張錢進(jìn)

細(xì)心的人不難發(fā)現(xiàn)，吉野家和真功夫，兩家都是賣快餐的，開店經(jīng)常離得很近，生意也都還不錯(cuò)，李先生牛肉面和加州牛肉面，也離得不遠(yuǎn)?？系禄望湲?dāng)勞更是直接開對(duì)門，這是一種共生共贏的營銷之道。這就是餐飲業(yè)特有的“共生現(xiàn)象”。

一、餐飲業(yè)特有的“共生現(xiàn)象”：鄰居間的生意

同類對(duì)門開店，看似競爭，銷量卻不低。

這里面的理論是一種商圈理論：拉面館聚集在一起、米飯館開在一起，麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王他們?nèi)齻€(gè)開在同一條街上的相鄰，就會(huì)構(gòu)成快餐的一個(gè)小型的商圈。

大眾往往對(duì)于“哪里有吃的”這個(gè)問題較為敏感，而對(duì)于“哪里有麥當(dāng)勞/肯德基”這個(gè)問題就沒有那么上心了。而他們?nèi)齻€(gè)共生的小的商圈恰好會(huì)給大眾一個(gè)印象“我們這里賣食物，而且有很多家賣食物的店！快來買呀！”

于是大眾在想要找食物的時(shí)候，第一時(shí)間想到那條街，想到那條街上有n家店。

這不但不會(huì)使彼此產(chǎn)生競爭，使對(duì)手銷量降低，反而會(huì)使二者的銷量多于各自開店的銷量。

如果單獨(dú)開一家店話，顧客往往會(huì)擔(dān)心，會(huì)不會(huì)沒座位了，會(huì)不會(huì)排隊(duì)的人很多，會(huì)不會(huì)今天不開門等等。相比較那邊n家店，顧客總會(huì)想那邊反正有個(gè)店，總有一款適合我——去那邊。

所以，一般情況下，麥當(dāng)勞和肯德基是要開在一起的，構(gòu)成一個(gè)小的商圈。

二、餐飲共生，降低宣傳成本

我們常常見到的美食一條街、酒吧一條街、建材一條街等經(jīng)營模式，貌似很不合理，但恰恰表現(xiàn)出商家的高明之處。

可以先作一個(gè)注釋，假設(shè)肯德基在某處先開一家店，為了讓消費(fèi)者知道，肯德基需要投入資金做宣傳，當(dāng)消費(fèi)者都知道這個(gè)地方能夠吃到肯德基時(shí)，麥當(dāng)勞在它的附近開一家店，由于目標(biāo)客戶重合、業(yè)務(wù)性質(zhì)相同，麥當(dāng)勞和肯德基基本上能夠完整替代。

于是，當(dāng)消費(fèi)者都在肯德基就過餐后，看到附近還有一 家麥當(dāng)勞，就會(huì)想下次可以去吃麥當(dāng)勞。這時(shí)，麥當(dāng)勞沒花任何宣傳費(fèi)就讓消費(fèi)者知道了麥當(dāng)勞的存在。同樣，要是麥當(dāng)勞先在某處開了一家連鎖店，肯德基也會(huì)采取同樣的策略。

如此，兩家都省了大筆的市場推廣和宣傳成本。

三、聚合開店，產(chǎn)生磁鐵效應(yīng)

商家們聚合選址，相互競爭不可避免。企業(yè)要想在聚合經(jīng)營中生存和發(fā)展，就必須完善自己的“個(gè)性”。例如麥當(dāng)勞、肯德基等連鎖企業(yè)，必須有自己獨(dú)特的個(gè)性、樹立起有自己獨(dú)特風(fēng)格的形象，才有競爭力。

若是聚合經(jīng)營中的每家餐廳都能夠做到這一點(diǎn)，不僅可以避免惡性競爭，還可以發(fā)揮互補(bǔ)優(yōu)勢，形成“磁鐵”效果，不但能夠保有現(xiàn)存的消費(fèi)群，還能夠源源不斷地吸引新的消費(fèi)者加入進(jìn)來。

四、聚合經(jīng)營，還能產(chǎn)生“規(guī)?！毙?yīng)

豐富的種類滿足了顧客選擇比較的需求，顧客不用東奔西跑，實(shí)現(xiàn)了 “一站式”消費(fèi)。同行業(yè)的大量聚集，實(shí)現(xiàn)了區(qū)域最小差異化，為消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)“貨比三家”的比較購物建立了良好基礎(chǔ)。經(jīng)營商為適應(yīng)激烈的市場競爭環(huán)境，會(huì)不斷進(jìn)行自身的調(diào)整，在謀求自身優(yōu)勢的同時(shí)，也會(huì)讓普通消費(fèi)者受益。

下面，我們仔細(xì)分析一下麥當(dāng)勞、肯德基聚合開店的意義。

劃分商圈——通過打分來確定類型

麥當(dāng)勞和肯德基總開在一起，首先源于他們對(duì)于商圈劃分的“英雄所見略同”。以肯德基為例來看一下這類西式快餐店的嚴(yán)格選址過程。

最被看重的劃分商圈?？系禄?jì)劃進(jìn)入某城市，會(huì)通過自己的選址決策小組來收集這個(gè)地區(qū)的資料。有些資料是免費(fèi)的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。

商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場，商場營業(yè)額在1 000萬元算一分，5 000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個(gè)較準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn)值。

通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級(jí)商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級(jí)商業(yè)型、定點(diǎn)（目標(biāo)）消費(fèi)型、還有社區(qū)型、社區(qū)商務(wù)兩用型、旅游型等。

選擇商圈——保證開一家成功一家

選擇商圈即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。

例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個(gè)“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也當(dāng)然與肯德基不同。

而肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。

商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址，將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入。如果說這家店三年以后效益會(huì)多好，但對(duì)現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費(fèi)好幾百萬，當(dāng)然不冒這種險(xiǎn)，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。

采集數(shù)據(jù)——進(jìn)行嚴(yán)格聚客點(diǎn)測算

什么是聚客點(diǎn)測算？例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)，肯定有最主要的聚集客人的位置?？系禄_店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。

人流動(dòng)線又是怎么樣的呢？在這個(gè)區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個(gè)方向走等等，這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。

比如，在店門前人流量的測定，是在計(jì)劃開店的地點(diǎn)掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時(shí)間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對(duì)面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對(duì)面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費(fèi)，就不算對(duì)面的人流量。

肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計(jì)算機(jī)軟件，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。

規(guī)劃商圈——用聚客點(diǎn)衡量成熟度

聚客點(diǎn)的選擇也影響到商圈的選擇。因?yàn)橐粋€(gè)商圈有沒有主要聚客點(diǎn)是這個(gè)商圈成熟度的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點(diǎn)，這時(shí)就可能先不去開店，當(dāng)什么時(shí)候這個(gè)社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道其中某個(gè)地方確實(shí)是主要聚客點(diǎn)才開。

為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā)部人員常年跑遍北京各個(gè)角落，對(duì)這個(gè)每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅巳缰刚啤＝?jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè)點(diǎn)，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。

肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經(jīng)?？吹揭粭l街道一邊是麥當(dāng)勞，一邊是肯德基，這就是雙方采取的跟進(jìn)策略。因?yàn)辂湲?dāng)勞在選擇店址前已做過大量細(xì)致的市場調(diào)查，挨著它開店不僅可省去考察場地時(shí)間和精力，還可以節(jié)省許多選址成本。反之，麥當(dāng)勞也會(huì)在選址時(shí)做出同樣的考慮，從而跟進(jìn)肯德基。因此，同一條街上，看見麥當(dāng)勞又看見肯德基就不奇怪了。

同行之間在很大程度上其實(shí)是形成了一種利益共同體，因此，需要維護(hù)同行的合法利益，用正當(dāng)手段和對(duì)手競爭。

競爭對(duì)手之間不是消滅競爭，而是走向“競合”，將競爭對(duì)手的資源為我所用。良性競爭才能做大市場蛋糕，共同發(fā)展。合作競爭并不意味著要消滅競爭，它只是從企業(yè)自身發(fā)展的角度和社會(huì)資源優(yōu)化配置的角度出發(fā)，促使企業(yè)間的關(guān)系發(fā)生新的調(diào)整，從單純的你死我活的對(duì)抗競爭走向雙贏的合作，這也就是我們通常所講的“競合”。

“寸有所長，尺有所短”，任何一個(gè)企業(yè)都有自己的長處和弱處。“一山不容二虎”的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，當(dāng)我們不能夠獨(dú)步天下時(shí)，就請(qǐng)選擇和對(duì)手?jǐn)y手共進(jìn)，就像麥當(dāng)勞和肯德基一樣，大家在競爭中互相提升自己的實(shí)力，在競爭中甩開和其他對(duì)手的差距，使雙方在競爭格局中贏得先機(jī)。

商業(yè)世界本來就是應(yīng)該是一種共贏文化，只有共同把蛋糕做大，才能實(shí)現(xiàn)多贏。