fù)責(zé)本部門管理業(yè)務(wù)目標(biāo)的確定、分解、考核、分析等工作。為有效承接組織績效考核，深化全員績效管理工作，公司專門成立了職工崗位績效管理辦公室，負(fù)責(zé)員工崗位績效管理制度、工作流程、指標(biāo)體系建設(shè)以及培訓(xùn)、檢查、指導(dǎo)等。各下屬企業(yè)和單位也相應(yīng)成立了績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立了相應(yīng)的管理部門，為推動績效管理目標(biāo)的落地提供組織保障。

（2）構(gòu)建全覆蓋績效指標(biāo)體系?？冃е笜?biāo)是企業(yè)開展績效考核的依據(jù)和基礎(chǔ)。構(gòu)建科學(xué)合理的績效指標(biāo)體系就是將公司戰(zhàn)略目標(biāo)進行細化和具體化，為評估公司戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行情況提供客觀依據(jù)。公司以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效目標(biāo)為引領(lǐng)，建立了縱向到底、橫向到邊的績效考核指標(biāo)體系?？v向主要反映績效指標(biāo)的層次性，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，如指標(biāo)分為公司業(yè)績指標(biāo)、單位業(yè)績指標(biāo)、部門業(yè)績指標(biāo)和崗位（個人）績效指標(biāo)；橫向主要反映績效指標(biāo)的不同類型組合，體現(xiàn)衡量、評價考核對象績效水平的不同維度，如組織績效指標(biāo)按各專業(yè)戰(zhàn)線進行分類細化、崗位（個人）指標(biāo)按個人的行為及業(yè)績進行考核。如表1和表2所示。

（3）構(gòu)建全員化績效管理制度體系。在建立崗位績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，公司制定了相應(yīng)的績效管理制度，主要分為三個層級：一是高層管理人員績效考核。高層副職人員實行目標(biāo)責(zé)任制考核，采取業(yè)績評價、公開述職和民主測評等方式，從經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、重點工作指標(biāo)、個性指標(biāo)、約束性指標(biāo)等四個方面開展考評，高管人員評價結(jié)果直接與高管年薪掛鉤。二是中層管理人員績效考核。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營效益目標(biāo)、管理提升目標(biāo)，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行考核，融入執(zhí)行力、工作創(chuàng)新行為指標(biāo)，將管理層年薪與本單位職工收入增長掛鉤、實行一體化聯(lián)動考核。三是職工崗位績效考核。月度績效考核工作業(yè)績和工作行為，按照績效確定、績效記錄、績效輔導(dǎo)、實施考評、績效反饋、結(jié)果應(yīng)用的步驟實施考評；年度對職工一個年度的工作業(yè)績、工作行為、工作能力進行綜合評價，并確定綜合定級。

表4　澳爐崗位計件考核表

同時，公司對不同業(yè)務(wù)板塊、不同經(jīng)營模式和不同崗位層級的業(yè)務(wù)流程和運行機制進行修訂和完善，加強績效運行分析、評價、員工培訓(xùn)、考核與文化建設(shè)，確保公司績效管理體系有效運轉(zhuǎn)。公司先后制定、修訂管理制度135個、管理流程208個，對2788個崗位開展了崗位評價，編寫崗位說明書3100多份。

2、深入推進公司市場化績效考核

（1）建立市場化考核模式。公司根據(jù)規(guī)?；?、多元化、國際化經(jīng)營格局，下屬單位管控模式及市場化程度不同，制定差異化考核模式，全面推進內(nèi)部市場化經(jīng)營，分別采取利潤分成、補貼包干市場化運行、風(fēng)險抵押和基薪加提成等不同的考核方式，如表3所示。

（2）建立市場化核算體系。公司緊緊圍繞“以市場為導(dǎo)向、以效益為中心”的經(jīng)營理念，創(chuàng)新體制機制，以激發(fā)活力、創(chuàng)造價值為主題，大力推行內(nèi)部市場化管理，建立內(nèi)部市場價格體系，內(nèi)部成立結(jié)算中心，將內(nèi)部的產(chǎn)品和服務(wù)按照市場化結(jié)算，核算方式實行四級市場運作，即：一級市場為公司，二級市場為廠、礦、子公司、分公司，三級市場為車間，四級市場為班組。建立預(yù)算內(nèi)產(chǎn)品價格分享（擔(dān)）機制，持續(xù)改進單位成本考核方式，按產(chǎn)品保本價的方式倒算成本進行考核，利用倒逼機制提高單位市場化意識。通過內(nèi)部市場化經(jīng)營，逐步形成“每個生產(chǎn)者都是經(jīng)營者、每種生產(chǎn)要素都有價格、每一天都知道經(jīng)營結(jié)果、每個市場主體都能有效控制、每一件事情都講投入產(chǎn)出”的管理理念。

（3）建立市場化動態(tài)調(diào)整機制。根據(jù)公司管控模式、市場環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營變化情況，適時調(diào)整和優(yōu)化組織績效考核口徑和方式。一是導(dǎo)入市場績效理念。在礦山和冶煉單位建立預(yù)算內(nèi)產(chǎn)品價格分享（擔(dān)）機制，實行年度預(yù)算目標(biāo)與市場價格掛鉤聯(lián)動，對效益產(chǎn)品超產(chǎn)建立市場化效益分享機制，預(yù)算產(chǎn)量與基準(zhǔn)產(chǎn)量差額部分的效益，集團公司與單位五五分成，效益產(chǎn)品超預(yù)算部分增加的效益，集團公司與單位4∶6分享。二是適時調(diào)整單位利潤考核口徑。為體現(xiàn)績效獎懲設(shè)計上以激勵為主和寬嚴(yán)適度的原則，2013年將單位利潤未完成用績效工資全額抵補調(diào)整為按利潤差欠比例與單位績效工資掛鉤。2015年又將利潤考核掛鉤方式調(diào)整為實行“預(yù)算工資加效益分成”，單位利潤考核對職工采取正向激勵的方式，實現(xiàn)組織績效考核與全員績效考核結(jié)果運用的有效銜接。三是改進單位成本考核方式。自有礦山單位成本由按礦山作業(yè)量考核調(diào)整為按產(chǎn)量確定成本的考核，最后調(diào)整為按產(chǎn)品保本價的方式倒算成本進行考核，從而提高單位市場化意識。

（4）建立市場化分配機制。公司以內(nèi)部市場化經(jīng)營為載體，通過全成本要素構(gòu)成綜合價格的方式，將預(yù)算總目標(biāo)逐級分解落實到各級市場主體，實現(xiàn)全面預(yù)算管理向基層單位細化延伸；以內(nèi)部市場主體為核算點，以內(nèi)部市場結(jié)算為紐帶，全面推行崗位計件考核。如：冶煉廠熔煉車間以目標(biāo)管理為主線，細化分解定額指標(biāo)，將班組經(jīng)濟核算與生產(chǎn)過程管理、全員績效管理相互融合、相互補充，推進崗位計件考核一體化，真正做到了“預(yù)算管理及時算、對標(biāo)管理系統(tǒng)算、生產(chǎn)管理班班算、績效管理人人算”，實現(xiàn)了自主管理。

3、不斷加強精益化績效管理過程管控

（1）建立信息反饋運行機制。為適時掌握組織績效運行態(tài)勢，加強組織績效指標(biāo)監(jiān)測和調(diào)控，及時做好糾偏措施。公司成立經(jīng)濟運行分析小組，建立了月度經(jīng)營例會制度、季度經(jīng)濟運行分析制度，定期召開月度經(jīng)營例會和季度經(jīng)濟運行分析會，針對績效目標(biāo)，從生產(chǎn)經(jīng)營、戰(zhàn)略推進、企業(yè)管理等方面進行全面系統(tǒng)分析，揭示問題、尋找差距，制定改進措施，并以例會紀(jì)要形式印發(fā)全公司。開展經(jīng)營例會議定事項督辦工作，對公司經(jīng)營例會議定的每項工作都明確責(zé)任部門（單位）和責(zé)任人，由公司綜合部對每月經(jīng)營例會議定事項逐項進行督辦，對具體落實情況納入績效考核。在月度例會基礎(chǔ)上對重點工程進度、營業(yè)收入等關(guān)鍵考核指標(biāo)進行動態(tài)跟蹤，按周進行通報，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，從而促進組織績效考核指標(biāo)的落實。

（2）強化專業(yè)管理考核。一是實行管理體系建設(shè)全覆蓋。運用5S精益管理理念，在公司全面開展以質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康為基礎(chǔ)的管理認(rèn)證體系和內(nèi)控體系融為一體的管理體系建設(shè)，按照管理無盲區(qū)的原則，對公司所屬單位（含外埠單位）每年至少評價一次，并根據(jù)評價結(jié)果予以獎懲。二是突出重點指標(biāo)，分層級推進對標(biāo)管理。在認(rèn)真分析行業(yè)競爭態(tài)勢和充分開展技術(shù)經(jīng)濟論證的基礎(chǔ)上，選定5個左右的重點指標(biāo)作為公司級對標(biāo)指標(biāo)，明確牽頭責(zé)任部室，制定對標(biāo)實施規(guī)劃，將相關(guān)責(zé)任主體的年度對標(biāo)任務(wù)納入考核；各單位承接公司級對標(biāo)指標(biāo)，并選取10個左右的關(guān)鍵指標(biāo)作為廠礦級對標(biāo)指標(biāo)，明確年度對標(biāo)任務(wù)并納入到本單位內(nèi)部考核。三是突出重點環(huán)節(jié)，促進專業(yè)管理的融合?；A(chǔ)類管理重點考核5S常態(tài)化、全員績效、全面預(yù)算、信息化建設(shè)、管理體系建設(shè)、企業(yè)文化等6個方面內(nèi)容，其它專業(yè)基礎(chǔ)管理的非量化考核，通過制度流程的完善進行明確，并融入到管理體系建設(shè)中進行評價和考核?？刂祁惞芾碇笜?biāo)由專業(yè)管理部室圍繞重點環(huán)節(jié)確定量化考核指標(biāo)，與戰(zhàn)線管理提升關(guān)鍵指標(biāo)一并進行考核。

（3）深入推行全員績效管理。以培訓(xùn)、現(xiàn)場推進會、管理沙龍、看板巡展、宣傳等活動為載體，積極創(chuàng)新工作方式，營造績效管理氛圍，深入推行全員績效管理。一是舉辦培訓(xùn)，提高績效管理認(rèn)識。通過公司集中舉辦培訓(xùn)班、業(yè)務(wù)人員到單位宣講、單位內(nèi)部培訓(xùn)，提高績效考核的操作性。二是組織研討，凝聚績效管理共識。公司集中組織績效管理沙龍、績效管理診斷、績效管理動員會、績效管理現(xiàn)場推進會等管理活動，公司主要領(lǐng)導(dǎo)親自參加和強調(diào)，分管領(lǐng)導(dǎo)積極組織和部署，對推行全員績效起到了很大的促進作用。三是開展巡展，開拓績效管理思路。在冶煉廠、豐山銅礦開展工作巡展活動，進一步推進了“一體化”考核。通過開展“向標(biāo)桿學(xué)習(xí)、爭做標(biāo)桿”活動，在公司上下積極選樹標(biāo)桿，發(fā)揮典型示范作用，以點帶面，逐步推進。四是做好專欄，營造績效管理氛圍。公司開辦《績效管理專欄》、《績效考核曬工資專欄》，給職工提供一個“寫自己、講自己、展示自己”的績效管理交流平臺，營造“要我考核”到“我要考核”的績效文化氛圍。五是開展績效管理常態(tài)化驗收。按照“季度驗收，滾動抽查”的工作方式，以“三個一”（考核辦法、考核記錄、考核結(jié)果）為內(nèi)容，對公司各單位科室和班組，逐一指導(dǎo)、逐一檢查、逐一驗收，對常態(tài)化合格班組進行專項獎勵，激發(fā)班組開展績效管理工作的積極性，確?？冃Ч芾碛行七M。

三、績效管理體系建設(shè)有力地推動了大冶有色跨越發(fā)展

近年來，公司強化了戰(zhàn)略管理和目標(biāo)管理，并通過績效管理體系有力地推動戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實，大冶有色由此進入歷史上發(fā)展最好、發(fā)展最快的時期，經(jīng)歷了金融危機的洗禮，實現(xiàn)了逆勢增長和千億跨越。公司改革發(fā)展的成果得到了各方面的肯定，公司先后榮獲“五一勞動獎狀、全國勞動關(guān)系和諧企業(yè)、全國文明單位、全國企業(yè)文化競爭力十強”等榮譽。

1、有效促進了經(jīng)營業(yè)績的提升

通過推行績效管理，公司較好地調(diào)動了廣大職工的積極性，形成了凝心聚力、共謀發(fā)展的堅強合力，極大地調(diào)動了各方面增收節(jié)支的主動性和創(chuàng)造性，有力地促進了超常思維、超常措施的落實，每年實現(xiàn)增收節(jié)支實現(xiàn)超利4千萬元，成為我們應(yīng)對金融危機，實現(xiàn)逆勢發(fā)展的成功法寶。2006年至今，公司銅資源占有量由不足80萬噸增至400多萬噸，陰極銅產(chǎn)能由20萬噸增至70萬噸，營業(yè)收入由97億元增至1000億元，資產(chǎn)總額由56億元增至328億元；企業(yè)實現(xiàn)利潤15.78億元，年均1.97億元；實現(xiàn)利稅45.23億元，年均5.65億元，老企業(yè)不斷煥發(fā)新的生機活力。

2、有效促進了管理水平的提升

通過推行績效管理，構(gòu)建了公司“發(fā)展”、“經(jīng)營”、“管理”、“專項工作”一體化考核指標(biāo)體系，在績效考核辦法中融入了5S管理、全面預(yù)算、企業(yè)文化、信息化建設(shè)等專項管理指標(biāo)，減少了管理成本，助推了各項專業(yè)管理的落地，優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境，提高了管理效率，發(fā)揮了專業(yè)管理協(xié)同效應(yīng)。2006年至今，價值勞動生產(chǎn)率由65萬元/人·年提高到240萬元/人·年。

3、有效地促進了發(fā)展活力的提升

公司以完善市場化績效考核模式為抓手，不斷完善內(nèi)部市場化核算機制、運行機制、考核機制，全面推進內(nèi)部市場化經(jīng)營，對不同的單位采取不同的管理模式，按照效益拉開收入分配差距，中層管理人員收入差距達到20萬元/年，進一步促進“以市場為導(dǎo)向，以效益為中心”經(jīng)營理念的落實，充分激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力。

4、有效促進了職工素養(yǎng)的提升

通過推行績效管理，發(fā)揮績效考核激勵機制的作用，有效地促進了職工思想解放和觀念轉(zhuǎn)變，單位和員工的市場意識、危機意識和競爭意識顯著增強；通過推進績效管理與管理體系建設(shè)、5S精益管理等專業(yè)管理相結(jié)合，將制度流程、文化理念、行為規(guī)范納入考核體系，制度流程執(zhí)行率達90%以上，使職工逐步形成按制度流程辦事的素養(yǎng)。

5、有效促進了職工收入的提升

通過推進績效管理，實現(xiàn)了績效考核辦法由復(fù)雜化、多元化到規(guī)范化、集成化、實用化的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了績效考核效果從浮于表面形式到體現(xiàn)效率效益和促進員工全面進步的轉(zhuǎn)變，有力地促進了勞動生產(chǎn)率提高。2006年至今，職工人均收入也隨勞動生產(chǎn)率提高而由2萬元增長到5萬元。

［1］帕門特：關(guān)鍵績效指標(biāo)：KPI的開發(fā)、實施和應(yīng)用［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2008.

［2］彼得·德魯克：人與績效：德魯克管理精華［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2015.

［3］胡勁松：績效管理從入門到精通［M］.北京：清華大學(xué)出版社，2015.

（責(zé)任編輯：劉冰冰）