文｜梁艦

近年來，我國建筑企業(yè)以投資驅(qū)動形式高速發(fā)展的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變，項目數(shù)量減少，關(guān)系式競爭也日漸式微，建筑企業(yè)獲取項目越來越難，產(chǎn)值、利潤全面下滑。在這樣的形勢下，國內(nèi)建筑企業(yè)都在尋求著轉(zhuǎn)型之路，而國家大力推進的PPP模式則意味著一個新的契機。

北京中建政研信息咨詢中心主任 梁艦

機遇與挑戰(zhàn)

在筆者看來，當(dāng)前國家對于PPP模式的大規(guī)模推進，給建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型指明了一個方向——由建筑施工向綜合運營一體化方向發(fā)展。

過去建筑企業(yè)參與基礎(chǔ)設(shè)施項目，多是聚焦于建設(shè)環(huán)節(jié)，建成后的運營主要由政府行業(yè)主管部門組織。而此輪PPP模式中，建筑企業(yè)作為社會資本方要全程參與項目規(guī)劃設(shè)計、投融資、項目建設(shè)、運營管理等項目全生命周期管理，這必將全面調(diào)動企業(yè)的綜合運營能力。此外，參與PPP模式，也將使建筑企業(yè)的盈利點向上、下游延伸和擴充，由單一的建設(shè)施工盈利擴展為投融資、設(shè)計、采購、運營等全鏈條盈利。

除了帶來機遇，PPP模式的大力推廣，也給建筑企業(yè)發(fā)展提出了挑戰(zhàn)。首先，在PPP模式下，建筑企業(yè)一改傳統(tǒng)的只承擔(dān)施工類項目的企業(yè)運營模式，將更傾向于轉(zhuǎn)向投資類項目，那么項目的風(fēng)險點、核心觀念控制點以及企業(yè)應(yīng)該具備的核心競爭力都發(fā)生了根本的變化；其次，一般建筑施工項目周期多為兩三年，而PPP項目持續(xù)時間則為十到三十年，建筑企業(yè)往往只擅長建設(shè)施工，不擅長作為投資方運營管控整個全過程，而如何設(shè)立項目，管理融資渠道，確定管理方式特別是維護后期長達幾十年的運營，對于建筑企業(yè)都是極大挑戰(zhàn)。

應(yīng)對策略

筆者認(rèn)為，國內(nèi)建筑企業(yè)要想把握住PPP模式推進帶來的機遇，需要在以下幾方面做好“功課”。

加快戰(zhàn)略調(diào)整

競爭壓力之下，無論是PPP方向上的一體化發(fā)展，還是向細(xì)分市場的多元化轉(zhuǎn)型，都屬于戰(zhàn)略層面的調(diào)整。當(dāng)PPP項目的比重越來越高時，建筑企業(yè)整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將發(fā)生改變，項目管理模式的更新、組織體系的改變等都是迎面而來的挑戰(zhàn)。

在筆者看來，建筑企業(yè)不能被推著走，而應(yīng)未雨綢繆，提前進行戰(zhàn)略調(diào)整。具體內(nèi)容應(yīng)主要包括：要考慮基于這種發(fā)展方向的核心能力建設(shè)怎么做；要研究制定與之配套的管理模式；要優(yōu)化管理流程，健全管理體系，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)等。

而其中最核心的應(yīng)是體系和人，即怎么把管理體系和人才結(jié)構(gòu)配套，這是最重要的。比如很多企業(yè)成立PPP投融資事業(yè)部，這是組織變革的第一步。第二步是人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，要有投融資人才、運營人才、法律商務(wù)人才，在人才結(jié)構(gòu)上進行大幅度調(diào)整與戰(zhàn)略節(jié)奏匹配。

增強資本運作水平

在國家大力推廣PPP模式的既定條件下，影響PPP項目落地的瓶頸之一就是資金問題。而要提高落地率，關(guān)鍵是提高項目的可融資性。雖然財政部已發(fā)起設(shè)立總規(guī)模1800億元的PPP融資支持基金，但對于PPP項目龐大的資金需求而言，也是杯水車薪，撬動更大規(guī)模的社會投資，提高項目融資的可獲得性才是該基金最大的作用。

普通建筑企業(yè)受限于自身實力，籌備數(shù)以億計的項目資金非常困難，亟需增強資本運作水平，依靠融資來解決問題。因此，建筑行業(yè)要通過提升企業(yè)經(jīng)營管理水平及核心競爭力，為向社會融資奠定良好的信用基礎(chǔ)。對建筑企業(yè)而言，若能充分調(diào)動各方資源，創(chuàng)新融資方式，則能搶占先機。

增強成本管控能力

PPP項目多涉及基礎(chǔ)設(shè)施和公用事業(yè)領(lǐng)域，與公眾利益密切相關(guān)，不允許有過高的收益。那么PPP項目的收益水平，將與建筑企業(yè)的成本管控能力直接掛鉤，項目建設(shè)期的施工成本與運營期的管理運營成本必須得到合理控制。

而我國建筑業(yè)盈利水平低下一直是行業(yè)最為關(guān)注的問題之一，筆者認(rèn)為其主要原因一方面是產(chǎn)能過剩，另一方面是生產(chǎn)方式落后。建筑業(yè)是典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)。到目前為止，建筑中的主要工種，都必須靠人力去完成，大量的建筑工人是支撐整個建筑業(yè)蓬勃發(fā)展的基石。但隨著我國人口結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型等多重影響，建筑業(yè)勞動力成本大幅提升。在激烈的市場競爭環(huán)境下，如何加強建筑企業(yè)的成本管理能力，推進施工項目成本管理的規(guī)范化和科學(xué)化，提高施工過程的經(jīng)濟效益，是建筑企業(yè)亟待研究的課題。

提高運營能力是核心

PPP項目短則十年，長則二三十年，漫長的運營期存在風(fēng)險重重，如市場需求變化風(fēng)險、市場收益風(fēng)險、信用風(fēng)險等都將直接影響項目收益。這對于普遍缺乏運營經(jīng)驗的建筑企業(yè)來講將是極大的考驗，因此掌握運營管理技術(shù)及對應(yīng)的管理能力就顯得至關(guān)重要。