彼得·戴曼迪斯

在當今的商業(yè)世界，一種被稱為指數(shù)型組織的新型機構已迅速蔓延開來，如果你沒能理解它、應對它，并最終變成它的話，那么你就會被顛覆。

歡迎來到指數(shù)時代，這是一個前所未有的激動人心的世界。

指數(shù)型組織的概念最早出現(xiàn)于奇點大學（SingularityUniversity），它是我在2008年與著名的未來學家、作家和谷歌人工智能主管雷·庫茲韋爾（Ray Kurzweil）共同創(chuàng)立的。我們的目標是創(chuàng)造一所新型大學，一所不斷更新其課程的大學。正因如此，奇點大學一直沒能得到公認，但這并不是因為我們的失職，而是因為課程變化的速度實在是太快了。奇點大學所關注的只有那些搭著摩爾定律（Moores Law）的快車以指數(shù)級增長的領域（或者加速發(fā)展的技術）。這些領域包括無限計算能力、傳感器、網(wǎng)絡、人工智能、機器人學、數(shù)字制造、合成生物學、數(shù)字醫(yī)學和納米材料。在我們的計劃和希望中，我們的學生應該成為世界頂尖的企業(yè)家和500強公司的執(zhí)行官。我們的任務是：幫助人們實現(xiàn)造福10億人的壯舉。

創(chuàng)立奇點大學的想法是在2008年9月于硅谷的美國國家航空航天局艾姆斯研究中心（AmesResearch Center）舉行的創(chuàng)立大會上誕生的。關于當時的情況，我印象最深的就是谷歌的聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）在那天活動接近尾聲時發(fā)表的即興演說。佩奇站在100多位與會者面前，用一場激情四射的演說呼吁將這所新大學的注意力集中在解決全世界最困難的問題上：

“我現(xiàn)在有一個非常簡單的評判標準：你做的事情能否改變世界？能還是不能？99.99999%的人的答案都是‘不能。我認為我們需要教人們?nèi)绾胃淖兪澜?。顯而易見的是，技術正是達到這一目標的手段。這是我們從歷史中看到的，技術驅(qū)動了一切變革。”

當時在座聆聽佩奇演講的人中就有剛從雅虎的創(chuàng)業(yè)孵化器Brickhouse中脫穎而出的伊斯梅爾的身影。他也被這段話打動了，沒過幾周就加入了奇點大學，成為該校的首任執(zhí)行主管。有過多家創(chuàng)業(yè)公司運營經(jīng)驗的伊斯梅爾在困擾早期公司的常見危機中乘風破浪，是讓奇點大學取得今日之成功的關鍵功臣之一。不過，若要說伊斯梅爾最重要的成就，那么或許就是他融合百家思想，收納奇點課題，將它們交織成一幅新型公司的美好前景，描繪出了能讓性價比達到上個年代的10倍的新組織。

伊斯梅爾的合著者們亦非泛泛之輩。首先是尤里·范吉斯特，他是奇點大學畢業(yè)生、在移動領域的全球頂尖專家，同時也是指數(shù)型技術和趨勢的熱忱學徒。范吉斯特擁有組織設計方面的專業(yè)背景，而且在此項目早期就已經(jīng)有了活躍的參與。其次是高科技領域的資深記者邁克爾·馬隆。馬隆不僅是世界級的技術報導者，而且還是在本書問世前的兩種頗有影響力的組織模型，即虛擬公司（Virtual Corporation）和無形組織（ProteanOrganization）的發(fā)明者。

伊斯梅爾對指數(shù)型組織富有洞見。強大的力量正在世界范圍內(nèi)涌現(xiàn)，即指數(shù)型技術、DIY創(chuàng)新者、眾籌、眾包以及崛起中的10億人，它們會幫助我們解決許多世界上最困難的問題，也有望能滿足接下來二三十年內(nèi)每個男人、女人和兒童的需求。這些力量正讓規(guī)模越來越小的團隊有能力做到以往只有經(jīng)由政府和超級大公司之手才能辦到的事情。

在接下來的6年里，全球經(jīng)濟將會迎來多達300億人的新思想，這會帶來兩方面的影響：首先，這300億人代表了一個此前從未購買過任何東西的全新消費者群體。因此，他們也代表了一股能綿延到數(shù)十萬億美元級別的新生購買力。即便他們不是你的直接顧客，也沒有關系；他們很有可能是你顧客的顧客。其次，這個名為崛起中的10億人的群體是一個新的創(chuàng)業(yè)階層，他們手握由互聯(lián)網(wǎng)帶來的最新一代技術，即從谷歌到人工智能，再到3D打印和合成生物學的一切。于是，我們將會目睹創(chuàng)新速度的爆炸性增長，會有數(shù)百萬的新創(chuàng)新者開始試驗并推出他們的產(chǎn)品和服務，并建立起新的業(yè)務。如果你認為近些年來的創(chuàng)新速度已經(jīng)夠快了，那么讓我先給你打個預防針：現(xiàn)在還沒動真格的呢。

如今，唯一不變的是變化，而且變化的速度正不斷加快。現(xiàn)在，你的競爭對手不再是隔著大洋的跨國公司，而成了在位于硅谷或孟買的某間車庫，用最新的在線工具將他們最新的創(chuàng)意設計并云打印出來的男孩女孩。

不過，這個問題依然沒有變：你要如何才能掌控這一切的創(chuàng)造力？你要如何吸引人才構建一家在速度、專業(yè)和創(chuàng)新能力上都與之匹配的企業(yè)呢？你要如何在這個加速的新世界里競爭？你要如何管理企業(yè)的發(fā)展？

答案就是指數(shù)型組織。

你并沒有多少條路可以選擇，因為在許多（很快將變成大多數(shù)）產(chǎn)業(yè)里，這種加速已經(jīng)發(fā)生了。我最近開始授課傳播數(shù)字化（Digitized）、欺騙性（Deceptive）、顛覆性（Disruptive）、去物質(zhì)化（Dematerialize）、去貨幣化（Demonetize）和大眾化（Democratize）的概念，我稱其為6D框架。掛上數(shù)字化頭銜（我們的第一個“D”）的任何技術都會進入一段時間的虛擬化增長。在指數(shù)型增長的早期階段，小額數(shù)字的翻倍（0.01、0.02、0.04、0.08）看起來都跟零沒什么兩樣；但是，一旦它抵達曲線的拐點，你只需翻10次就能達到1000倍了，20次可以達到100萬倍，30次可達10億倍。

如此迅速的增長就是第三個D——顛覆性。而正如你將在本書中看到的那樣，一旦某項技術成為顛覆性的，它就會去物質(zhì)化，這就意味著你再也不需要攜帶像GPS、攝像機或閃光燈這樣的實物了。而一旦走到這一步，這個產(chǎn)品或服務就會去貨幣化。因此，Uber正在讓出租車大軍去貨幣化，而Craigslist已把分類廣告去貨幣化了（順便也擊敗了一大批報紙）。

這一切的結果就是大眾化。在30年前，若想影響10億人的生活，那就必須成為可口可樂或通用電氣這樣的公司，在100個國家里部署大量的員工；如今，你可以是坐在車庫里的毛頭小子，把應用上傳到幾個關鍵的平臺上去就行了，你影響人群的能力已經(jīng)大眾化了。

薩利姆·伊斯梅爾與尤里·范吉斯特和邁克爾·馬隆一起從時代前沿觀察到的結果，同時也是你在閱讀本書的過程中將會逐步了解的東西：當今的商業(yè)、政府或者非營利企業(yè)，以其目前的配置來看，全都無法跟上這6D所構筑的高速發(fā)展節(jié)奏。要想不落伍，你就需要某種前所未有的東西，對組織有某種全新的看法，使其能與所處的新世界一樣，適應并擁抱智能技術（這不僅是對員工而言，而且也是對廣大的社交網(wǎng)絡中的數(shù)十億人而言），并最終實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。

這種視野就是指數(shù)型組織。