黃鑫宇

借用金融制度，自然資本出現(xiàn)了一套自己的工具體系。而這個工具就是把自然資本產(chǎn)生的價值量化，以使國家或企業(yè)組織在進(jìn)行相關(guān)戰(zhàn)略時進(jìn)行評估。

原國務(wù)院副總理曾培炎、美國前副總統(tǒng)阿爾戈爾、萬科集團(tuán)董事局主席王石、姚基金創(chuàng)始人姚明……這些人物聚在一起，只有一個主題，那就是“綠色經(jīng)濟(jì)”。

近日，在“低碳創(chuàng)新，綠色未來——榜樣的力量”為主題的第二屆綠色經(jīng)濟(jì)與應(yīng)對氣候變化國際合作會議上，提出了關(guān)于綠色經(jīng)濟(jì)的新說法：“自然資本”產(chǎn)生的力量，實(shí)際上是自然資源給我們提供的投資性生產(chǎn)要素。自然資本是我們的存量，自然生態(tài)系統(tǒng)提供給我們的服務(wù)則被稱為流量或增量。

舉個例子，我們從祖先那兒繼承下來的地球生態(tài)系統(tǒng)，就可以理解為金融行業(yè)中的自然資本本金，每年地球還會有再生自然資源，供給地球上這一個時段的物種和人類使用。但我們還需要把本金加點(diǎn)利息傳給后世子孫，但現(xiàn)在的狀況不是這樣。來自世界自然基金會中國項目執(zhí)行總監(jiān)李琳的介紹，每年人類需要的自然資源，地球需要一年半來再生。我們繼承來的自然本金實(shí)際上并不能連本帶息地傳遞給后代。

非常有趣的是，借用金融制度，自然資本也出現(xiàn)了一套自己的工具體系。而這個工具就是把自然資本產(chǎn)生的價值量化，以使國家或企業(yè)組織在進(jìn)行相關(guān)戰(zhàn)略時進(jìn)行評估。正如“If you don't measure， it's hard to manage”這句英文諺語所提示的，中國在進(jìn)行綠色轉(zhuǎn)型、低碳轉(zhuǎn)型的過程中，我們需要想辦法找到一套綜合的衡量體系來了解我們的整體健康狀況，而非單一指標(biāo)，以避免傳統(tǒng)制造業(yè)在快速發(fā)展中導(dǎo)致的環(huán)境惡化。

從“全裸”到拿到“通行證”

曾經(jīng)作為中國工商界參加哥本哈根全球氣候峰會首席代表的曾少軍，以全國工商聯(lián)新能源商會專業(yè)副會長兼秘書長的身份，揭示出民間資本與民營企業(yè)在這場“自然資本”中應(yīng)該發(fā)揮的作用?！爸袊履茉磻?zhàn)略需要依靠民間投資。我們在風(fēng)能的發(fā)展過程中已經(jīng)走過這樣的彎路，很多的國有資本把民間資本擠出去，但新能源發(fā)展卻遇到困難。而新能源的開發(fā)與應(yīng)用客觀程度上就意味著風(fēng)險，而這正是現(xiàn)在我們國有企業(yè)不太愿意、比較擔(dān)心的地方。風(fēng)險最大的產(chǎn)業(yè)才會產(chǎn)生高收益，所以民營產(chǎn)業(yè)有很大的積極性，需要鼓勵民間投資?！?/p>

現(xiàn)在大家注意到新能源建筑或者是新能源汽車，其實(shí)建筑和汽車是兩大傳統(tǒng)能源的消耗者，也許一種新能源只有跟傳統(tǒng)的能源有效結(jié)合的時候，這個美好的故事才會結(jié)出美好的果實(shí)。

眾所周知，如果談及民營企業(yè)對自然資本的介入，那么王石是一個繞不過去的名字。實(shí)話實(shí)說，身陷與華潤、寶能的三角戀的王石如約現(xiàn)身關(guān)于綠色經(jīng)濟(jì)的討論時，觀眾還是吃驚不小。王石是名優(yōu)秀的地產(chǎn)商人，但也許很少人會知道，他也是位語言迷人的“段子手”。

作為戶外運(yùn)動愛好者，他分享了自己兩段親身經(jīng)歷。2005年他徒步穿越南極點(diǎn)，這幫興奮的探險家做出一個“大尺度”的慶祝動作——全裸20分鐘?！斑@說明什么？南極點(diǎn)不是像你想象得那么冷”，王石示意觀眾不要鼓掌。而一年后，羅布泊的徒步成為他另一個極端例子，“我們事先已查過那里氣候相當(dāng)干燥、會非常熱，但平均氣溫5月上旬不會超過零上45度，如果溫度再高，人是承受不了的”，但事實(shí)卻是王石差點(diǎn)沒有走出來，“第一天溫度就是49度，第二天達(dá)到了52度”。在他經(jīng)歷的那么多次探險中，羅布泊成為最可怕的記憶。

“綠色是通行證，綠色還是競爭力?！蓖跏@樣總結(jié)經(jīng)營自然資本給萬科國際合作與并購帶來的思考?！八匀f科在紐約、舊金山、西雅圖，在很多城市當(dāng)中我們投資都非常順利。實(shí)際上改革開放之后，中國的舞臺已經(jīng)是國際舞臺的一部分，你在國際上投資，一定是國內(nèi)投資的一個延續(xù)，你在國內(nèi)的表現(xiàn)就決定了你在國際上的表現(xiàn)”。

王石在2014年時曾競爭過亞洲賽艇協(xié)會主席，“這對我來講是一個非常陌生的一個國際組織，我和他們這些各國的賽艇協(xié)會主席并沒有交接，盡管我劃賽艇運(yùn)動已經(jīng)將近十年，但我和萬科怎么來策劃我們的宣傳冊呢？”

王石記得非常清楚，當(dāng)小冊子遞給國際賽聯(lián)主席的時候，這位主席不停地翻頁，突然翻到一頁他停住了，看著這一頁的合影照片他發(fā)問道，“你們和這個組織是什么關(guān)系？”他指的是WWF即“世界自然基金會”的標(biāo)志。王石裝著不經(jīng)意的樣子說“我是WWF美國董事會的董事”。就這樣一句話，這位主席回應(yīng)道：“你競選的時間太短，你的對手已經(jīng)兩年前就做了這個宣傳。這樣吧，即使你選不上，我們國際賽聯(lián)也要給你一個職位，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在確實(shí)需要環(huán)保方面的專家?，F(xiàn)在奧林匹克精神光強(qiáng)調(diào)‘更高更快更強(qiáng)是不夠的，關(guān)注環(huán)保、關(guān)注普通的大眾、關(guān)注弱勢群體，結(jié)合起來才是我們奧林匹克的新精神，你是這方面的專家，我們得用你，你們看怎么樣？”對方替王石的惋惜，顯得相當(dāng)戲劇性，后來王石高票當(dāng)選?！皬拇酥缶鸵?yàn)橛辛诉@樣一個和環(huán)保結(jié)合起來的賽艇運(yùn)動，走到哪里，那里都暢通，國際生意也變得順利多了。你不但擁有這種信用，而且似乎還擁有了一份環(huán)保界的榮譽(yù)。”因此，王石也更加篤定自然資本的投資，對企業(yè)而言“就是通行證，是競爭力”。

傳統(tǒng)能源的“救贖”

正如并不是每個人都會成為王石、每家公司都能造出特斯拉，面對綠色經(jīng)濟(jì)大勢，傳統(tǒng)能源到底能做些、該做些什么？

國家電網(wǎng)公司副總經(jīng)理楊慶分享了他們作為全球最大的供電企業(yè)，在這個問題上的所思所想?！熬G色經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)還是能源問題，過度依賴石油、化學(xué)能源生產(chǎn)和消費(fèi)方式導(dǎo)致能源與環(huán)境的不協(xié)調(diào)、不安全是一個根源?！彼紫确穸藗鹘y(tǒng)難以為繼、不可持續(xù)的KPI增長方式。國家電網(wǎng)對自己的改造體現(xiàn)在三方面：

首先，對于風(fēng)能和光能這些可再生但應(yīng)用起來難于實(shí)現(xiàn)有效管理的能源，國家電網(wǎng)投資了130億元，新增了新能源并網(wǎng)線路，興建了許多智能電網(wǎng)系統(tǒng)來保證新能源的并網(wǎng)和消納。

其次，對于新能源分布的不均勻性，通過特高壓的建設(shè)，“基本上把西部的風(fēng)電、水電，輸送到東部地區(qū)，這樣直接減少了我們東部地區(qū)的二氧化碳，也拉動了整個新能源建設(shè)的經(jīng)濟(jì)”。

再者，能源替代方面，諸如以電代煤、以電代油，出人意料的是，國家電網(wǎng)已在15個領(lǐng)域推動了24個電能推廣技術(shù)，完成電能替代達(dá)一千多億元。

奧林巴斯的財務(wù)“匠人”

奧林巴斯有著典型的日企的文化特點(diǎn)，對主營業(yè)務(wù)的堅守、體現(xiàn)匠人精神的工作態(tài)度、對技術(shù)人員的尊重與提拔等等，都成為公司在技術(shù)上不斷精進(jìn)的動力。

文/本刊記者 王騰

提起世界級的光學(xué)企業(yè)，幾乎全被日企占領(lǐng)，毫無疑問，在光學(xué)科技方面，日企有著不可比擬的優(yōu)勢。奧林巴斯（深圳）工業(yè)有限公司制造事業(yè)本部副本部長溫志斌說：“奧林巴斯有著典型的日企的文化特點(diǎn)，對主營業(yè)務(wù)的堅守、體現(xiàn)匠人精神的工作態(tài)度、對技術(shù)人員的尊重與提拔等等，都成為公司在技術(shù)上不斷精進(jìn)的動力?！?/p>

據(jù)了解，奧林巴斯有完善的技能師制度，要想達(dá)到更高的一個階層，就得接受相應(yīng)水平的技術(shù)認(rèn)定。想要達(dá)到其中的高級水平，要么請日本老師過來，要么去日本接受認(rèn)定考核。此外，集團(tuán)公司每年都有技術(shù)競賽，來自全球的技能人才在不同的核心技術(shù)項目上同臺競技，其中的優(yōu)秀人員甚至能接受日本董事會的頒獎?！爱?dāng)然，這些是我作為奧林巴斯的員工之一所感受到的一部分管理文化所在，并不是全部，然而這些也從一方面成就了奧林巴斯的核心競爭力?！睖刂颈笳f。

奧林巴斯創(chuàng)立于1919年，1920年在日本第一次成功地將顯微鏡商品化；在癌癥防治領(lǐng)域起著極其重要作用的內(nèi)窺鏡也是1950年由奧林巴斯在世界上首次開發(fā)的。迄今為止，奧林巴斯株式會社已成為日本乃至世界精密、光學(xué)技術(shù)的代表企業(yè)之一，事業(yè)領(lǐng)域包括醫(yī)療、影像、生命科學(xué)和產(chǎn)業(yè)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。奧林巴斯從上世紀(jì)90年代初進(jìn)入中國以來，以制造為先導(dǎo)，逐步引入銷售和研發(fā)職能；事業(yè)領(lǐng)域也從以大眾消費(fèi)者為對象的影像（數(shù)碼相機(jī)）到生命科學(xué)和醫(yī)療。奧林巴斯在中國形成了從產(chǎn)品的研究開發(fā)、設(shè)計制造到市場營銷、客戶服務(wù)一條龍的事業(yè)發(fā)展體系。2015年，奧林巴斯在含中國的亞太地區(qū)年銷售達(dá)13億美元。

控制基層業(yè)務(wù)流

2016年5月，奧林巴斯公布了2015財年度（2015年3月-2016年3月）財報，奧林巴斯2015財年實(shí)現(xiàn)了破紀(jì)錄的626億日元凈利潤。盡管銷量相比2014年下降了1%，但無反系統(tǒng)相機(jī)和鏡頭的銷量卻增加了5%。所謂無反系統(tǒng)相機(jī)就是我們通常所說的微單類相機(jī)，奧林巴斯無反系統(tǒng)相機(jī)和鏡頭2015年在日本也同樣摘得該領(lǐng)域相機(jī)的銷售桂冠。

而根據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)預(yù)測，單反數(shù)碼相機(jī)的下滑趨勢是無法避免的，每年降幅可能在10%-15%左右，單反的下滑趨勢很大程度上是因?yàn)橹悄苁謾C(jī)對低端單反造成了嚴(yán)重的沖擊；而這種沖擊和單反的價格并沒有太大的關(guān)系，因?yàn)榈投藛畏礋o論價格多少，其價值已經(jīng)無法得到普通消費(fèi)者的認(rèn)可。而無反數(shù)碼相機(jī)市場仍然處在一種持平的狀態(tài)，根據(jù)目前的市場趨勢來看，無反數(shù)碼相機(jī)還有這較大的上漲空間，并且中高端的無反數(shù)碼相機(jī)會成為主流。未來無反數(shù)碼相機(jī)的發(fā)展趨勢肯定是小型化、輕量化、便攜化、高端化，所以奧林巴斯在數(shù)碼相機(jī)的未來產(chǎn)品也是圍繞這幾個點(diǎn)來進(jìn)行研發(fā)和升級?！白鳛橛跋竦闹圃旃S，踏踏實(shí)實(shí)發(fā)展好光學(xué)零件的制造工藝，為新一代微型4/3系統(tǒng)提供強(qiáng)有力的技術(shù)和部品的保證。”談到對未來市場的看法，溫志斌的回答非常腳踏實(shí)地。

作為奧林巴斯（深圳）工業(yè)有限公司制造事業(yè)本部副本部長，溫志斌主要的工作是負(fù)責(zé)公司內(nèi)部控制。隨著奧林巴斯在中國業(yè)務(wù)的深入，溫志斌要考慮更多的是如何從基層業(yè)務(wù)流程、公司控制環(huán)境、主要控制要素方面進(jìn)行風(fēng)險管控。

“企業(yè)經(jīng)營所處的外部環(huán)境正在快速變化。技術(shù)的更迭、監(jiān)管政策變化、競爭加劇、人力資源緊缺等等，都會成為影響企業(yè)發(fā)展的因素。而風(fēng)控體系建立的重點(diǎn)，我認(rèn)為應(yīng)該放在流程和人的梳理控制方面?！睖刂颈蟾嬖V我們，在奧林巴斯，對于核心經(jīng)營的流程以及主要風(fēng)險的流程需要集體審議并且設(shè)置控制點(diǎn)。而設(shè)置控制點(diǎn)的原則是：如果在利益和合規(guī)只能選擇一項的話，我們會選擇放棄利益而選擇合規(guī)?！爱?dāng)然，在中國的商業(yè)環(huán)境下，做出這個決定是需要決心和代價的。但是，公司已經(jīng)在向這個方向付出實(shí)質(zhì)性的努力”。此外，在人的控制上，除了必要的培訓(xùn)和教導(dǎo)外，通過日常流程執(zhí)行中的嚴(yán)格審核，給核心人員以潛移默化的培養(yǎng)；通過集體決策討論，讓核心人員不斷提升辨別合規(guī)性問題的能力，提升合規(guī)的意識。

日式精益化的道與術(shù)

日本企業(yè)能在世界上有如此大的影響力，與企業(yè)的經(jīng)營之道是有必然關(guān)系的，而日企的精益化管理模式一直以來是很多企業(yè)管理對標(biāo)的參照。溫志斌告訴我們：從經(jīng)營的“術(shù)”來講，日式精細(xì)化管理可以分解為許多有用的管理工具和成功的實(shí)踐。但是僅僅掌握“術(shù)”，就像練武不練功一樣，終究不扎實(shí)。因此，還需要從“道”的方面進(jìn)行深入的剖析，這才能掌握日本企業(yè)精細(xì)化管理的精華。

正如溫志斌所言，“術(shù)”并不復(fù)雜，我們看到，奧林巴斯常用的經(jīng)營之術(shù)包括：流程+標(biāo)準(zhǔn)化+培訓(xùn)；PDCA +改善；Walkthrough+顧客視點(diǎn)；自工程完結(jié)和過程管理；小集團(tuán)活動等等。溫志斌為我們詳細(xì)解讀了這些“術(shù)”：“奧林巴斯更傾向于用流程保證品質(zhì)，以標(biāo)準(zhǔn)固化細(xì)節(jié)，以培訓(xùn)提升人員實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的能力。通過不斷地檢查和改善，提升流程的產(chǎn)出水平。此外，這些流程、標(biāo)準(zhǔn)和改善的目的都是很清晰地指向提升顧客的滿意度?！痹谌粘９ぷ髦胁粌H追求結(jié)果，還更追求有保證的過程。為打破組織壁壘，在小集團(tuán)改善活動中，按照“問題形成課題->自建跨部門小團(tuán)隊的改善->提升效率及品質(zhì)->改善中營造良好合作關(guān)系”的方式來進(jìn)行活動，既提升了工作效率和品質(zhì)，也提升了人員的素質(zhì)和團(tuán)隊的凝聚力。這些“術(shù)”總結(jié)下來就是建立具有“顧客視點(diǎn)+授權(quán)+改善+標(biāo)準(zhǔn)化+成就感”的良性自生的組織。

而在這些“術(shù)”的背后則是“道”的文化支撐，溫志斌告訴我們，在奧林巴斯，“不給別人造成麻煩”的心態(tài)根深蒂固。自己對自己的工程、對自己的產(chǎn)品品質(zhì)負(fù)責(zé)，不給客戶造成麻煩。這個心態(tài)督促了微觀個體能不斷追求完美品質(zhì)，逐步建立了人與人之間、部門與部門之間的信任。這種信任感是組織運(yùn)營的基石。其次，為了提升組織凝聚力和執(zhí)行力，公司也非常重視提升員工的感受?！霸趭W林巴斯，早上領(lǐng)導(dǎo)要排成一排給員工打招呼、總經(jīng)理和普通工人都在同一個食堂吃飯，管理者主動撿起工廠的垃圾等等。這種對普通員工的尊重、對清潔環(huán)境的要求打造了一種平等的、向善向美的有凝聚力的企業(yè)文化?！睖刂颈笳f。

在奧林巴斯，有著自己獨(dú)特的“5S”分級管理理論。簡而言之5S包括“整理”：區(qū)分要與不要，將不要的丟棄；“整頓”：將“要”按3定的原則分類放置，取放方便；“清掃”：發(fā)現(xiàn)故障，發(fā)現(xiàn)問題，預(yù)防問題的發(fā)生；“清潔”：維持清潔、高效的易于工作的環(huán)境；“素養(yǎng)”：培養(yǎng)能自覺維持上述4個S，有責(zé)任感、自律自覺的公司人。奧林巴斯將5S理論分為三個階段。1.0階段主要運(yùn)用于工作環(huán)境和實(shí)物管理；2.0階段主要運(yùn)用于工作流程、改善和部門協(xié)作；3.0階段主要運(yùn)用于經(jīng)營管理、公司價值管理。從這看似像是“整理房間守則”般的5S理論，卻從行為規(guī)范、細(xì)節(jié)養(yǎng)成以及經(jīng)營習(xí)慣上成就著一個嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的企業(yè)風(fēng)格。

談及奧林巴斯管理的“術(shù)”與“道”完美融合的例子，那就不得不提到2002年SAP系統(tǒng)的成功上線。

2002年，在溫志斌的帶領(lǐng)之下，奧林巴斯財務(wù)方面的SAP系統(tǒng)順利在深圳、廣州、香港公司上線。憶起當(dāng)時的情形，溫志斌笑著說：“系統(tǒng)更替是個很痛苦的過程?！?/p>

一個信息系統(tǒng)的順利上線，需要公司與外部顧問公司，以及公司內(nèi)部各部門間的通力合作。大型系統(tǒng)的更替，出現(xiàn)問題難以避免，計劃再周密，也經(jīng)常有意想不到的情況出現(xiàn)。溫志斌說：“在出現(xiàn)問題時，一旦互相推諉，就會出現(xiàn)例如會計責(zé)問物流、物流責(zé)問計劃、計劃責(zé)問系統(tǒng)設(shè)計等一系列問責(zé)，那么小事就變大事、易事就變難事。而奧林巴斯有良好的合作文化，讓各相關(guān)部門能心平氣和地坐下來，研究解決方法，在各部門間合理分配工作。以解決問題為導(dǎo)向的會議為解決各種問題奠定了基礎(chǔ)，同時構(gòu)筑越來越信任的工作關(guān)系?！?/p>

有了信任的合作關(guān)系，再加上強(qiáng)有力的項目負(fù)責(zé)人，這就成為了系統(tǒng)成功上線的前提，在奧林巴斯上線SAP系統(tǒng)的時候，要求項目經(jīng)理必須有極度負(fù)責(zé)的精神。溫志斌說：“基本上，各個核心模塊和整體系統(tǒng)都是由日本人親自牽頭做項目經(jīng)理。沒有復(fù)雜的管理工具，用EXCEL的按日的工作計劃，每天的總結(jié)會和異常管理，白板的進(jìn)度管理，最重要是日清月結(jié)的工作態(tài)度和習(xí)慣，推動了整個項目按計劃正常運(yùn)行?！闭怯辛薙AP在2002年的上線，讓奧林巴斯抓住了第一波數(shù)碼相機(jī)的行情。復(fù)雜精確的系統(tǒng)運(yùn)算滿足了營業(yè)大量出貨的要求，奧林巴斯在當(dāng)時數(shù)碼相機(jī)出貨量穩(wěn)居世界前三的水平。

匠人匠心

溫志斌精通英文和日文，在企業(yè)管理方面有著多年的經(jīng)驗(yàn)，他在大學(xué)畢業(yè)后在一家臺資企業(yè)工作了兩年，之后進(jìn)入奧林巴斯，一干就是16年。從一般職員晉升到現(xiàn)在的副本部長?！坝羞@樣的成果我認(rèn)為一半是遇到了公司擴(kuò)張發(fā)展的好時機(jī)，一半是自身的努力?！?/p>

這16年間，溫志斌從財務(wù)核算、成本控制到人力資源政策制定，再到戰(zhàn)略執(zhí)行和內(nèi)部控制，可以說一步一個腳印。溫志斌告訴我們：“在做出了職業(yè)選擇之后，最重要的就是要有針對性地學(xué)習(xí)。我認(rèn)為學(xué)習(xí)目的很重要。社會時時刻刻都在進(jìn)步，需要學(xué)習(xí)的東西很多。什么都學(xué)，一是沒有時間，二是這樣只是個藏書館，真正有效的是依據(jù)自己的需求來學(xué)。我做財務(wù)的時候，學(xué)習(xí)了ACCA，具備了財務(wù)管理者必備的專業(yè)知識和思維素養(yǎng)。在從事人力資源工作時，參加了全國人力資源師的考試；從事中高層管理時，參加了MBA和法律的學(xué)習(xí)。回首看來，基本上學(xué)用相長。不斷地學(xué)習(xí)，并且學(xué)以致用，才促成了職業(yè)道路上有所成就?！?