曹國強

緊緊依托“輕資產(chǎn)”、“輕成本”兩翼，推動全面“輕資本”轉(zhuǎn)型，銀行業(yè)才能有效管控風(fēng)險源頭，防控新的風(fēng)險積聚

隨著信用風(fēng)險的快速暴露與釋放，當(dāng)前，銀行業(yè)走到了一個歷史的重要關(guān)口。如何化解風(fēng)險，尤其是有效管控新的風(fēng)險積聚，關(guān)系到銀行業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展，更關(guān)系全社會金融生態(tài)的健康與安危。

粗放經(jīng)營之殤

銀行信用風(fēng)險的大面積積聚與爆發(fā)，表面看是經(jīng)濟周期階段性的經(jīng)濟現(xiàn)象，然而，細究本質(zhì)，更是全社會“間接融資主導(dǎo)型”模式和銀行業(yè)“高資本消耗”的傳統(tǒng)粗放經(jīng)營模式綜合作用的必然結(jié)果。

商業(yè)銀行是一個經(jīng)營風(fēng)險的特殊企業(yè)，銀行的資本主要是作為承載“非預(yù)期損失”的“風(fēng)險墊”存在（“預(yù)期損失”則通過計提風(fēng)險損失準備來抵補），銀行承載的風(fēng)險體量越大，則對銀行的資本要求量越高。

這與一般企業(yè)資本的含義與作用有著本質(zhì)的差別。資本的消耗，實質(zhì)上是商業(yè)銀行承擔(dān)風(fēng)險的“外在化”表現(xiàn)，資本消耗的規(guī)模越大、速度越快，意味著銀行承載風(fēng)險的體量越大、風(fēng)險積聚的速度越高。

長期以來，我國銀行業(yè)形成了高度依賴資本消耗的粗放經(jīng)營模式，而在全社會“間接融資主導(dǎo)型”體制下，經(jīng)濟高速增長必然伴生銀行資本的快速消耗。由于經(jīng)濟成長期企業(yè)普遍處于上升景氣，因而，銀行資本的消耗僅僅代表“或有風(fēng)險”的增長，而一旦經(jīng)濟轉(zhuǎn)入下行，伴隨企業(yè)景氣下降，資金鏈出現(xiàn)斷裂，則會引發(fā)“或有風(fēng)險”向現(xiàn)實風(fēng)險的漸次轉(zhuǎn)化，資本消耗即“外化”為現(xiàn)實風(fēng)險的釋放。

據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)13家上市銀行2015年末加權(quán)風(fēng)險資產(chǎn)總額達到72萬億元，簡單按10%的資本充足率要求計算，2015年末消耗資本總額就達7.2萬億元，較2006年末增長了3.3倍。以此反觀當(dāng)下信用風(fēng)險的嚴峻形勢就不足為怪了。

本輪銀行業(yè)信用風(fēng)險暴露的速度、規(guī)模與持續(xù)性可能會遠遠高于上一輪經(jīng)濟周期。本世紀初前后，中國銀行業(yè)曾經(jīng)歷不良資產(chǎn)率高企，全行業(yè)面臨“技術(shù)性破產(chǎn)”的危局，然而，利用全面改制上市、剝離，依托經(jīng)濟快速增長，銀行利差豐厚、風(fēng)險吸收能力較強等優(yōu)勢，銀行業(yè)迅速擺脫困境，走上了快速發(fā)展的軌道。而當(dāng)下，這些條件已不復(fù)存在，經(jīng)濟“新常態(tài)”又使得矛盾的化解更顯紛繁復(fù)雜。

另一方面，我們又要看到當(dāng)前的有利形勢：一是銀行業(yè)資本充足率及風(fēng)險撥備處于較高水平，相比上世紀末的情形，已不能同日而語；二是商業(yè)銀行風(fēng)險管理技術(shù)、精細化管理水平已顯著提高；三是金融監(jiān)管水平與效率已有很大的提升，化解風(fēng)險的市場化渠道也得到了極大的拓展。只要經(jīng)濟不出現(xiàn)“斷崖式”下滑，宏觀政策保持穩(wěn)定，“去產(chǎn)能”、“去杠桿”進程平穩(wěn)有序，信用環(huán)境未顯著惡化，那么，化解存量風(fēng)險只是時間問題。

轉(zhuǎn)型核心：“輕資本”

與化解存量風(fēng)險相對比，當(dāng)前如何管控增量風(fēng)險，解決好信用風(fēng)險的“源頭”問題，則顯得更為重要和迫切。我們必須全面推進銀行業(yè)“輕資本”轉(zhuǎn)型，唯有如此，才能有效管控信用風(fēng)險，擺脫信用風(fēng)險周期性的惡性循環(huán)，確保銀行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

必須堅定不移地推進“輕資本”、“輕資產(chǎn)”、“輕成本”戰(zhàn)略，推動銀行業(yè)加快轉(zhuǎn)型，其中，“輕資本”是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的核心所在，而“輕資產(chǎn)”、“輕成本”則是實現(xiàn)“輕資本”的必要前提與途徑，也是現(xiàn)實的重要抓手。

所謂“輕資產(chǎn)”，可以從兩個層面去理解。一是從物理形態(tài)看，就是要處理好“線下”與“線上”業(yè)態(tài)的關(guān)系。在現(xiàn)階段勞動力成本、物理網(wǎng)點成本快速上升，利差收益日趨下降的形勢下，物理網(wǎng)點的邊際成本越來越高，而邊際收益則加速下滑，甚至呈現(xiàn)邊際負效，依靠物理網(wǎng)點擴張的外延發(fā)展模式已不可持續(xù)。依托合理、高效、多業(yè)態(tài)物理網(wǎng)點，大力發(fā)展移動互聯(lián)“線上”業(yè)務(wù)，滿足客戶全方位、全渠道產(chǎn)品、服務(wù)需求與體驗，成為商業(yè)銀行未來發(fā)展的必然選擇。二是從賬務(wù)形態(tài)看，就是要處理好“表內(nèi)業(yè)務(wù)”和“表外業(yè)務(wù)”、“表表外業(yè)務(wù)”的關(guān)系，要改變傳統(tǒng)的片面追逐資產(chǎn)負債表擴張、依托表內(nèi)業(yè)務(wù)高耗資本發(fā)展的慣性，應(yīng)著力發(fā)展低風(fēng)險、低資本消耗乃至零資本消耗，建立在真實隔離風(fēng)險基礎(chǔ)上的“表外業(yè)務(wù)”、“表表外業(yè)務(wù)”，打造依托內(nèi)生資本積累的可持續(xù)發(fā)展模式。

所謂“輕成本”，主要指向“資金成本”和“運營成本”。

“資金成本”考驗的是商業(yè)銀行的客戶經(jīng)營能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力和定價管理能力。其核心在于客戶經(jīng)營能力和產(chǎn)品創(chuàng)新能力。只有以客戶為中心，通過持續(xù)創(chuàng)新，提供全渠道產(chǎn)品與服務(wù)，才能最大限度拓展高忠誠度、有黏性的結(jié)算性價值客戶，以此形成的存款資金，對利率的敏感性將是最低的。以此為基礎(chǔ)，主動的定價管理才會更積極有效，進而銀行可最大程度獲取低資金成本優(yōu)勢。

“運營成本”考驗的是商業(yè)銀行的流程整合能力、業(yè)務(wù)整合能力和財務(wù)管控能力。而其核心與基礎(chǔ)又在于流程及業(yè)務(wù)整合能力。只有以客戶為中心，確保有效控制風(fēng)險的前提下，業(yè)務(wù)決策流程最短、有效，業(yè)務(wù)操作的流程最優(yōu)，作業(yè)環(huán)節(jié)至簡、高效，單位作業(yè)成本最低，同時依托科學(xué)有效的財務(wù)管控，才能占據(jù)運營成本管控的優(yōu)勢“高地”。

強調(diào)“輕成本”，就是要樹立“成本為王”的理念，尤其在經(jīng)濟下行、信用風(fēng)險加速暴露、利率市場化全面實施的新時期，高成本即意味著高風(fēng)險和潛在的高損失，低成本或“輕成本”即意味著更強的產(chǎn)品定價能力與回旋余地、更大的盈利空間、更高的風(fēng)險吸收能力和更具優(yōu)勢的核心競爭力。

在當(dāng)下存款利率上限全面打開的新階段，通過提升資金成本快速撬動存款規(guī)模已輕而易舉，而高成本、無效的存款規(guī)模必然派生高風(fēng)險資產(chǎn)并快速空耗資本，無異于飲鴆止渴。高成本存款最終將淪為誘發(fā)商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量問題的源頭。在同樣或相似的“凈息差”水平下，資金成本的高或低反映了一家商業(yè)銀行經(jīng)營穩(wěn)健性的差異，因為高成本負債必然要以高收益資產(chǎn)或高風(fēng)險資產(chǎn)去覆蓋，而經(jīng)濟下行期則更容易付出高風(fēng)險、高損失的代價。同樣的道理，低資金成本即意味著可承載較低收益、較低風(fēng)險的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，并消耗較少的資本，從這一點出發(fā)，“輕成本”即意味著“輕資本”和更高的資本效率。在新時期，重視和強調(diào)“成本優(yōu)勢”或“輕成本”的意義要遠遠超出對“凈息差”、對“賬面凈利潤”關(guān)注的意義。

如果將商業(yè)銀行比作一輛行進中的車輛的話，公司治理“健全性”就好比車輛發(fā)動機的“性能”，那么，要使商業(yè)銀行這輛車在行進中“能耗”最低，單位“能源”——“資本”下行進得最遠、最穩(wěn)，則商業(yè)銀行的“自重”——“輕資產(chǎn)”，以及支持商業(yè)銀行“發(fā)動機”運行的“能效”——“輕成本”，就是兩個最基本的前提和途徑。

輕資產(chǎn)、輕成本“兩翼齊飛”

銀行業(yè)要擺脫長期來緊貼經(jīng)濟周期的惡性循環(huán)，一方面需要國家大力推動直接融資市場的發(fā)展，從根本上改變“間接融資主導(dǎo)型”社會融資模式，促進融資渠道多元化；另一方面，銀行業(yè)自身則要徹底改變依托“高資本消耗”的粗放型傳統(tǒng)經(jīng)營模式，推動全面“輕資本”轉(zhuǎn)型，依托輕資產(chǎn)、輕成本“兩翼齊飛”。

在“輕資產(chǎn)”方面：

一是全面構(gòu)建安全、高效、便捷的移動互聯(lián)金融網(wǎng)絡(luò)體系，不斷提升對物理網(wǎng)點的替代效應(yīng)，努力達致“無處不在”、“無時不在”、“無所不在”（即Anywhere，Anytime，Anyhow）的服務(wù)境界；

二是調(diào)整優(yōu)化物理網(wǎng)點業(yè)態(tài)布局，在兼顧服務(wù)便利性的同時，要圍繞單點投入產(chǎn)出效率，全面評估網(wǎng)點業(yè)態(tài)、布局的合理性，要摒棄“高大上”、“大而全”、“求奢”、“立異”的思維，立足于“小型化”、“智能化”、“輕型化”、“多業(yè)態(tài)”，對于低效、負效、功能與輻射交叉重疊的機構(gòu)網(wǎng)點，堅決“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”，或以低成本業(yè)態(tài)替代；

三是圍繞“輕資本”戰(zhàn)略，調(diào)整表內(nèi)外資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與客戶結(jié)構(gòu)，表內(nèi)資產(chǎn)業(yè)務(wù)要向低資本消耗的個人按揭業(yè)務(wù)及“遠經(jīng)濟周期”的消費領(lǐng)域、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)領(lǐng)域傾斜、騰挪，對于高資本消耗及“親周期”的表內(nèi)資產(chǎn)業(yè)務(wù)，應(yīng)在真實隔離風(fēng)險的前提下逐步“表外化”，通過“表外”、“表表外”綜合融資服務(wù)予以對接、騰挪；

四是大力發(fā)展財富管理、資產(chǎn)管理、資產(chǎn)托管、委托代理、投行顧問等低資本消耗或零資本消耗且真實隔離風(fēng)險的“表表外”業(yè)務(wù)，提升中間收入占比，減輕對息差及資本的依賴。

在“輕成本”方面：

一是致力于提升客戶經(jīng)營能力與產(chǎn)品創(chuàng)新能力，不斷增進結(jié)算性存款等低利率敏感性、低成本資金在存款負債中的占比；

二是以績效評價為抓手，以管理會計、資金轉(zhuǎn)移定價平臺為工具，加強資金的定價管理，要徹底摒棄片面追求存款規(guī)模，尤其是簡單以成本換規(guī)模的短期行為，營造理性、健康的業(yè)績文化，為成本管控創(chuàng)造良好政策環(huán)境；

三是致力于持續(xù)的流程優(yōu)化與業(yè)務(wù)整合，為運營成本管控提供物質(zhì)基礎(chǔ)，對于專業(yè)化、標(biāo)準化、流程化的“控制”、“運營”、“核算”等工作及作業(yè)環(huán)節(jié)，要依托信息技術(shù)平臺加強集約化管理，逐步實現(xiàn)“集中控制”、“集中運營”、“集中核算”，在有效壓降運營成本的同時，也將大大提升風(fēng)險管控水平和運營效率；

四是運用管理會計工具加強運營成本的管控，要結(jié)合業(yè)務(wù)流程、作業(yè)流程的梳理優(yōu)化，推進“作業(yè)成本法”管理，有效管控“單位作業(yè)成本”，通過推行“零基預(yù)算”、“標(biāo)準成本預(yù)算”，有效管控業(yè)務(wù)運營成本。

綜上所述，只有緊緊依托“輕資產(chǎn)”、“輕成本”兩翼，推動全面“輕資本”轉(zhuǎn)型，銀行業(yè)才能有效管控風(fēng)險源頭，防控新的風(fēng)險積聚，從而最大程度規(guī)避信用風(fēng)險周期性惡性循環(huán)，實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展。

作者為中信銀行監(jiān)事會主席