華軍

摘要：本文結合筆者的工作實踐簡要介紹了集團公司的含義和類型，分析了集團化運行的優(yōu)勢，闡述了裝備保障企業(yè)集團化運行的形勢，探討了海軍裝備保障企業(yè)集團化運行要注意的事項，并提出了實施集團化管理的難點，對有效促進海軍裝備保障企業(yè)集團化管理，提高管理水平，確保健康、持續(xù)發(fā)展具有一定的指導意義。

關鍵詞：裝備保障；集團化；運行；探索

中圖分類號：E953 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-0000-01

一、集團公司的含義和類型

集團公司是指以資本為主要聯(lián)結紐帶，以集團章程、契約或協(xié)議為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構共同組成的的企業(yè)法人聯(lián)合體。根據(jù)內(nèi)部組織機構模式不同劃分為如下類型：

1.直線職能制結構

直線職能制機構指母公司實行總部集權控制，按職能劃分為若干職能部門，母公司通過職能部門對下屬單位實行高度集中管理。

2.事業(yè)部制結構

事業(yè)部制機構指母公司對相關領域進行相對集中的歸口管理，將相同或相近產(chǎn)品的企業(yè)結合為一個事業(yè)部，通過事業(yè)部來管理下屬企業(yè)的經(jīng)營活動。

3.控股制結構

控股制結構指母公司通過對子公司的控股或相對控股來控制和管理子公司，從而完成母公司的業(yè)務。母公司不設立與經(jīng)營生產(chǎn)相關的事業(yè)部或職能部門，只設立一些職能部門管理和控制子公司。

4.混合型結構

混合型結構指母公司以事業(yè)部或直線職能單元的形式直接經(jīng)營一部分業(yè)務，子公司也經(jīng)營一些業(yè)務，從事經(jīng)營活動的事業(yè)部與子公司處于同一層級，這其實是事業(yè)部制和控股制以及直線職能制的混合型結構。

二、集團化運行的優(yōu)勢

集團化模式管理資源集約、文化融合的獨特優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在如下方面：

1.資源共享 降本增效

統(tǒng)一采購零部件可降低采購成本、集團大制造可利用制造資源、統(tǒng)一技術和研發(fā)平臺研發(fā)高難度課題、統(tǒng)一銷售可節(jié)約營銷費用、統(tǒng)一結算能節(jié)省財務費用、解決融資難題等。

2.優(yōu)勢互補 提升產(chǎn)能

集團化運作可用某一單位的“長板”彌補其它單位的“短板”，帶動其它成員企業(yè)提高運作和管理效率。

3.集中管控 優(yōu)化管理

通過集約型管理模式，在很大程度上提升各專業(yè)條線的管理能力，通過集中整合式管理，不斷優(yōu)化管理流程，推進流程再造和管理水平上升，提升集團綜合管理能力。

4.技術革新 強化能力

技術、營銷以及成本費用降低等，提升了企業(yè)及集團綜合競爭能力，集團化建設穩(wěn)固的基礎為投入新型技術提供了保證，企業(yè)將有更多的資源投入到技術創(chuàng)新致之中。

三、裝備保障企業(yè)集團化運行的形勢

作為海軍裝備保障企業(yè)，在裝備保障歷程中以“零瑕疵”的保障要求從嚴抓品質(zhì)，樹品牌，不斷提升裝備保障能力。

1.海洋強國戰(zhàn)略

“十八大”提出建設海洋強國，加強海洋領域控制。要繼續(xù)實施“藍海戰(zhàn)略”，積極主動 “向海洋進軍”，打造沿海產(chǎn)業(yè)鏈，以“經(jīng)濟島鏈”的思維對抗美國、日本等國的“政治島鏈”封鎖，實行“以空間換取時間”的理性思維，縮短實現(xiàn)“中國夢”的時間要求。

2.多元化和專業(yè)化

國有企業(yè)集團發(fā)展將更精干，專業(yè)化經(jīng)營是必然發(fā)展趨勢，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順應國家發(fā)展戰(zhàn)略，從 “做大做強”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鰪娮鼍?，集團化運作將為“專業(yè)化”發(fā)展奠定一個穩(wěn)定且快速增長的搖籃，將企業(yè)各項資源優(yōu)化配置，從而集中精力做大事。

3.發(fā)展現(xiàn)狀的指引

部分海軍裝備保障企業(yè)雖經(jīng)2002年海軍工廠合并管理改革，具有總分廠之名，但無聯(lián)合之實。從現(xiàn)狀來看，分立模式存在一定不足：不利于裝備保障體系的構筑、工廠之間的資源整合和有序協(xié)作。

4.相關政策的支撐

2002年，海軍裝備部下達〔200X〕裝廠字第6X號《海軍工廠合并管理實施意見》，對海軍工廠進行合并管理。2008年前后，總裝通保部再次啟動裝備保障企業(yè)改革調(diào)研后認為保留軍內(nèi)裝備保障企業(yè)對完成裝備保障任務具有實際意義。2011年底，新一輪體制改革開始，艦隊裝備部組建，裝備保障企業(yè)管理改革進入新階段。2012年，海軍裝計〔201X〕76X號《關于明確深化裝備保障體制改革任務分工事》，明確提出“推進軍隊企業(yè)化裝備修理工廠結構調(diào)整”。一系列改革信號為組建企業(yè)集團提供了政策支撐。

四、海軍裝備保障企業(yè)集團化運行要注意的事項

四八〇五集團組建于2012年12月，是海軍第一家按集團化方式運行的試點企業(yè)。集團在原上海基地所屬四個企業(yè)基礎上，剝離設置四八〇五工廠上海船廠，并采用集團化方式運行。集團化運行至今，取得了一些成績，但仍要關注如下問題：

1.處理好集權與分權的關系

集團是企業(yè)聯(lián)合體，從法律意義上看成員單位還是獨立法人，因此，集團化運行必然涉及到集權與分權問題。

2.處理好集團與機關的關系

集團化運行除了集團總部要對成員單位授權外，自身也要獲得上級機關的支持和授權。集團化運行要真正發(fā)揮作用，上級機關應賦予集團足夠的資源，樹立權威，使成員單位在接受裝備保障的決策控制和組織協(xié)調(diào)上更為高效。

3.注意消除成員單位的思想顧慮

海軍企業(yè)長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，條條框框較多，遺留問題復雜，歷史包袱較重，發(fā)展壓力很大，加上思想觀念陳舊，實行集團化運作，必須營造有利的內(nèi)外部環(huán)境和氛圍。

4.注意組織模式的選擇

集團化組織形式和運行模式在理論上有多種類型可以選擇。但在具體操作過程中要選擇與企業(yè)實際情況相符的，適合實際操作的組織模式。集團化運行的組織模式一定要構建強有力的集團總部機關。

五、實施集團化管理的難點

1.隨著集團建立和資產(chǎn)業(yè)務重組，可能產(chǎn)生部分富余人員，如何妥善安置這部分人員是改革的難點，處置不當可能對穩(wěn)定工作帶來一定影響。

2.任何改革必然發(fā)生一定的成本，為完善集團配置、優(yōu)化系統(tǒng)資源、安置富余人員，要對可能發(fā)生的成本及資金來源做好充分準備。

3.集團成員單位原本就是兄弟工廠，但由于各自企業(yè)文化存在較大差異，需要進行企業(yè)文化的整合，避免出現(xiàn)“集而不團”的問題。