朱偉光

（中國水利水電第七工程局有限公司 四川成都 610000）

試論水電施工項目全過程成本管理

朱偉光

（中國水利水電第七工程局有限公司 四川成都 610000）

在水電工程項目施工過程當(dāng)中，其施工成本管理是企業(yè)開展整體管理的重點所在，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，所以，施工單位應(yīng)該強化成本控制與管理。在水利水電項目的施工過程當(dāng)中，企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格遵循節(jié)約原則，堅持動態(tài)控制的準(zhǔn)則，強化成本管理，進(jìn)而提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，使得水利水電企業(yè)在激烈的競爭當(dāng)中占有自己的一席之地。本文重點討論了水電施工項目的整個過程成本管理，以期對該行業(yè)的發(fā)展有所幫助。

水電工程；成本管理；措施

1 引言

在市場經(jīng)濟的背景之下，成本管理對于所有的企業(yè)而言都是十分重要的。在水電項目的施工過程當(dāng)中，假如施工企業(yè)無法做好成本的管理工作，其投入成本就會增大，使得企業(yè)無法得到預(yù)期的盈利，甚至引起虧損的狀況。為了確保施工企業(yè)在水電施工項目當(dāng)中的經(jīng)濟效益，一定要創(chuàng)建一套與水電工程項目成本管理相適應(yīng)的完整方案。

2 目前水電工程項目施工成本管理存在的問題和不足

2.1 成本管理目標(biāo)不科學(xué)

成本管理理念無法適應(yīng)項目發(fā)展的需求，主要體現(xiàn)在成本管理的目的、方式、范圍與手段等方面。許多的工程項目仍然把成本管理的范圍限制在施工項目內(nèi)部以及生產(chǎn)過程，成本管理的目的僅僅限制于降低投入成本，很少從效益方面看成本效應(yīng)，減少成本的手段重點采取節(jié)約方式，不能有效利用效益原理，減少投入成本來實現(xiàn)更好的效益。成本管理的目標(biāo)依然限制于狹義上的降低成本自身，沒有制定合理的成本控制目標(biāo)，盈虧只能夠在工程竣工結(jié)算之后才可以體現(xiàn)。

2.2 成本管理方法不適應(yīng)市場要求

現(xiàn)如今我國電建集團屬下的相關(guān)成員企業(yè)以及單位采取了比較先進(jìn)的成本管理方式，但是從整體來看，成本管理的方式還是無法適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需求。計劃成本、目標(biāo)成本以及標(biāo)準(zhǔn)成本是現(xiàn)如今成本管理當(dāng)中比較先進(jìn)的管理方法，而更加先進(jìn)的作業(yè)成本法在各個成員企業(yè)與單位中基本沒有得到推行。

2.3 成本管理主體缺失

有些成員企業(yè)一談起成本管理，就理所當(dāng)然的認(rèn)為是經(jīng)營管理部門或者是財務(wù)部門的工作，將施工項目的員工視作生產(chǎn)者，使得廣大工作人員將自己置于成本管理以外。近幾年來，水利建筑市場任務(wù)不飽滿的矛盾非常尖銳。有許多企業(yè)基本上集中了所有的人力、物力將來擴展經(jīng)營市場，卻忽略了項目成本控制。假如這種情況無法改善，會對水電工程施工企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。

2.4 缺乏科學(xué)的成本績效考核體系

有的水電施工企業(yè)成本管理流于形式，各項目經(jīng)理的職責(zé)不明確、權(quán)力不清，沒有創(chuàng)建相關(guān)的獎懲制度，導(dǎo)致制度的執(zhí)行力度缺乏，還停在文字的層面上。成本管理不能發(fā)揮實質(zhì)性的控制與推動效果，其本質(zhì)在于缺乏科學(xué)的成本績效考核機制。在項目管理成本考核機制當(dāng)中應(yīng)該彰顯“履約為先、管理為重、創(chuàng)效為本”三個方面：

（1）履約為先：主要表現(xiàn)在精心組織，確保項目的安全、進(jìn)度與質(zhì)量。服務(wù)是對業(yè)主合約的履行，必須要放在首要位置。

（2）管理為重：水電施工項目的施工組織設(shè)計、安全、風(fēng)險控制以及資源配置也應(yīng)該有優(yōu)化方案，管理部門應(yīng)該對項目形成支撐，應(yīng)該在服務(wù)方面與管理方面努力提升勞動生產(chǎn)率，要盡量控制消耗、重要節(jié)點以及規(guī)范行為，應(yīng)該在作業(yè)層面與管理層面培育職業(yè)化與專業(yè)化的精神，形成自覺的行為習(xí)慣。

（3）創(chuàng)效為本：履約為先、管理為重是方式與手段，最后的落腳點是創(chuàng)造效益，這也是科學(xué)成本考核的出發(fā)點。

3 水電施工項目全過程成本管理思路

3.1 執(zhí)行項目成本核算制度

從人、材、機的配置為接入點，結(jié)合工程施工的實際情況，根據(jù)行業(yè)的統(tǒng)一定額，制訂出科學(xué)的、可操作性強的成本核算定額，開展部分成本審核與全部成本審核與分析。人工費用管理應(yīng)該實行產(chǎn)值工資、效益工資以及基本工資相結(jié)合的方式；材料費用的管理實行以內(nèi)部審核定額消耗為準(zhǔn)則，嚴(yán)格控制購置庫存量的方式；機械費用的管理實行以設(shè)備運行費用為基準(zhǔn)的方式；將主輔材料的消耗水平與費用支出跟完成的工程量相結(jié)合，進(jìn)行考核獎懲，進(jìn)而強化作業(yè)隊伍的成本核算觀念，還應(yīng)該結(jié)合具體施工情況、安全施工工期以及進(jìn)度安排等等，對定額進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，開展成本核算與定額分配。

3.2 合理確定項目目標(biāo)成本

目標(biāo)成本的管理指的是在預(yù)算的基礎(chǔ)之上，結(jié)合項目的經(jīng)營目的，在成本預(yù)測、測定目標(biāo)成本、成本決策的基礎(chǔ)之上，開展目標(biāo)成本的控制分析、考核、評價、分解的一系列成本管理工作。它是以管理為重點，核算為手段，效益為目標(biāo)，對成本開展事先的測定、日常控制與事后審核，進(jìn)而形成一個全過程、全員、全企業(yè)的多層次成本機制，以實現(xiàn)最佳的經(jīng)濟效益。

目標(biāo)成本的確定是成本管理的基礎(chǔ)，需要結(jié)合項目的合同條件、價格水平、施工方案、資源配置等進(jìn)行系統(tǒng)性分析，制定出明確、量化、科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)，既要體現(xiàn)項目在不同階段的過程目標(biāo)，又要有項目最終預(yù)期達(dá)到的總體目標(biāo)，對于施工項目而言，由于采用了投標(biāo)不平衡報價策略，目標(biāo)成本的確定往往容易受中標(biāo)單價起伏的影響，成本的確定未結(jié)合實際，出現(xiàn)高中標(biāo)單價確定高目標(biāo)成本的情形，造成投標(biāo)策略形成的收益流失，而中標(biāo)單價低的項目，在成本管理過程中，由于成本預(yù)計不足，實際成本與目標(biāo)成本偏差過大，造成按實際調(diào)整成本后整體目標(biāo)的失控。因此，確定目標(biāo)成本要遵循實事求是、先進(jìn)合理的原則。

3.3 關(guān)注成本管理的重要環(huán)節(jié)

施工合同一經(jīng)簽訂，在不考慮變更因素影響的情況下，項目的總合同收入即已經(jīng)確定，項目要實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)，就必須加強項目的管理，重點管控占項目成本支出總額70%以上的工程分包和設(shè)備物資采購，通過合理的分包成本、高效低價的設(shè)備物資供應(yīng)，實現(xiàn)項目成本控制總體目標(biāo)。

3.3.1 以合理的分包成本鎖定項目利潤

隨著社會的不斷進(jìn)步，社會各產(chǎn)業(yè)分工越來越精細(xì)，產(chǎn)業(yè)化程度也越來越高，水電建筑市場各種專業(yè)化的工程分包隊伍也在不斷的涌現(xiàn)，這是產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的必然結(jié)果。分包方式出現(xiàn)不但彌補了承包人在非本專業(yè)領(lǐng)域的資源和技術(shù)不足，而且，為實施專業(yè)化管理，做大企業(yè)規(guī)模提供了有利條件。相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，在目前的市場環(huán)境下，采用工程分包方式完成的產(chǎn)值占比重在45%以上，水電施工項目甚至?xí)?。因此，分包成本對項目總成本起著至關(guān)重要的作用，是重點管理對象，重點做好以下幾個方面的工作：

（1）以合理低價原則確定分包價格。分包價格的確定，是建立在分析合同，充分了解市場資源行情、價格等基礎(chǔ)上的。強調(diào)合理的低價，主要是站在項目的經(jīng)營目標(biāo)和分包商需要獲得一定的利潤的角度出發(fā)，解決兩者之間的矛盾，擬定的分包價格越高，對項目而言，經(jīng)營成本就會上升，整體經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)難度加大，對分包商而言，利潤可觀，反之，則項目成本降低，但分包商的預(yù)期利潤下降，可能影響項目履約。因此，確定分包價格時，要以合同價格為基礎(chǔ)，按照市場規(guī)則，剔除投標(biāo)策略對價格的影響，對中標(biāo)價格高的清單項目，要留足預(yù)期利潤空間；對中標(biāo)價格較低，無法形成規(guī)模的項目（如排架、附屬結(jié)構(gòu)等），要適當(dāng)提高分包價格，以保證項目整體分包價格的平衡。

（2）通過競價機制選擇分包商。工程質(zhì)量優(yōu)劣取決于包工隊的素質(zhì)高低，工程成本取決于對分包隊伍管理的好壞程度。項目經(jīng)理都希望選擇素質(zhì)高、信譽好的分包商，但又很難擺脫來自各方面關(guān)系的壓力，違心使用并不滿意的隊伍，當(dāng)分包商出了安全質(zhì)量問題，又難以處罰或清退出場。因此，通過招標(biāo)競價選擇分包商，既可以降低分包成本，又能選擇綜合實力強，信譽好的分包商。

3.3.2 以科學(xué)的供貨方式和渠道降低設(shè)備物資采購成本

設(shè)備物資采購成本主要包括三個方面，即購買成本、采購管理成本和儲存成本。其中，購買成本是主要影響因素，需要從以下幾個方面進(jìn)行管理：

（1）結(jié)合項目工期、合同條件，制定設(shè)備物資采購計劃，降低采購的盲目性、隨意性，確保采購物資購買成本、管理成本、儲存成本最低。與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，打造物資供應(yīng)鏈條，關(guān)注物資供應(yīng)鏈上相關(guān)行業(yè)的前景，形成長期合作、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的合作關(guān)系。

（2）通過集中采購來提高議價能力，降低單位采購成本，對生產(chǎn)性原材料和非生產(chǎn)性物品采用集中采購，一定程度上減少了采購物資的差異性，提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，減少后期的管理成本。

4 結(jié)語

綜上所述，水電施工項目成本管理是一項系統(tǒng)工作，牽涉到施工當(dāng)中的每個環(huán)節(jié)與階段。在成本管理過程當(dāng)中，應(yīng)該以項目為管理目標(biāo)，以項目責(zé)任制為重點，以施工合同為根據(jù)，遵照科學(xué)規(guī)律，實現(xiàn)資源合理配置與效率的極大提升，最后實現(xiàn)降本增效的目標(biāo)。強調(diào)成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核各環(huán)節(jié)執(zhí)行到位，最終實現(xiàn)成本管理目標(biāo)。

[1]郭亮.中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法釋義與合同范本[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2014（8）.

[2]蔣林魁，李學(xué)權(quán)，程福安.水電設(shè)計院在EPC項目中的優(yōu)勢及項目風(fēng)險對策研究[J].中國水能及電氣化，2010（11）.

[3]方莉.探討水利水電工程項目施工成本控制管理[J].中小企業(yè)管理與科技，2011（6）.

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1004-7344（2016）08-0095-02

2016-2-20

朱偉光（1981-），男，工程師，大學(xué)本科，主要從事水電工程施工管理工作。