羅振宇
日本人當年很重視IT。1981年,日本人提出了一個偉大的第五代計算機的計劃。日本財政撥款8.5億美元,開始進行這個計劃,一心想要超過美國人。但是最終失敗了。
為什么失敗了?是市場經濟賦予企業(yè)這種生生死死的自然節(jié)奏,日本人頑固地不去遵守。美國人是怎么搞IT革命的?20世紀80年代初,美國市場上的巨無霸是一些汽車企業(yè),是通用、福特、克萊斯勒。隨后就變成了英特爾和微軟,再隨后就變成了像谷歌、亞馬遜、Facebook這樣的公司。正是靠這種公司的方生方死,完成了這一次偉大的IT革命。
而日本人的企業(yè)卻始終不死。我小時候看電視廣告,是索尼、松下這些公司,現在還是這些公司。孔子說過一句話,叫“老而不死,是為賊”。對,它們就是個禍害。
當大公司要追求所謂的永續(xù)經營、基業(yè)長青的時候,它們就會成為社會的禍害。
日本有一個藝術家叫村上隆,他講過一句很著名的話:“日本這個國家什么都有,就沒有一樣東西,那就是希望?!笔裁唇邢M肯M褪俏磥淼牟淮_定性。
很多中國人從日本回來后的感受是:日本什么都好,就是有一點,整個社會沒有給創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)留下任何縫隙。你舉目四望,所有可干的事情大企業(yè)們都包了,你唯一可以選擇的生存方式,就是進入職場,最好是進入大企業(yè),然后熬年頭。
在日本某家大公司的網頁上赫然寫著一段話:“我們歡迎變革,我們確實需要變革。但是,我們需要的不是那種任由市場作祟的變革,我們需要的是那種溫情脈脈的、讓所有人感覺到安定、安心的變革?!?/p>
這還叫變革嗎?日本這套制度最悲哀的地方,就是它付出了巨大的代價,而它追求的那個東西又沒有追求到。前面我們講的那個大公司要改革,但是要那種安定、安心的改革??墒撬麄円搅税捕?、安心嗎?沒有。
首先,很多日本企業(yè)越來越強烈地意識到終身雇用制搞不下去了,所以它們正常的反應就是,原來的老員工存量不動,但是增量——也就是新員工,對不起,你們改叫臨時工吧。佳能公司后來任命了一個CEO,叫御手洗富士夫,他上任之后就裁了一萬人。日本社會當即就炸了鍋,不是說好的終身雇用制嗎?你怎么能裁人呢?御手洗說:“你們看清楚了,我可沒有裁正式員工,我裁的都是臨時工?!逼鋵嵤袌鼋洕?guī)律還是在起作用的。
由此,日本社會就釀成了一個族群,叫窮忙族。他們找不到正式工作,一會兒在這兒打個零工,一會兒又到那兒打個零工,但是他們可都有一顆向往穩(wěn)定的心,都向往有一份穩(wěn)定的工作。所以,即使大企業(yè)釋放出了大量的社會邊緣人,但是他們卻不可能成為社會創(chuàng)新力的來源。
那些大公司里面年過五十、已經喪失創(chuàng)造力的人怎么辦呢?企業(yè)就把窗邊的一排位置給他們騰出來,那可是最好的位置,可以看得到窗外的風景,讓他們喝喝茶、看看報紙,度過職業(yè)生涯的最后一站就算了。這幫人被稱為窗邊族。
于是,窮忙族和窗邊族構成了日本經濟的癌癥。
在世界發(fā)達國家中,日本的自殺率是最高的,日本人的幸福指數排名是比較靠后的。你可能又會反駁:日本企業(yè)付出這樣的代價,換得的就是員工的忠心。我可以告訴你,這個結果也沒有得到。
如果問日本的員工:“你愿意跟你的企業(yè)一起拼搏向上嗎?”只有54%的日本員工說“愿意”。而美國人呢?74%的人說“愿意”。如果問日本員工:“如果再讓你選一次,你還會選這家公司嗎?”只有23%的人回答“會”,而美國人這樣回答的有69%。說白了,美國員工對公司的忠誠度要大過日本員工。
(羅宇摘自北京聯合出版公司《邏輯思維:迷茫時代的明白人》)