高鵬

“隆力奇就像是我的一個木工作品，為了做好它，我必須細(xì)心雕琢，用心琢磨，打造出屬于自己的、民族的獨(dú)有風(fēng)格，才能被世界認(rèn)可”

在一系列民族品牌被陸續(xù)收購的今天，唯有隆力奇獨(dú)樹一幟，高擎民族日化企業(yè)的大旗。借力改革開放的東風(fēng)，徐之偉以振興民族日化企業(yè)為己任，一步一個腳印地帶領(lǐng)隆力奇走到今天，走向世界。隆力奇的發(fā)展，已經(jīng)成為我國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的縮影，也是我國民營企業(yè)披荊斬棘、逆流突圍的典范樣本。

“隆力奇很幸運(yùn)誕生于上世紀(jì)八十年代那個激情燃燒的歲月，參與了當(dāng)代中國的精彩跨越，使改革創(chuàng)新的精神從一開始就融入了隆力奇的血脈筋骨中。我們很慶幸身在已是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要引擎的亞太地區(qū)和能提供企業(yè)越來越多發(fā)展機(jī)會和創(chuàng)造平臺的中國時代。”

從捕蛇養(yǎng)蛇為業(yè)到蛇油護(hù)手霜連續(xù)9年銷量全國第一；從一家村辦企業(yè)到成長為民族日化巨子；從扎根本土、中國制造到走向世界、打造“中國創(chuàng)造”的世界級品牌，而立之年的隆力奇步履穩(wěn)健，鑄造了一個又一個民族日化品牌的傳奇。而這一切的背后，都源于一位木工出身的董事長。長達(dá)九年多的木匠經(jīng)歷，成為隆力奇創(chuàng)始人、江蘇隆力奇股份有限公司董事長徐之偉將一家日化企業(yè)發(fā)展成為民族日化行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的基礎(chǔ)。

“能做好木匠，就能做好企業(yè)”

改革開放30多年來，中國孕育出一大批具有競爭力的本土企業(yè)，在家電、機(jī)械、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域均實(shí)現(xiàn)了民族品牌的突圍，甚至成為具有國際競爭力的企業(yè)。但在日用消費(fèi)品領(lǐng)域，大部分的行業(yè)仍然由外資占據(jù)主導(dǎo)地位，中國只是日用品的生產(chǎn)大國，離品牌大國相當(dāng)遙遠(yuǎn)。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國已經(jīng)成長為世界第三大化妝品市場，市場容量達(dá)到2500億元以上，但日化領(lǐng)域卻由外資品牌壟斷著超過70%的市場份額，民族日化行業(yè)面臨“生死劫”。

為了生存，很多企業(yè)從管理理念、用人之道直至企業(yè)文化，都全盤照搬國際化的標(biāo)準(zhǔn)，效果卻不盡如人意。

徐之偉絕不排斥西方先進(jìn)文化，他很早就參加了MBA班學(xué)習(xí)，對西方的管理模式也很贊賞，但是用到隆力奇的企業(yè)中，依然是他的一套“木工理論”。

“木工理論”是木工出身的徐之偉在實(shí)際管理中總結(jié)出的一套獨(dú)特企業(yè)管理模式。木工講的是線性管理，講的是條塊分割，講的是合理選材，講的是周密細(xì)致的可視化管理。徐之偉說，這些都與企業(yè)管理相通的。任何商業(yè)的本質(zhì)與木工都是一樣的，首先要了解客戶的需求，其次要知道如何組織員工生產(chǎn)出符合客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。徐之偉認(rèn)為，“能做好木匠，就能做好企業(yè)”。

所謂木工理論，簡單地說就是“做出實(shí)樣、繪好圖紙”。目前隆力奇共有12000多人，在外人看來，這樣的管理必然很繁雜，但對于徐之偉來說卻很簡單，即“圖紙化”員工及企業(yè)的工作、目標(biāo)，然后采取有效的溝通。他認(rèn)為，如果用語言來解釋問題，并不是最佳溝通方式。

在一次信息系統(tǒng)招標(biāo)中，徐之偉的要求曾讓入圍的三家軟件供應(yīng)商為難，認(rèn)為根本不可能將財務(wù)和分銷兩個模塊的業(yè)務(wù)畫出來，但徐之偉堅持。“沒錯，畫出來?！?/p>

雖然只有兩個模塊，但任務(wù)看起來也是巨量無比。兩個模塊的業(yè)務(wù)流程，全部按照一個標(biāo)準(zhǔn)畫出來，而且必須明確每一個崗位在流程圖中的位置及其上下游關(guān)系。要知道，隆力奇集團(tuán)有150多個營銷公司和1500多個流通領(lǐng)域的經(jīng)銷商，產(chǎn)業(yè)跨度廣，產(chǎn)品共有1000多個品種。徐之偉要求ERP解決方案不僅要覆蓋多種系列，而且能夠整合采購、生產(chǎn)、銷售全部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以及財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)支持模塊。

徐之偉很久之前就有整合集團(tuán)內(nèi)部信息系統(tǒng)的想法了。由于歷史原因，隆力奇集團(tuán)有三套信息系統(tǒng)在運(yùn)行：生產(chǎn)制造系統(tǒng)和倉庫、分銷系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)，分別是由三家不同的廠商提供。這一個個的信息孤島，彼此之間沒有任何聯(lián)系，并且同一個產(chǎn)品在每個信息孤島中都有自己獨(dú)有的名字和編碼。這種數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，嚴(yán)重影響了企業(yè)運(yùn)營效率的提升。

每個廠商都有自己的一套實(shí)施方法，項目經(jīng)理從來沒有遇到過這種情況，而且要畫三套，第一套是隆力奇現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，第二套是優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程，第三套是行業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐流程。

徐之偉要求的是“一目了然，溝通解決，不走極端?！彼M力說服項目經(jīng)理：“你看，中國這么多偉大的建筑，咱們老祖宗沒有計算機(jī)，沒有軟件，還不照樣把它造出來了？現(xiàn)在技術(shù)雖然先進(jìn)了，但如果你不如老祖宗，業(yè)務(wù)流程畫不出來，那說明你的軟件不是好軟件?！?/p>

項目經(jīng)理信服了，在經(jīng)歷了被稱為“極其艱難繁瑣的過程”之后，這些畫出來的業(yè)務(wù)流程被貼在了一塊塊長長的KT板上。其后，徐之偉要求集團(tuán)的管理層人員、操作人員和關(guān)鍵用戶在這迷宮一樣的KT板上找到自己的位置，在自己職責(zé)范圍內(nèi)搞通業(yè)務(wù)流程。在他看來，最好的溝通方式就是圖紙，這種管理方式被他稱為“可視化管理”。

徐之偉從不拒絕引進(jìn)“外腦”。他決定推行六西格瑪管理，可邀請的咨詢公司始終無法理解他的“木工理論”，無法讓程序簡單化，徐之偉決定親自上陣。他一方面大量閱讀管理書籍，包括GE前任CEO杰克·韋爾奇在這方面的論述，一方面邀請在這方面曾經(jīng)有過實(shí)施經(jīng)驗的重要人物來給自己上課，包括在美國道康寧公司主管實(shí)施的一位負(fù)責(zé)人，還有時代華納公司的一位執(zhí)行董事。兩年后，徐之偉首先試點(diǎn)，在一個35個人生產(chǎn)250件產(chǎn)品的車間里面實(shí)施六西格瑪。

徐之偉親自制定整個流程和制度，親自編制項目文件，搞了十幾個模塊，都是實(shí)用性很高的。后來經(jīng)過哈佛專家的評論，覺得隆力奇所采取的方法是先進(jìn)的。2009年，徐之偉的“木工理論”獲得《哈佛大學(xué)商業(yè)評論》的行動管理獎。

“沒有重視人才的觀念，一切都是零”

“隆力奇很幸運(yùn)誕生于上世紀(jì)八十年代那個激情燃燒的歲月，參與了當(dāng)代中國的精彩跨越，使改革創(chuàng)新的精神從一開始就融入了隆力奇的血脈筋骨中。我們很慶幸身在已是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要引擎的亞太地區(qū)和能提供企業(yè)越來越多發(fā)展機(jī)會和創(chuàng)造平臺的中國時代?！?996年初入日化行業(yè)時，徐之偉就敏銳地意識到，中國日化行業(yè)正處在機(jī)遇與風(fēng)險并存的時代格局，企業(yè)只有保持創(chuàng)新才能常青。而要創(chuàng)新，就必須依靠人才。

“有了人才，就占領(lǐng)了一切競爭的主動。要想在新經(jīng)濟(jì)時代的國際市場重新整合和洗牌的階段分一杯羹，靠的是科技，是對資源的高利用率，更需要有在國際舞臺上運(yùn)籌帷幄的人才。沒有人才，沒有重視人才的觀念，一切都是零?！毙熘畟フf道。

2000年之前，隆力奇多的是“引進(jìn)來”。1993年引進(jìn)第一個大學(xué)生以后，就不斷地引進(jìn)人才。2000年以后，“走出去”就比較多了。

徐之偉認(rèn)為，生產(chǎn)力的主體是人，開發(fā)人的潛能是隆力奇管理的主導(dǎo)思想。在民營企業(yè)普遍把員工當(dāng)作“雇員”的時候，隆力奇卻將自己的員工列為排在“顧客”之前的第一位的“上帝”。這無疑大大增強(qiáng)了隆力奇內(nèi)部員工的凝聚力。

徐之偉告訴記者，隆力奇每年年終都會由人力資源部安排兩檔固定節(jié)目：一是為那些曾經(jīng)在隆力奇工作過如今已經(jīng)離職的員工寄一張賀卡，由徐之偉簽字；二是派專車接送，邀請那些已經(jīng)另謀職業(yè)、但曾在隆力奇高層管理崗位上工作過的員工回公司，徐之偉親自陪同他們到處參觀并交流意見。賀卡上也明確表明了態(tài)度：如果在外干得不順心，歡迎隨時隨地回來，隆力奇的大門始終是敞開的。徐之偉并不認(rèn)可“好馬不吃回頭草”的傳統(tǒng)觀念。他說，只要這些人以前對企業(yè)沒有傷害過，重新合作還是有平臺的。而曾就職管理層的人本身對隆力奇就很熟悉，回過頭來看隆力奇就更清晰，他們的意見與建議極具針對性。

在這些專家面前，徐之偉自視為一名“打工者”，與周圍的大學(xué)生、碩士、博士生和高級經(jīng)營管理人才能默契共事，為他們營造出能夠充分發(fā)揮才能的空間，因而在員工中形成了強(qiáng)大的凝聚力和向心力。

30年來，隆力奇積極引進(jìn)消化外來技術(shù)，產(chǎn)品屢次獲得國家專利授權(quán)，其中隆力奇本部研發(fā)中心與清華大學(xué)生命科學(xué)學(xué)院聯(lián)合研發(fā)的《脂質(zhì)納米微囊技術(shù)的研發(fā)與應(yīng)用》項目獲得中國輕工業(yè)聯(lián)合會科技進(jìn)步二等獎；隆力奇本部研發(fā)中心與江南大學(xué)功能食品實(shí)驗室聯(lián)合研發(fā)的《谷蔬果系列生食工業(yè)化加工關(guān)鍵技術(shù)研究與應(yīng)用》項目獲得中國糧油學(xué)會科學(xué)技術(shù)二等獎；隆力奇的多項產(chǎn)品和技術(shù)達(dá)到了國內(nèi)外先進(jìn)水平。

如今，隆力奇已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從“低端引入”技術(shù)到“高端自主創(chuàng)新研發(fā)”的新變革，成功完成了從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的蛻變。2014年，隆力奇將開拓美國、加拿大、墨西哥、越南、加納、肯尼亞和阿聯(lián)酋等國際市場。

近年來，隆力奇在科研開發(fā)、打造供應(yīng)鏈、企業(yè)管理、市場營銷、品牌推廣、國際人才引進(jìn)等方面加大投入。目前隆力奇已在全球成立了8大研發(fā)機(jī)構(gòu)。徐之偉說：“沒有員工的幫助和支持，我這個公司肯定做不起來，所以員工的合理需求就是我的工作目標(biāo)。而第二個上帝是消費(fèi)者，是我和員工合作起來的上帝，因為只有他們才能幫助我們更好的發(fā)展。還有第三個上帝，政府、媒體，還有供應(yīng)商。實(shí)際上只要有需求，對企業(yè)來講就是上帝。很多國外的企業(yè)、供應(yīng)商都說，從來沒有聽說供應(yīng)商是上帝。我說當(dāng)然了，幫我們降低成本，交易供貨，還有售后服務(wù)的跟進(jìn)，價格的合理，有競爭力，這都是上帝的表現(xiàn)。”

“不做中國的寶潔，要做世界的隆力奇”

徐之偉一直是一個有夢想的人。他坦言，創(chuàng)業(yè)之初的夢想非常簡單，“就是帶領(lǐng)界善村村民發(fā)財致富，進(jìn)入日化領(lǐng)域就是希望廣大民眾都能夠買得到、用得起日用化妝品”。在一系列民族品牌被陸續(xù)收購的今天，唯有隆力奇獨(dú)樹一幟，高擎民族日化企業(yè)的大旗。借力改革開放的東風(fēng)，徐之偉以振興民族日化企業(yè)為己任，一步一個腳印地帶領(lǐng)隆力奇走到今天，走向世界。隆力奇的發(fā)展，已經(jīng)成為我國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的縮影，也是我國民營企業(yè)披荊斬棘、逆流突圍的典范樣本。

為保障產(chǎn)品質(zhì)量能夠與國際巨頭分庭抗禮，隆力奇投資規(guī)劃了一流的檢驗實(shí)驗室，做到批批檢驗，合格產(chǎn)品方可出廠，確保消費(fèi)者使用的產(chǎn)品100%合格。借此隆力奇實(shí)現(xiàn)了從“低端引入”技術(shù)到“高端自主創(chuàng)新研發(fā)”的新變革，打造出了強(qiáng)勢的中國品牌。隆力奇護(hù)手霜更是連續(xù)多年高居全國市場銷量領(lǐng)先地位，充分顯示了隆力奇的市場地位。

徐之偉認(rèn)為，我國本土日化企業(yè)目前與外資企業(yè)競爭的局面仍在繼續(xù)，企業(yè)是日化產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)，如果國家對產(chǎn)業(yè)政策有進(jìn)一步的扶持力度，本土品牌仍有希望繼續(xù)生存壯大。

“中國日化行業(yè)將迎來大變局?！毙熘畟シ治鲋赋?。他表示，不久前，先是進(jìn)入中國多年的美資化妝品品牌露華濃宣布退出中國市場，隨后再有歐萊雅宣布在中國放棄旗下的卡尼爾品牌。由此不難看出，在國產(chǎn)日化品牌不斷崛起與網(wǎng)絡(luò)代購發(fā)展壯大的沖擊下，外資品牌在大眾化妝品市場的處境日益嚴(yán)峻。

徐之偉認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)全球化的競爭不可避免，隆力奇只有緊跟世界的發(fā)展趨勢，才能做大做強(qiáng)，才會具有真正的競爭力。徐之偉要打造的“不是中國的寶潔，而是世界的隆力奇”。

近年來，徐之偉在硬件方面投入巨大，先后斥資6億元，建造占地6萬平方米、建筑面積8萬平方米的“智能化新工廠”和2.6萬平方米的智能化凈化車間、全自動原料、材料及成品高架倉、自動配送系統(tǒng)，全方位提升了企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、檔次、產(chǎn)能。2004年，國家旅游局批準(zhǔn)了“全國工業(yè)旅游示范點(diǎn)”，隆力奇“美麗小鎮(zhèn)”正是其中之一。

從發(fā)展歷程來看，隆力奇共實(shí)現(xiàn)了兩次升級轉(zhuǎn)型：2003年至2013年期間，實(shí)現(xiàn)了從手工向半自動化、自動化的轉(zhuǎn)變；2013年至2014年，實(shí)現(xiàn)了智能化，包括機(jī)器人使用的轉(zhuǎn)變。未來隆力奇將實(shí)現(xiàn)第三次轉(zhuǎn)型，向更好、更快、更智能的方向變革?！?/p>

隆力奇集團(tuán)至今走過了30年的發(fā)展歷程。30年來，他們在實(shí)踐中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展，其前瞻性的研發(fā)布局、正確的社會責(zé)任理念、全球化的視野及優(yōu)秀的企業(yè)文化皆為我國民族企業(yè)的典范。隨著企業(yè)的做大做強(qiáng)，徐之偉認(rèn)為“應(yīng)該為中國民族的品牌做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)”。他分析認(rèn)為，國內(nèi)的品牌，尤其是日化行業(yè)，都是賺到一點(diǎn)錢以后，有的企業(yè)家就覺得該去享受了，他把錢不是投放到第二品牌的塑造上面，不是投在通路的建設(shè)上面，而是賣掉所有的品牌和通路去享受加拿大、法國的品牌去，因為怕第二次投資失手。而隆力奇把很多錢都投入到品牌塑造和通路的建設(shè)上。目前，我國許多化妝品廠家的生產(chǎn)設(shè)備和原料工藝與外資品牌的質(zhì)量相差無幾，產(chǎn)品售價卻至少相差幾倍以上。徐之偉認(rèn)為，產(chǎn)生這種現(xiàn)象，一是由于國人長期以來崇洋媚外的心理，導(dǎo)致本土化妝品品牌成為廉價的代名詞；二是缺乏獨(dú)特的品牌文化，品牌文化是用來支撐品牌核心競爭力以及產(chǎn)品高檔形象的重要因素之一，而外資品牌大多擁有深厚的文化背景。所以一個人要有偉大的目標(biāo)，一個企業(yè)也是一樣的。只要你去朝著目標(biāo)努力，就永遠(yuǎn)有成功的希望。

據(jù)悉，隆力奇在過去的2015年中，在國內(nèi)國際市場經(jīng)濟(jì)下行、消費(fèi)乏力、競爭加大的新形勢下逆勢增長，市場表現(xiàn)喜人。隆力奇2015年國內(nèi)市場銷售同比增長了30%，國際市場銷售同比增長了110%。

“企業(yè)取之于民，也應(yīng)該回饋于民”

發(fā)展30年來，隆力奇先后累計出資四億多元贊助我國的體育比賽、文藝活動和各項社會公益活動，還贊助了CCTV“尋找最美鄉(xiāng)村教師”和“尋找最美孝心少年”等大型公益活動。在關(guān)愛下一代方面，成立“隆力奇愛心基金”，特別是在災(zāi)難救助方面，先后捐贈汶川、玉樹和魯?shù)榈卣馂?zāi)區(qū)、向全國各地殘聯(lián)、敬老院等民政部門捐贈子午流注等健康醫(yī)療器械，以及捐建弘揚(yáng)道家文化的真武觀等，累計捐贈慈善資金1億多元僅2014年已向社會慈善捐贈3050余萬元。同時，至今隆力奇累計上交稅收18億多元，為地方的經(jīng)濟(jì)繁榮做出了矚目的貢獻(xiàn)，在連帶的產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)累計為全國各地，創(chuàng)造了近10萬人的就業(yè)機(jī)會。

在近日舉辦的第三屆“CCTV慈善之夜晚會”上，徐之偉被評為2015“CCTV年度慈善人物”。

徐之偉認(rèn)為，企業(yè)取之于民，也應(yīng)該回饋于民。也就是說，企業(yè)在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利益的同時，也承擔(dān)著相應(yīng)的社會責(zé)任，而參與公益慈善是其承擔(dān)社會責(zé)任的重要表現(xiàn)形式?！奥×ζ娴墓媸聵I(yè)只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)?！?/p>

如今公益慈善正逐漸成為中國企業(yè)的潮流和必修課。但是，目前中國的公益慈善環(huán)境和制度還不成熟，公益心態(tài)也比較復(fù)雜?！奥×ζ孀龉嬉彩侵鸩匠墒炱饋淼模吘惯^去沒有經(jīng)驗，只能邊做邊學(xué)習(xí)，也一直在探索怎么做公益的社會價值更大?！睋?jù)了解，現(xiàn)在用“隆力奇愛心基金”是對隆力奇參與社會慈善的一個總稱。愛心基金參與的公益項目分重點(diǎn)并持續(xù)關(guān)注類項目和臨時性非持續(xù)關(guān)注公益項目。其中重點(diǎn)持續(xù)類公益項目有：愛家眼科基金、助學(xué)基金和員工幫困基金。也有其他更廣泛的，有一定的臨時性與非持續(xù)性的公益項目。隆力奇通過一次次充滿愛心的行動，幫助有困難的群眾，走出困境，樂觀面對生活。

“這些項目做了很多年了，比如支持大學(xué)生。在項目選擇上，要做好公益項目的可持續(xù)性和企業(yè)的匹配度。企業(yè)一定要從發(fā)展的角度上去做，這是基礎(chǔ)?！毙熘畟フf，對待每一位消費(fèi)者都要懷著一顆大愛之心，并在公司內(nèi)部號召全體員工進(jìn)行了“為父母洗腳活動”，這一號召不僅得到了員工們的支持，更使其“倡孝修德，孝行天下”精神得到了社會認(rèn)可與推廣。“其實(shí)從企業(yè)之初，我就導(dǎo)入了公益的理念。我做了24年的村書記不拿一分錢工資，不報銷，我認(rèn)為這也是一種公益事業(yè)。不是說做一件好事，而是24年不間斷地對村里進(jìn)行支持?！毙熘畟フf。

回首過去的30年，徐之偉自己做了一個精彩的總結(jié)：“隆力奇就像是我的一個木工作品，為了做好它，我必須細(xì)心雕琢，用心琢磨，打造出屬于自己的、民族的獨(dú)有風(fēng)格，才能被世界認(rèn)可。”面對未來，徐之偉表示隆力奇的責(zé)任不僅僅是要振興民族日化，更要走向世界，代表中國品牌參與國際競爭。

責(zé)任編輯 華南