弭明濤

摘要：筆者供職于煤炭深加工企業(yè)，煉焦煤選煤廠，屬于省屬企業(yè)，以下稱為X公司。隨著國內經濟發(fā)展換擋減速，煤炭企業(yè)陷入了困境，限產、降薪，煤炭企業(yè)苦苦掙扎，人才流失現象嚴重，本文針對人才流失及公司減員提效政策，導致的人員短缺及技能人才短缺的狀況，提出解決方案。

關鍵詞：內部市場化建設;復合型人才培養(yǎng);創(chuàng)新培訓模式

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）005-0000-01

一、X公司人力資源現狀

自2012年下半年，煤炭形勢急轉直下以來，X公司制定了不招新人，且裁減勞務工、減員分流在職職工的政策，裁減勞務工400余人，在職職工由2043人降至1888人，2016年計劃減員至1631人。

現X公司生產組織模式為小班負責運行，大班負責檢修，隨著人員的不斷減少和年齡的增長，現在人員緊缺的矛盾日益凸顯，自2014年初以來，X公司在徐州、山西等地承包運行選煤廠，實現外出托管運營，現勞務輸出120余人，且多為生產骨干，更進一步加劇了人員緊缺的狀況。

目前，隨著經營形勢的不斷惡化，X公司出臺了勞動協議中斷及內退等辦法，減員效果突出，但，據不完全統(tǒng)計分析，辭職、勞動協議中斷及內退的多為有技術或有技能的骨干層人員，拿我所在的東區(qū)機電車間舉例，辭職3人，均為本科畢業(yè)、工作3年以上的技術人員，中斷勞動協議2人，均為骨干維修電工，年齡40歲左右，內退1人，為電焊技師、班長、局勞模，病退2人，都為八零后。

其他車間也面臨著這一狀況，有技術、有技能的人員是辭職或內退、勞動協議中斷的主力軍，真正無技術、無技能、無良好勞動態(tài)度的“三無”人員，反而少有離職現象，這是典型的減員不提效。

二、X公司人力資源存在的問題

（一）人員工作積極性不高

“同崗同酬”、“按系數拿錢”，是大多數國企實行的收入分配政策，弊端顯而易見，在同一個單位，大家干一樣的活，但是，高級職稱無論干的好與壞，一定比中級職稱拿錢多，正職一定比副職拿錢多，同一個班組的人員，干的好與壞，差距極小。從而導致人員工作積極性不高，學技術、學業(yè)務的愿望不強烈，大多數人渾天度日。

（二）人員利用率低下

我公司實行的是精細化分工，運行的不負責設備維護，機修、電修作業(yè)截然分開，皮帶工不會開篩子，采制樣工不會化驗等等，人員利用率極其低下，隨著人員年齡結構老化、辭職、外出托管運營選煤廠等，人力資源問題進一步凸顯，出現了“有事沒人干，有人沒事干”的苗頭。

（三）培訓工作效果不佳

一個現代化的企業(yè)，培訓工作的好壞將直接決定企業(yè)的長期競爭力，然而，X公司的培訓工作近年來，未能緊跟形勢變化，在培訓規(guī)劃及方式上變革力度不大。追求“短、平、快”，在公司的考核中，追求成績而忽視應用能力提升，使得培訓工作進展緩慢，各技術工種已經出現了青黃不接的局面。

（四）人力資源規(guī)劃難度大

不招新人，骨干力量不斷流失，托管運營選煤廠需要持續(xù)不斷的骨干力量供應，過于精細的分工，面對種種困局，人力資源規(guī)劃可操作空間太小，幾乎沒有效果，只是被動的應對，造成骨干人員留不住、“三無”人員減不掉、技術工種青黃不接。

三、X公司人力資源存在問題的解決方案

清楚了問題所在，那么如何在不違反勞動合同法的前提下，有效的解決問題，成為了重中之重，現在筆者就這一問題，闡述個人淺見。

（一）全面推行市場化考核，按勞分配

怎么留住骨干人員？目前形勢下，只有用待遇留人。但是，整體經營形勢困難，利潤極低的情況下，不能指望把收入這塊蛋糕做大，只有在努力做大蛋糕的同時，重新規(guī)劃分蛋糕的方式，讓有限的蛋糕，盡量多的向骨干人員傾斜。完全的市場化考核，就是一個重新分蛋糕的有效手段，不按職稱、不按系數拿錢，而是按實際工作量和工作效果拿錢，真正實現多勞多得、少勞少得、不勞不得，這樣才能留住骨干人員，減掉“三無”人員，從而一舉解決掉“減人不提效”和“人員工作積極性不高”的問題。

（二）全面推行“操檢合一”、“機電合一”

運行工同時負責設備的保養(yǎng)與維護，實行“操檢合一”，減少檢修工人數，使其只需負責設備的更新改造及大修任務，機修工與電工相互學習、取證，實現機電合一，對質檢部門實行采制化一體化，是提升人員利用率的有效手段，也有利于人力資源的有效調控，使人力資源由不規(guī)則的“小塊”變?yōu)橐?guī)則的“大塊”，有利于整體規(guī)劃和技術工種的接替培養(yǎng)，可有效的解決“人員利用率低下”及“人力資源規(guī)劃難度大，效果不佳”的問題。

（三）創(chuàng)新培訓模式，提升應用能力

在確保公司培訓考核取得好成績的前提下，創(chuàng)新培訓模式，從理論培訓為主，轉向理論結合實操培訓，可采取號召技師及技術人員提前確定課題-備課-上網公布-基層單位按需求選取培訓課題的“菜單式”培訓方式，真正實現基層單位“缺什么補什么”的需求性培訓。同時建立技術工種，如：機電工、質量司機、化驗員的選拔與淘汰的動態(tài)機制，定期“換血”，保持健康的“新陳代謝”。

（四）定期考核淘汰保持關鍵工種活力

用培訓保障復合型人才隊伍建設效果，用內部市場化考核手段激發(fā)職工工作熱情，在此基礎上建立健全關鍵工種定期考核淘汰機制，暨對關鍵工種，如機修工、電工、質量司機、化驗工等，進行定期考核，按比例末位淘汰，同時在其他工種中開展內部招聘考試，按比例擇優(yōu)補充。從而提高職工素質，保障關鍵工種的活力，提升人力資源規(guī)劃空間。

面對煤炭形勢的進一步惡化，減員降薪，降低人工成本成為大多數煤企的必然舉措，但是，如何實現減員提效，降薪但是留住人，從而實現降低人工成本的目的，值得人力資源相關者進行深入思考。

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