王偉光

【摘要】企業(yè)的財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，對(duì)于資金的管理是其核心內(nèi)容。因此，如何使得電器公司能夠加強(qiáng)對(duì)資金的使用效率、并且將資金循環(huán)的周期達(dá)到順暢運(yùn)行的狀態(tài)，是如今的財(cái)務(wù)人員所共同關(guān)注的課題。筆者在本文中，根據(jù)電力公司所處的實(shí)際資金管理現(xiàn)實(shí)情況，明確指出了當(dāng)下電力公司的資金管理環(huán)節(jié)所存在的問題，對(duì)集約管理做出了研究與探析，并在最后給出了自己的見解。

【關(guān)鍵詞】電力公司 資金集約管理 研究 措施

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，資金是維系其正常運(yùn)轉(zhuǎn)的命脈和強(qiáng)大動(dòng)力，同時(shí)也是企業(yè)能夠產(chǎn)生新價(jià)值的載體。如果資金鏈流動(dòng)不暢，就會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。因此，作為資本密集型企業(yè)，因此資金對(duì)于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展和提升效益來說至關(guān)重要。當(dāng)前，不論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外的成功大型企業(yè)，幾乎都是充分發(fā)揮了資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，將資金集約管理發(fā)揮到了極致。而電力企業(yè)作為國(guó)家的基礎(chǔ)行業(yè)，更是需要加強(qiáng)資金的集約化管理，這樣才能為自身提供更加有力的資金支撐。

一、加強(qiáng)資金管理的必要性

資金的集約化管理是指，針對(duì)企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)以及其包含的經(jīng)濟(jì)關(guān)系進(jìn)行的集中組織和統(tǒng)一調(diào)配，使得企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)可以按照整體戰(zhàn)略規(guī)劃來運(yùn)轉(zhuǎn)，從而發(fā)揮出最高的企業(yè)效應(yīng)。從另一方面來說，電力企業(yè)又是資金密集型企業(yè)，其現(xiàn)金流量異常充沛，資金使用量巨大，這就使得其對(duì)資金的集約化要求很高。當(dāng)前，電網(wǎng)的建設(shè)速度已經(jīng)很快，但是對(duì)于我國(guó)高速發(fā)展的民生和對(duì)電力的需求來說，還是略顯滯后，因此就在客觀上要求加大電網(wǎng)的建設(shè)力度和規(guī)模，投入更多的資金。因此，管理高額資金也就越來越成為現(xiàn)實(shí)，因此，對(duì)各個(gè)電力企業(yè)的資金使用加強(qiáng)管理、提升對(duì)資金的使用效率，并且逐步地實(shí)行統(tǒng)一的管理，這已經(jīng)成為了電力企業(yè)發(fā)展的必然之路。

（一）突破粗放式管理

由于電力企業(yè)的特點(diǎn)就在于其典型的資金密集性，因?yàn)槠洮F(xiàn)金流較為充沛，同時(shí)也擁有著較大的投資需求，這就使得電力企業(yè)不得不啟動(dòng)資金集約化管理。當(dāng)前，我國(guó)的電力企業(yè)集團(tuán)普遍存在子公司多頭賬戶現(xiàn)象，有些子公司的賬戶甚至成百上千。同時(shí)，還有大量的現(xiàn)金存在于企業(yè)當(dāng)中，這就給企業(yè)當(dāng)中的投機(jī)分子提供了方便，非常有可能造成捐攜款潛逃現(xiàn)象的發(fā)生。另外，每個(gè)子公司的賬戶都相對(duì)獨(dú)立，各種業(yè)務(wù)流通也并未鏈接在一起，因此就使得高層的決策人員難以掌握全面而精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)信息。有時(shí)候所匯總起來的資金也相對(duì)失真，這就使得高層難以做出科學(xué)合理的決策，大大限制了電力企業(yè)的發(fā)展。

（二）提升資金可調(diào)度性

推進(jìn)資金集約化的管理，有許多方式，具體來說，可以通過內(nèi)部資金市場(chǎng)融通的方式來達(dá)到目的。企業(yè)可以盤活自己的現(xiàn)金流，使其達(dá)到充分的融通，這樣才能降低相關(guān)財(cái)務(wù)費(fèi)用，并進(jìn)一步提高自身的盈利水平，達(dá)到最大程度上的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目的。通常，電力企業(yè)的特點(diǎn)就是重視發(fā)展，而忽視電力供應(yīng)，導(dǎo)致我國(guó)的電網(wǎng)建設(shè)嚴(yán)重滯后。但是要加快電網(wǎng)建設(shè)的發(fā)展，還存在著很多的困難，有許多的閑置資金和高額貸款，每年需要向銀行繳納巨額的費(fèi)用和利息，這就使得資金的流通性和可調(diào)度性大大降低，資金利用率低下，就難以發(fā)揮經(jīng)濟(jì)和資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

針對(duì)以上的資金管理困境，多個(gè)電力公司都展開了資金管理的改革和資源重整，大幅度推行集約化管理政策，快速地推進(jìn)了公司的發(fā)展方向，有效地扭轉(zhuǎn)了當(dāng)前的資金管理上存在的被動(dòng)局面。

二、電力企業(yè)資金管理存在的問題

近些年來，電力企業(yè)通過各種方式建立起了資金的安全備付管理制度，并且建立起了一個(gè)資金集中管理的平臺(tái)，對(duì)內(nèi)部資金加大了市場(chǎng)運(yùn)作的力度，集約化管理模式得到了很大程度上的應(yīng)用。但是，這樣的改革是無(wú)法觸動(dòng)根基的，因?yàn)閹抢锲髽I(yè)資金管理的混亂局面由來已久，同時(shí)也不是一朝一夕的時(shí)間所造成的。因此我們?cè)诳吹劫Y金管理的新變化和成就的同時(shí)，也要充分認(rèn)識(shí)到其目前所存在的問題。

（一）預(yù)算管理不到位

對(duì)資金推行全面的管理制度，其預(yù)算范圍應(yīng)當(dāng)改變固有的單一的經(jīng)營(yíng)資金計(jì)劃，轉(zhuǎn)而面向經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、投資等多個(gè)方面的資金預(yù)算，并且從單一主題資金預(yù)算改為面向真正的資金集中管理。當(dāng)前，大多數(shù)的電力企業(yè)僅僅完成了資金預(yù)算與支付系統(tǒng)的對(duì)接，預(yù)算系統(tǒng)只是作為一個(gè)獨(dú)立的小模塊存在，無(wú)法滿足當(dāng)前的公司全面預(yù)算的管理要求。

（二）集權(quán)程度不合理

大多數(shù)已經(jīng)對(duì)資金管理實(shí)施了集約化方式的電力企業(yè)，都存在一定的詬病，它們無(wú)法完美地把握好“集中”和“分權(quán)”各自所應(yīng)當(dāng)占有的比例和度，有時(shí)候存在控制過多、控制過細(xì)等問題，缺乏一定的彈性和靈活性，使得基層單位的主觀能動(dòng)性和熱情被大大削弱，且對(duì)母集團(tuán)的依賴程度過重，從而缺乏自身的獨(dú)立性和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。有時(shí)候也存在有的單位為了逃避總公司的資金集中管理，而去通過一些不合規(guī)則的手段去把資金套用，從而非常容易造成對(duì)財(cái)務(wù)制度的僭越，給財(cái)務(wù)資金帶來?yè)p害。

（三）資金集約管理考核機(jī)制不成熟

如果想要使得資金的集約化管理真正起到作用，僅僅依靠建立起一個(gè)制度是不夠的，必須要對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的執(zhí)行和實(shí)踐。而如果要保證其執(zhí)行的力度，則必須建立相對(duì)應(yīng)的執(zhí)行考核評(píng)估機(jī)制。在電力企業(yè)對(duì)資金實(shí)行集約化管理的進(jìn)程之中，對(duì)前期計(jì)劃的編制和結(jié)算的運(yùn)營(yíng)投入了許多精力，但是對(duì)于資金管理的實(shí)際執(zhí)行情況缺乏有效的考核評(píng)估，所以無(wú)法及時(shí)將管理狀況反饋至決策機(jī)構(gòu)，這就造成了資金利用率地下的局面——企業(yè)的賬戶總量較多，但是開戶金融機(jī)構(gòu)依然分散。

三、如何完善資金集約化管理

（一）加強(qiáng)前期預(yù)算

預(yù)算作為一種程序，能夠大幅提升資金管理的力度。而其中預(yù)算制度的完備又是企業(yè)保持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有序進(jìn)行的重要保證，同時(shí)也為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供了重要保證。首先，要將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理程序之中，并在此基礎(chǔ)上完成自上而下的逐層報(bào)批；然后以一定的會(huì)議的形式來對(duì)預(yù)算進(jìn)行審批，繼而執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整程序，在最后實(shí)施嚴(yán)格的監(jiān)督程序。通常在對(duì)資金進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，應(yīng)當(dāng)按照有輕有重的方針，把資金分為兩個(gè)部分，本別是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部分以及非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部分，按照單位的年度和月度計(jì)劃來進(jìn)行統(tǒng)籌和調(diào)配。

（二）適當(dāng)放權(quán)

對(duì)于資金管理的全體分配問題應(yīng)當(dāng)有一個(gè)新的認(rèn)識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)處理好集權(quán)與放權(quán)的程度。因?yàn)橐粋€(gè)高度集權(quán)的資金調(diào)控策略不利于發(fā)揮下屬成員企業(yè)的積極性。因此，應(yīng)當(dāng)在充分肯定集權(quán)的基礎(chǔ)上，降低整體集權(quán)程度，將集權(quán)與分權(quán)的比例調(diào)配到最佳，發(fā)揮出它們各自的優(yōu)勢(shì)。

（三）建立完善的考核評(píng)估機(jī)制

一個(gè)行之有效的評(píng)估機(jī)制，可以判斷出被監(jiān)督的目標(biāo)是否按照計(jì)劃如期實(shí)現(xiàn)，并且還可以判斷出下放的權(quán)利是否存在濫用現(xiàn)象。決策機(jī)構(gòu)可以根據(jù)評(píng)估機(jī)制的評(píng)估結(jié)果來作出實(shí)時(shí)的工作調(diào)整，而且還可以保持各單位的管理目標(biāo)同公司的整體目標(biāo)保持一致，增加財(cái)務(wù)的核心地位。

四、結(jié)語(yǔ)

筆者針對(duì)電力公司的資金集約管理做出了研究，發(fā)現(xiàn)了一些問題，并提出了相應(yīng)的解決措施，希望能夠?qū)ω?cái)務(wù)管理人員有所啟示。

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