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        徐之偉 “木工理論”撐起民族品牌

        2016-09-10 07:22:44高鵬
        中華兒女 2016年11期
        關(guān)鍵詞:隆力奇木工企業(yè)

        高鵬

        “隆力奇就像是我的一個(gè)木工作品,為了做好它,我必須細(xì)心雕琢,用心琢磨,打造出屬于自己的、民族的獨(dú)有風(fēng)格,才能被世界認(rèn)可”

        在一系列民族品牌被陸續(xù)收購(gòu)的今天,唯有隆力奇獨(dú)樹一幟,高擎民族日化企業(yè)的大旗。借力改革開放的東風(fēng),徐之偉以振興民族日化企業(yè)為己任,一步一個(gè)腳印地帶領(lǐng)隆力奇走到今天,走向世界。隆力奇的發(fā)展,已經(jīng)成為我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的縮影,也是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)披荊斬棘、逆流突圍的典范樣本。

        “隆力奇很幸運(yùn)誕生于上世紀(jì)八十年代那個(gè)激情燃燒的歲月,參與了當(dāng)代中國(guó)的精彩跨越,使改革創(chuàng)新的精神從一開始就融入了隆力奇的血脈筋骨中。我們很慶幸身在已是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要引擎的亞太地區(qū)和能提供企業(yè)越來(lái)越多發(fā)展機(jī)會(huì)和創(chuàng)造平臺(tái)的中國(guó)時(shí)代?!?/p>

        從捕蛇養(yǎng)蛇為業(yè)到蛇油護(hù)手霜連續(xù)9年銷量全國(guó)第一;從一家村辦企業(yè)到成長(zhǎng)為民族日化巨子;從扎根本土、中國(guó)制造到走向世界、打造“中國(guó)創(chuàng)造”的世界級(jí)品牌,而立之年的隆力奇步履穩(wěn)健,鑄造了一個(gè)又一個(gè)民族日化品牌的傳奇。而這一切的背后,都源于一位木工出身的董事長(zhǎng)。長(zhǎng)達(dá)九年多的木匠經(jīng)歷,成為隆力奇創(chuàng)始人、江蘇隆力奇股份有限公司董事長(zhǎng)徐之偉將一家日化企業(yè)發(fā)展成為民族日化行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的基礎(chǔ)。

        “能做好木匠,就能做好企業(yè)”

        改革開放30多年來(lái),中國(guó)孕育出一大批具有競(jìng)爭(zhēng)力的本土企業(yè),在家電、機(jī)械、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域均實(shí)現(xiàn)了民族品牌的突圍,甚至成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。但在日用消費(fèi)品領(lǐng)域,大部分的行業(yè)仍然由外資占據(jù)主導(dǎo)地位,中國(guó)只是日用品的生產(chǎn)大國(guó),離品牌大國(guó)相當(dāng)遙遠(yuǎn)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,中國(guó)已經(jīng)成長(zhǎng)為世界第三大化妝品市場(chǎng),市場(chǎng)容量達(dá)到2500億元以上,但日化領(lǐng)域卻由外資品牌壟斷著超過(guò)70%的市場(chǎng)份額,民族日化行業(yè)面臨“生死劫”。

        為了生存,很多企業(yè)從管理理念、用人之道直至企業(yè)文化,都全盤照搬國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn),效果卻不盡如人意。

        徐之偉絕不排斥西方先進(jìn)文化,他很早就參加了MBA班學(xué)習(xí),對(duì)西方的管理模式也很贊賞,但是用到隆力奇的企業(yè)中,依然是他的一套“木工理論”。

        “木工理論”是木工出身的徐之偉在實(shí)際管理中總結(jié)出的一套獨(dú)特企業(yè)管理模式。木工講的是線性管理,講的是條塊分割,講的是合理選材,講的是周密細(xì)致的可視化管理。徐之偉說(shuō),這些都與企業(yè)管理相通的。任何商業(yè)的本質(zhì)與木工都是一樣的,首先要了解客戶的需求,其次要知道如何組織員工生產(chǎn)出符合客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。徐之偉認(rèn)為,“能做好木匠,就能做好企業(yè)”。

        所謂木工理論,簡(jiǎn)單地說(shuō)就是“做出實(shí)樣、繪好圖紙”。目前隆力奇共有12000多人,在外人看來(lái),這樣的管理必然很繁雜,但對(duì)于徐之偉來(lái)說(shuō)卻很簡(jiǎn)單,即“圖紙化”員工及企業(yè)的工作、目標(biāo),然后采取有效的溝通。他認(rèn)為,如果用語(yǔ)言來(lái)解釋問(wèn)題,并不是最佳溝通方式。

        在一次信息系統(tǒng)招標(biāo)中,徐之偉的要求曾讓入圍的三家軟件供應(yīng)商為難,認(rèn)為根本不可能將財(cái)務(wù)和分銷兩個(gè)模塊的業(yè)務(wù)畫出來(lái),但徐之偉堅(jiān)持。“沒(méi)錯(cuò),畫出來(lái)?!?/p>

        雖然只有兩個(gè)模塊,但任務(wù)看起來(lái)也是巨量無(wú)比。兩個(gè)模塊的業(yè)務(wù)流程,全部按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)畫出來(lái),而且必須明確每一個(gè)崗位在流程圖中的位置及其上下游關(guān)系。要知道,隆力奇集團(tuán)有150多個(gè)營(yíng)銷公司和1500多個(gè)流通領(lǐng)域的經(jīng)銷商,產(chǎn)業(yè)跨度廣,產(chǎn)品共有1000多個(gè)品種。徐之偉要求ERP解決方案不僅要覆蓋多種系列,而且能夠整合采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售全部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),以及財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)支持模塊。

        徐之偉很久之前就有整合集團(tuán)內(nèi)部信息系統(tǒng)的想法了。由于歷史原因,隆力奇集團(tuán)有三套信息系統(tǒng)在運(yùn)行:生產(chǎn)制造系統(tǒng)和倉(cāng)庫(kù)、分銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng),分別是由三家不同的廠商提供。這一個(gè)個(gè)的信息孤島,彼此之間沒(méi)有任何聯(lián)系,并且同一個(gè)產(chǎn)品在每個(gè)信息孤島中都有自己獨(dú)有的名字和編碼。這種數(shù)據(jù)不統(tǒng)一,嚴(yán)重影響了企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的提升。

        每個(gè)廠商都有自己的一套實(shí)施方法,項(xiàng)目經(jīng)理從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)這種情況,而且要畫三套,第一套是隆力奇現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程,第二套是優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程,第三套是行業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐流程。

        徐之偉要求的是“一目了然,溝通解決,不走極端?!彼M力說(shuō)服項(xiàng)目經(jīng)理:“你看,中國(guó)這么多偉大的建筑,咱們老祖宗沒(méi)有計(jì)算機(jī),沒(méi)有軟件,還不照樣把它造出來(lái)了?現(xiàn)在技術(shù)雖然先進(jìn)了,但如果你不如老祖宗,業(yè)務(wù)流程畫不出來(lái),那說(shuō)明你的軟件不是好軟件?!?/p>

        項(xiàng)目經(jīng)理信服了,在經(jīng)歷了被稱為“極其艱難繁瑣的過(guò)程”之后,這些畫出來(lái)的業(yè)務(wù)流程被貼在了一塊塊長(zhǎng)長(zhǎng)的KT板上。其后,徐之偉要求集團(tuán)的管理層人員、操作人員和關(guān)鍵用戶在這迷宮一樣的KT板上找到自己的位置,在自己職責(zé)范圍內(nèi)搞通業(yè)務(wù)流程。在他看來(lái),最好的溝通方式就是圖紙,這種管理方式被他稱為“可視化管理”。

        徐之偉從不拒絕引進(jìn)“外腦”。他決定推行六西格瑪管理,可邀請(qǐng)的咨詢公司始終無(wú)法理解他的“木工理論”,無(wú)法讓程序簡(jiǎn)單化,徐之偉決定親自上陣。他一方面大量閱讀管理書籍,包括GE前任CEO杰克·韋爾奇在這方面的論述,一方面邀請(qǐng)?jiān)谶@方面曾經(jīng)有過(guò)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的重要人物來(lái)給自己上課,包括在美國(guó)道康寧公司主管實(shí)施的一位負(fù)責(zé)人,還有時(shí)代華納公司的一位執(zhí)行董事。兩年后,徐之偉首先試點(diǎn),在一個(gè)35個(gè)人生產(chǎn)250件產(chǎn)品的車間里面實(shí)施六西格瑪。

        徐之偉親自制定整個(gè)流程和制度,親自編制項(xiàng)目文件,搞了十幾個(gè)模塊,都是實(shí)用性很高的。后來(lái)經(jīng)過(guò)哈佛專家的評(píng)論,覺(jué)得隆力奇所采取的方法是先進(jìn)的。2009年,徐之偉的“木工理論”獲得《哈佛大學(xué)商業(yè)評(píng)論》的行動(dòng)管理獎(jiǎng)。

        “沒(méi)有重視人才的觀念,一切都是零”

        “隆力奇很幸運(yùn)誕生于上世紀(jì)八十年代那個(gè)激情燃燒的歲月,參與了當(dāng)代中國(guó)的精彩跨越,使改革創(chuàng)新的精神從一開始就融入了隆力奇的血脈筋骨中。我們很慶幸身在已是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要引擎的亞太地區(qū)和能提供企業(yè)越來(lái)越多發(fā)展機(jī)會(huì)和創(chuàng)造平臺(tái)的中國(guó)時(shí)代。”1996年初入日化行業(yè)時(shí),徐之偉就敏銳地意識(shí)到,中國(guó)日化行業(yè)正處在機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存的時(shí)代格局,企業(yè)只有保持創(chuàng)新才能常青。而要?jiǎng)?chuàng)新,就必須依靠人才。

        “有了人才,就占領(lǐng)了一切競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)。要想在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的國(guó)際市場(chǎng)重新整合和洗牌的階段分一杯羹,靠的是科技,是對(duì)資源的高利用率,更需要有在國(guó)際舞臺(tái)上運(yùn)籌帷幄的人才。沒(méi)有人才,沒(méi)有重視人才的觀念,一切都是零?!毙熘畟フf(shuō)道。

        2000年之前,隆力奇多的是“引進(jìn)來(lái)”。1993年引進(jìn)第一個(gè)大學(xué)生以后,就不斷地引進(jìn)人才。2000年以后,“走出去”就比較多了。

        徐之偉認(rèn)為,生產(chǎn)力的主體是人,開發(fā)人的潛能是隆力奇管理的主導(dǎo)思想。在民營(yíng)企業(yè)普遍把員工當(dāng)作“雇員”的時(shí)候,隆力奇卻將自己的員工列為排在“顧客”之前的第一位的“上帝”。這無(wú)疑大大增強(qiáng)了隆力奇內(nèi)部員工的凝聚力。

        徐之偉告訴記者,隆力奇每年年終都會(huì)由人力資源部安排兩檔固定節(jié)目:一是為那些曾經(jīng)在隆力奇工作過(guò)如今已經(jīng)離職的員工寄一張賀卡,由徐之偉簽字;二是派專車接送,邀請(qǐng)那些已經(jīng)另謀職業(yè)、但曾在隆力奇高層管理崗位上工作過(guò)的員工回公司,徐之偉親自陪同他們到處參觀并交流意見(jiàn)。賀卡上也明確表明了態(tài)度:如果在外干得不順心,歡迎隨時(shí)隨地回來(lái),隆力奇的大門始終是敞開的。徐之偉并不認(rèn)可“好馬不吃回頭草”的傳統(tǒng)觀念。他說(shuō),只要這些人以前對(duì)企業(yè)沒(méi)有傷害過(guò),重新合作還是有平臺(tái)的。而曾就職管理層的人本身對(duì)隆力奇就很熟悉,回過(guò)頭來(lái)看隆力奇就更清晰,他們的意見(jiàn)與建議極具針對(duì)性。

        在這些專家面前,徐之偉自視為一名“打工者”,與周圍的大學(xué)生、碩士、博士生和高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才能默契共事,為他們營(yíng)造出能夠充分發(fā)揮才能的空間,因而在員工中形成了強(qiáng)大的凝聚力和向心力。

        30年來(lái),隆力奇積極引進(jìn)消化外來(lái)技術(shù),產(chǎn)品屢次獲得國(guó)家專利授權(quán),其中隆力奇本部研發(fā)中心與清華大學(xué)生命科學(xué)學(xué)院聯(lián)合研發(fā)的《脂質(zhì)納米微囊技術(shù)的研發(fā)與應(yīng)用》項(xiàng)目獲得中國(guó)輕工業(yè)聯(lián)合會(huì)科技進(jìn)步二等獎(jiǎng);隆力奇本部研發(fā)中心與江南大學(xué)功能食品實(shí)驗(yàn)室聯(lián)合研發(fā)的《谷蔬果系列生食工業(yè)化加工關(guān)鍵技術(shù)研究與應(yīng)用》項(xiàng)目獲得中國(guó)糧油學(xué)會(huì)科學(xué)技術(shù)二等獎(jiǎng);隆力奇的多項(xiàng)產(chǎn)品和技術(shù)達(dá)到了國(guó)內(nèi)外先進(jìn)水平。

        如今,隆力奇已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從“低端引入”技術(shù)到“高端自主創(chuàng)新研發(fā)”的新變革,成功完成了從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”的蛻變。2014年,隆力奇將開拓美國(guó)、加拿大、墨西哥、越南、加納、肯尼亞和阿聯(lián)酋等國(guó)際市場(chǎng)。

        近年來(lái),隆力奇在科研開發(fā)、打造供應(yīng)鏈、企業(yè)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌推廣、國(guó)際人才引進(jìn)等方面加大投入。目前隆力奇已在全球成立了8大研發(fā)機(jī)構(gòu)。徐之偉說(shuō):“沒(méi)有員工的幫助和支持,我這個(gè)公司肯定做不起來(lái),所以員工的合理需求就是我的工作目標(biāo)。而第二個(gè)上帝是消費(fèi)者,是我和員工合作起來(lái)的上帝,因?yàn)橹挥兴麄儾拍軒椭覀兏玫陌l(fā)展。還有第三個(gè)上帝,政府、媒體,還有供應(yīng)商。實(shí)際上只要有需求,對(duì)企業(yè)來(lái)講就是上帝。很多國(guó)外的企業(yè)、供應(yīng)商都說(shuō),從來(lái)沒(méi)有聽說(shuō)供應(yīng)商是上帝。我說(shuō)當(dāng)然了,幫我們降低成本,交易供貨,還有售后服務(wù)的跟進(jìn),價(jià)格的合理,有競(jìng)爭(zhēng)力,這都是上帝的表現(xiàn)?!?/p>

        “不做中國(guó)的寶潔,要做世界的隆力奇”

        徐之偉一直是一個(gè)有夢(mèng)想的人。他坦言,創(chuàng)業(yè)之初的夢(mèng)想非常簡(jiǎn)單,“就是帶領(lǐng)界善村村民發(fā)財(cái)致富,進(jìn)入日化領(lǐng)域就是希望廣大民眾都能夠買得到、用得起日用化妝品”。在一系列民族品牌被陸續(xù)收購(gòu)的今天,唯有隆力奇獨(dú)樹一幟,高擎民族日化企業(yè)的大旗。借力改革開放的東風(fēng),徐之偉以振興民族日化企業(yè)為己任,一步一個(gè)腳印地帶領(lǐng)隆力奇走到今天,走向世界。隆力奇的發(fā)展,已經(jīng)成為我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的縮影,也是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)披荊斬棘、逆流突圍的典范樣本。

        為保障產(chǎn)品質(zhì)量能夠與國(guó)際巨頭分庭抗禮,隆力奇投資規(guī)劃了一流的檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室,做到批批檢驗(yàn),合格產(chǎn)品方可出廠,確保消費(fèi)者使用的產(chǎn)品100%合格。借此隆力奇實(shí)現(xiàn)了從“低端引入”技術(shù)到“高端自主創(chuàng)新研發(fā)”的新變革,打造出了強(qiáng)勢(shì)的中國(guó)品牌。隆力奇護(hù)手霜更是連續(xù)多年高居全國(guó)市場(chǎng)銷量領(lǐng)先地位,充分顯示了隆力奇的市場(chǎng)地位。

        徐之偉認(rèn)為,我國(guó)本土日化企業(yè)目前與外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的局面仍在繼續(xù),企業(yè)是日化產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo),如果國(guó)家對(duì)產(chǎn)業(yè)政策有進(jìn)一步的扶持力度,本土品牌仍有希望繼續(xù)生存壯大。

        “中國(guó)日化行業(yè)將迎來(lái)大變局?!毙熘畟シ治鲋赋?。他表示,不久前,先是進(jìn)入中國(guó)多年的美資化妝品品牌露華濃宣布退出中國(guó)市場(chǎng),隨后再有歐萊雅宣布在中國(guó)放棄旗下的卡尼爾品牌。由此不難看出,在國(guó)產(chǎn)日化品牌不斷崛起與網(wǎng)絡(luò)代購(gòu)發(fā)展壯大的沖擊下,外資品牌在大眾化妝品市場(chǎng)的處境日益嚴(yán)峻。

        徐之偉認(rèn)為,經(jīng)濟(jì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)不可避免,隆力奇只有緊跟世界的發(fā)展趨勢(shì),才能做大做強(qiáng),才會(huì)具有真正的競(jìng)爭(zhēng)力。徐之偉要打造的“不是中國(guó)的寶潔,而是世界的隆力奇”。

        近年來(lái),徐之偉在硬件方面投入巨大,先后斥資6億元,建造占地6萬(wàn)平方米、建筑面積8萬(wàn)平方米的“智能化新工廠”和2.6萬(wàn)平方米的智能化凈化車間、全自動(dòng)原料、材料及成品高架倉(cāng)、自動(dòng)配送系統(tǒng),全方位提升了企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、檔次、產(chǎn)能。2004年,國(guó)家旅游局批準(zhǔn)了“全國(guó)工業(yè)旅游示范點(diǎn)”,隆力奇“美麗小鎮(zhèn)”正是其中之一。

        從發(fā)展歷程來(lái)看,隆力奇共實(shí)現(xiàn)了兩次升級(jí)轉(zhuǎn)型:2003年至2013年期間,實(shí)現(xiàn)了從手工向半自動(dòng)化、自動(dòng)化的轉(zhuǎn)變;2013年至2014年,實(shí)現(xiàn)了智能化,包括機(jī)器人使用的轉(zhuǎn)變。未來(lái)隆力奇將實(shí)現(xiàn)第三次轉(zhuǎn)型,向更好、更快、更智能的方向變革?!?/p>

        隆力奇集團(tuán)至今走過(guò)了30年的發(fā)展歷程。30年來(lái),他們?cè)趯?shí)踐中創(chuàng)新,在創(chuàng)新中發(fā)展,其前瞻性的研發(fā)布局、正確的社會(huì)責(zé)任理念、全球化的視野及優(yōu)秀的企業(yè)文化皆為我國(guó)民族企業(yè)的典范。隨著企業(yè)的做大做強(qiáng),徐之偉認(rèn)為“應(yīng)該為中國(guó)民族的品牌做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)”。他分析認(rèn)為,國(guó)內(nèi)的品牌,尤其是日化行業(yè),都是賺到一點(diǎn)錢以后,有的企業(yè)家就覺(jué)得該去享受了,他把錢不是投放到第二品牌的塑造上面,不是投在通路的建設(shè)上面,而是賣掉所有的品牌和通路去享受加拿大、法國(guó)的品牌去,因?yàn)榕碌诙瓮顿Y失手。而隆力奇把很多錢都投入到品牌塑造和通路的建設(shè)上。目前,我國(guó)許多化妝品廠家的生產(chǎn)設(shè)備和原料工藝與外資品牌的質(zhì)量相差無(wú)幾,產(chǎn)品售價(jià)卻至少相差幾倍以上。徐之偉認(rèn)為,產(chǎn)生這種現(xiàn)象,一是由于國(guó)人長(zhǎng)期以來(lái)崇洋媚外的心理,導(dǎo)致本土化妝品品牌成為廉價(jià)的代名詞;二是缺乏獨(dú)特的品牌文化,品牌文化是用來(lái)支撐品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力以及產(chǎn)品高檔形象的重要因素之一,而外資品牌大多擁有深厚的文化背景。所以一個(gè)人要有偉大的目標(biāo),一個(gè)企業(yè)也是一樣的。只要你去朝著目標(biāo)努力,就永遠(yuǎn)有成功的希望。

        據(jù)悉,隆力奇在過(guò)去的2015年中,在國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下行、消費(fèi)乏力、競(jìng)爭(zhēng)加大的新形勢(shì)下逆勢(shì)增長(zhǎng),市場(chǎng)表現(xiàn)喜人。隆力奇2015年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售同比增長(zhǎng)了30%,國(guó)際市場(chǎng)銷售同比增長(zhǎng)了110%。

        “企業(yè)取之于民,也應(yīng)該回饋于民”

        發(fā)展30年來(lái),隆力奇先后累計(jì)出資四億多元贊助我國(guó)的體育比賽、文藝活動(dòng)和各項(xiàng)社會(huì)公益活動(dòng),還贊助了CCTV“尋找最美鄉(xiāng)村教師”和“尋找最美孝心少年”等大型公益活動(dòng)。在關(guān)愛(ài)下一代方面,成立“隆力奇愛(ài)心基金”,特別是在災(zāi)難救助方面,先后捐贈(zèng)汶川、玉樹和魯?shù)榈卣馂?zāi)區(qū)、向全國(guó)各地殘聯(lián)、敬老院等民政部門捐贈(zèng)子午流注等健康醫(yī)療器械,以及捐建弘揚(yáng)道家文化的真武觀等,累計(jì)捐贈(zèng)慈善資金1億多元僅2014年已向社會(huì)慈善捐贈(zèng)3050余萬(wàn)元。同時(shí),至今隆力奇累計(jì)上交稅收18億多元,為地方的經(jīng)濟(jì)繁榮做出了矚目的貢獻(xiàn),在連帶的產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)累計(jì)為全國(guó)各地,創(chuàng)造了近10萬(wàn)人的就業(yè)機(jī)會(huì)。

        在近日舉辦的第三屆“CCTV慈善之夜晚會(huì)”上,徐之偉被評(píng)為2015“CCTV年度慈善人物”。

        徐之偉認(rèn)為,企業(yè)取之于民,也應(yīng)該回饋于民。也就是說(shuō),企業(yè)在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí),也承擔(dān)著相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任,而參與公益慈善是其承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的重要表現(xiàn)形式?!奥×ζ娴墓媸聵I(yè)只有起點(diǎn),沒(méi)有終點(diǎn)?!?/p>

        如今公益慈善正逐漸成為中國(guó)企業(yè)的潮流和必修課。但是,目前中國(guó)的公益慈善環(huán)境和制度還不成熟,公益心態(tài)也比較復(fù)雜。“隆力奇做公益也是逐步成熟起來(lái)的,畢竟過(guò)去沒(méi)有經(jīng)驗(yàn),只能邊做邊學(xué)習(xí),也一直在探索怎么做公益的社會(huì)價(jià)值更大?!睋?jù)了解,現(xiàn)在用“隆力奇愛(ài)心基金”是對(duì)隆力奇參與社會(huì)慈善的一個(gè)總稱。愛(ài)心基金參與的公益項(xiàng)目分重點(diǎn)并持續(xù)關(guān)注類項(xiàng)目和臨時(shí)性非持續(xù)關(guān)注公益項(xiàng)目。其中重點(diǎn)持續(xù)類公益項(xiàng)目有:愛(ài)家眼科基金、助學(xué)基金和員工幫困基金。也有其他更廣泛的,有一定的臨時(shí)性與非持續(xù)性的公益項(xiàng)目。隆力奇通過(guò)一次次充滿愛(ài)心的行動(dòng),幫助有困難的群眾,走出困境,樂(lè)觀面對(duì)生活。

        “這些項(xiàng)目做了很多年了,比如支持大學(xué)生。在項(xiàng)目選擇上,要做好公益項(xiàng)目的可持續(xù)性和企業(yè)的匹配度。企業(yè)一定要從發(fā)展的角度上去做,這是基礎(chǔ)?!毙熘畟フf(shuō),對(duì)待每一位消費(fèi)者都要懷著一顆大愛(ài)之心,并在公司內(nèi)部號(hào)召全體員工進(jìn)行了“為父母洗腳活動(dòng)”,這一號(hào)召不僅得到了員工們的支持,更使其“倡孝修德,孝行天下”精神得到了社會(huì)認(rèn)可與推廣?!捌鋵?shí)從企業(yè)之初,我就導(dǎo)入了公益的理念。我做了24年的村書記不拿一分錢工資,不報(bào)銷,我認(rèn)為這也是一種公益事業(yè)。不是說(shuō)做一件好事,而是24年不間斷地對(duì)村里進(jìn)行支持?!毙熘畟フf(shuō)。

        回首過(guò)去的30年,徐之偉自己做了一個(gè)精彩的總結(jié):“隆力奇就像是我的一個(gè)木工作品,為了做好它,我必須細(xì)心雕琢,用心琢磨,打造出屬于自己的、民族的獨(dú)有風(fēng)格,才能被世界認(rèn)可。”面對(duì)未來(lái),徐之偉表示隆力奇的責(zé)任不僅僅是要振興民族日化,更要走向世界,代表中國(guó)品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

        責(zé)任編輯 華南

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