羅振宇

日本人當年很重視IT。1981年，日本人提出了一個偉大的第五代計算機的計劃。日本財政撥款8.5億美元，開始進行這個計劃，一心想要超過美國人。但是最終失敗了。

為什么失敗了？是市場經濟賦予企業(yè)這種生生死死的自然節(jié)奏，日本人頑固地不去遵守。美國人是怎么搞IT革命的？20世紀80年代初，美國市場上的巨無霸是一些汽車企業(yè)，是通用、福特、克萊斯勒。隨后就變成了英特爾和微軟，再隨后就變成了像谷歌、亞馬遜、Facebook這樣的公司。正是靠這種公司的方生方死，完成了這一次偉大的IT革命。

而日本人的企業(yè)卻始終不死。我小時候看電視廣告，是索尼、松下這些公司，現在還是這些公司。孔子說過一句話，叫“老而不死，是為賊”。對，它們就是個禍害。

當大公司要追求所謂的永續(xù)經營、基業(yè)長青的時候，它們就會成為社會的禍害。

日本有一個藝術家叫村上隆，他講過一句很著名的話：“日本這個國家什么都有，就沒有一樣東西，那就是希望?！笔裁唇邢Ｍ肯Ｍ褪俏磥淼牟淮_定性。

很多中國人從日本回來后的感受是：日本什么都好，就是有一點，整個社會沒有給創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)留下任何縫隙。你舉目四望，所有可干的事情大企業(yè)們都包了，你唯一可以選擇的生存方式，就是進入職場，最好是進入大企業(yè)，然后熬年頭。

在日本某家大公司的網頁上赫然寫著一段話：“我們歡迎變革，我們確實需要變革。但是，我們需要的不是那種任由市場作祟的變革，我們需要的是那種溫情脈脈的、讓所有人感覺到安定、安心的變革?！?/p>

這還叫變革嗎？日本這套制度最悲哀的地方，就是它付出了巨大的代價，而它追求的那個東西又沒有追求到。前面我們講的那個大公司要改革，但是要那種安定、安心的改革?？墒撬麄円搅税捕?、安心嗎？沒有。

首先，很多日本企業(yè)越來越強烈地意識到終身雇用制搞不下去了，所以它們正常的反應就是，原來的老員工存量不動，但是增量——也就是新員工，對不起，你們改叫臨時工吧。佳能公司后來任命了一個CEO，叫御手洗富士夫，他上任之后就裁了一萬人。日本社會當即就炸了鍋，不是說好的終身雇用制嗎？你怎么能裁人呢？御手洗說：“你們看清楚了，我可沒有裁正式員工，我裁的都是臨時工?！逼鋵嵤袌鼋洕?guī)律還是在起作用的。

由此，日本社會就釀成了一個族群，叫窮忙族。他們找不到正式工作，一會兒在這兒打個零工，一會兒又到那兒打個零工，但是他們可都有一顆向往穩(wěn)定的心，都向往有一份穩(wěn)定的工作。所以，即使大企業(yè)釋放出了大量的社會邊緣人，但是他們卻不可能成為社會創(chuàng)新力的來源。

那些大公司里面年過五十、已經喪失創(chuàng)造力的人怎么辦呢？企業(yè)就把窗邊的一排位置給他們騰出來，那可是最好的位置，可以看得到窗外的風景，讓他們喝喝茶、看看報紙，度過職業(yè)生涯的最后一站就算了。這幫人被稱為窗邊族。

于是，窮忙族和窗邊族構成了日本經濟的癌癥。

在世界發(fā)達國家中，日本的自殺率是最高的，日本人的幸福指數排名是比較靠后的。你可能又會反駁：日本企業(yè)付出這樣的代價，換得的就是員工的忠心。我可以告訴你，這個結果也沒有得到。

如果問日本的員工：“你愿意跟你的企業(yè)一起拼搏向上嗎？”只有54%的日本員工說“愿意”。而美國人呢？74%的人說“愿意”。如果問日本員工：“如果再讓你選一次，你還會選這家公司嗎？”只有23%的人回答“會”，而美國人這樣回答的有69%。說白了，美國員工對公司的忠誠度要大過日本員工。

（羅宇摘自北京聯合出版公司《邏輯思維：迷茫時代的明白人》）