劉湘明

摘自鈦媒體

最近關(guān)于楊元慶是不是聯(lián)想合格的CEO，引起很多爭論。在現(xiàn)在萬眾創(chuàng)業(yè)的一片火熱大潮中，能有這樣的爭論是非常好的事情。

但從另一個角度來講，這也是個很難回答的問題。因?yàn)槿魏我粋€復(fù)雜體系的管理者，小到球隊(duì)教練，大到一國之君，只要做的時間足夠長，最終的結(jié)果都是毀譽(yù)參半，唯一的區(qū)別就是哪個比例大一些。因?yàn)闆]有人可以保證自己在面對復(fù)雜局面時，根據(jù)有限信息在緊迫時間窗口內(nèi)連續(xù)做出的決策都是對的，尤其是要面對后來時間的反復(fù)考驗(yàn)。

所以只要盯住其中的某一個方面，基本上可以針對同一個人，做出兩個截然不同的結(jié)論。目前針對楊元慶的爭論，就是這樣。

對這些復(fù)雜體系的管理者，做出判斷的最好時機(jī)，不是他們在位的時候，而是需要一個較長的時期。

在2003年，《基業(yè)常青》一書的作者吉姆·柯林斯寫過一篇文章《有史以來十位最偉大的CEO》，探討的就是這個問題。

他的名單沒有太多我們耳熟能詳?shù)拿蜘ぉと缟w茨、格魯夫、韋爾奇和郭士納等，反而都是強(qiáng)生、默克、波音、3M、沃爾瑪?shù)壤吓乒镜腃EO。因?yàn)樗O(shè)定了一個簡單的條件：偉大的CEO 建立的企業(yè)，在他們離開之后依然能夠長期繁榮興旺。“所以只有在他們離開職位至少10年以上，人們才有可能對他們的業(yè)績做出評判?！?/p>

而他用來從400 多名CEO 中篩選合適人選的另外三個標(biāo)準(zhǔn)則符合我們對CEO判斷條件：影響力（他們帶來的創(chuàng)新──不論是技術(shù)還是管理方面──的影響超出了公司本身）；適應(yīng)力（帶領(lǐng)公司渡過重大變革或危機(jī)）；財務(wù)業(yè)績。

有諷刺意義的是，位列偉大CEO第十名的是惠普公司的CEO戴維·帕卡德，惠普卻已經(jīng)成為楊元慶的支持者們用來舉證元慶在PC行業(yè)衰退大潮中讓聯(lián)想保持強(qiáng)勢的反例。

柯林斯評選的最偉大CEO，是很多人不認(rèn)識的查爾斯·科芬，他是通用電氣的第一位總裁，從偉大的愛迪生手上接手了通用電氣，柯林斯對他的評價是：“引發(fā)了兩項(xiàng)意義極其重大的社會創(chuàng)新：美國第一個科研實(shí)驗(yàn)室；系統(tǒng)的管理開發(fā)的觀念。愛迪生是一個擁有1000名助手的天才，而科芬則創(chuàng)造了一個不必依賴他的天才的體系。

像美國的締造者一樣，他創(chuàng)造了一種意識形態(tài)，創(chuàng)造了種種機(jī)制，使得他建立的機(jī)構(gòu)成為世界上持續(xù)歷史最長、被廣泛效仿的機(jī)構(gòu)之一。”

按照柯林斯的標(biāo)準(zhǔn)來看，就會發(fā)現(xiàn)大家在討論的問題，其實(shí)不是“楊元慶是不是一個合格的CEO”，而是“楊元慶是不是一個偉大的CEO”。

在2009年柳傳志重新出山擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事長（楊元慶接替阿梅里奧擔(dān)任CEO）的時候，就說了他對聯(lián)想CEO的要求：

得把聯(lián)想當(dāng)做家，當(dāng)做自己的命。

這句話翻譯過來，其實(shí)就是需要針對企業(yè)的長期思維，而不是職業(yè)經(jīng)理人針對短期目標(biāo)的思維方式。對比現(xiàn)在商業(yè)和企業(yè)界的種種短期行為，就知道要做到這樣的CEO是如何不易。我們可以隨便指出楊元慶的一大堆錯誤，但是他的堅(jiān)韌和決心，卻是聯(lián)想這些年來能夠在PC市場逆水行舟，保持一線公司最需要的東西。

中國的科芬顯然還需時日，但現(xiàn)階段這樣的經(jīng)濟(jì)亂局，我們需要更多的楊元慶。