閆軍

寶萬之爭從跨年大戲延續(xù)到目前仍未見結(jié)束跡象，作風(fēng)強悍的王石未能將寶能“趕走”，反而引起與前第一大股東華潤的對立。接班王石多年的郁亮在帶領(lǐng)萬科取得業(yè)績增長之后，能否扭轉(zhuǎn)乾坤，平衡各方化解這場危機？

由“寶萬之爭”引發(fā)的萬科控制權(quán)之爭歷時半年多，進入第二季變成原第一大股東華潤集團與萬科的“對撕”。萬科管理層的抗?fàn)帍挠懛毮艿揭肷钲诘罔F集團，與華潤“翻臉”。

去年上半年還在微博曬著國外游學(xué)、登山，過著“半退休”生活的王石重回大眾視野，每一舉動都能引起媒體的關(guān)注與解讀。相比之下，早已扛下萬科大旗的總裁郁亮則低調(diào)得多，更多時候是隱藏在王石的身后，做一名蟄伏者。如果說陽光照射下來，人們看見的都是王石，那么，郁亮就是活在陰影中的那個人。

王石曾經(jīng)說過，他與郁亮的性格鮮明反差：自己火爆、生硬，郁亮則細膩、踏實。郁亮“重劍無鋒”的穩(wěn)健性格，使得萬科的調(diào)整有條有理，紋絲不亂。對于和王石的區(qū)別，郁亮此前則表示，“王石是英雄，而自己只是普通人?！笔聦嵣?，從6年前，萬科就進入“郁亮?xí)r代”，他帶領(lǐng)萬科實現(xiàn)了20億元到2000億元的跨越，業(yè)績斐然。

在此次“寶萬之爭”萬科管理的諸多舉措上，郁亮的位置如同6月12日，萬科與深圳地鐵達成戰(zhàn)略合作時現(xiàn)場的表現(xiàn)，王石拋頭露面，而他選擇站在王石的身后。

龍湖董事長吳亞軍評價：“郁亮內(nèi)心很強悍?！彪m然外表看起來溫文爾雅，內(nèi)心卻堅硬如鐵，情商極高。從此次事件也能看出，郁亮善于藏鋒。甚至有分析人士認為，和王石一直以來強硬的姿態(tài)引發(fā)公眾的“粉轉(zhuǎn)黑”不同，真正決定結(jié)局的，或許是負責(zé)萬科整體工作的郁亮。

風(fēng)口浪尖之上

王石與郁亮的不同風(fēng)格在“寶萬之爭”之中展現(xiàn)得淋漓盡致。有火爆脾氣的王石在前，郁亮的表態(tài)與報道并不算多，但凡對外他均“力挺”王石。他表示：“（萬科的）重大時刻總有跟王石總在一起的照片。比如，B轉(zhuǎn)H的喜悅，共同的磨難，2008年的捐款門等，我們都過來了。我們沒有任何理由在重大問題上不保持完全一致。”

王石直言“不歡迎寶能”、指出后者“信用不夠”，郁亮向?qū)毮艿暮霸拕t相對緩和，在去年年底的媒體答謝會上，郁亮以物業(yè)與業(yè)主的關(guān)系為喻，表示股東不能影響其他股東利益，就像業(yè)主“不能隨便改燃氣管道，不能亂搭建”，“影響別的業(yè)主利益”。

無論是大股東，還是事業(yè)合伙人，郁亮對能與萬科“共擔(dān)”責(zé)任者表示贊譽，他愿意看到的是“股東與管理團隊共同創(chuàng)造價值的狀態(tài)”，同時“不能讓任何人去侵害”萬科最有價值的品牌和信用。

在寶能不斷舉牌為第一大股東之后，郁亮第一時間拜訪原第一大股東華潤集團，但華潤對萬科管理層的請求未作回應(yīng)。在王石找到深圳地鐵集團合作，華潤即將成為“棄子”，華潤開始強烈反對萬科的重組，據(jù)了解，在發(fā)布重組預(yù)案的董事會前兩周，郁亮又一次拜訪了華潤，但最終雙方不歡而散。

此次和深圳地鐵集團的合作，在一次延遲之后，最終以論壇的形式呈現(xiàn)出來頗耐人尋味。萬科方面向《投資者報》記者表示，萬科管理層選擇與深圳地鐵集團合作，將極大拓展未來獲取土地儲備的渠道，加快向“城市配套服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，推動產(chǎn)品和業(yè)務(wù)升級，實現(xiàn)長期盈利能力的提升，讓全體股東都能分享地鐵經(jīng)濟紅利。

而雙方合作的背后，是萬科重組引入深圳地鐵集團為大股東對抗寶能。

此前，萬科持股方比例為：寶能占股24.29%、華潤占股15.29%、安邦占股6.18%、萬科管理層占股4.14%、劉元生持有1.21%。深圳地鐵的引入必然稀釋原有股東的股權(quán)比例，新股權(quán)結(jié)構(gòu)變成：深圳地鐵占股20.65%，寶能占股19.27%，華潤占股12.10%。

結(jié)果第一個跳腳的反倒成了華潤。對于此次萬科的危機，很多人將原因歸為萬科股權(quán)過于分散，當(dāng)年王石主動放棄了股權(quán)，創(chuàng)始人沒有了控制權(quán)，公司容易易主。郁亮則認為，“股權(quán)高度分散的公眾公司是治理體制的優(yōu)勢，具有天然的革命性?！?/p>

此前，他以匯豐為萬科在公司治理結(jié)構(gòu)方面的單項對標(biāo)公司。“1865年成立的匯豐，經(jīng)歷了鴉片戰(zhàn)爭，兩次世界大戰(zhàn)，其中好幾任CEO受到戰(zhàn)爭影響淪為難民，還有的CEO死于獄中，即便如此，匯豐始終沒有倒下，一步步從彈丸之地香港擴張到全球，成為世界級企業(yè)，這正是萬科需要學(xué)習(xí)匯豐的地方?！?/p>

個人烙印不鮮明

1990年，郁亮加入萬科，從一名普通員工做起，幾乎做遍所有部門。1993年，郁亮被提拔為萬科財務(wù)顧問公司總經(jīng)理，第二年任萬科公司董事，經(jīng)歷了萬科第一次股權(quán)之爭，王石擊退君安的收購。據(jù)悉，財務(wù)出身的郁亮在投資決策、企業(yè)管理方面頗有見識。1996年又晉升為萬科副總經(jīng)理。1999年，郁亮出任萬科常務(wù)副總經(jīng)理兼財務(wù)負責(zé)人，2001年2月升任萬科總經(jīng)理。

從2001年王石逐漸淡出萬科管理，郁亮被提拔為萬科總經(jīng)理，接手萬科的日常工作，外界對他的評價是踏實、低調(diào)，更多時候地位是“王”背后的男人。而郁亮曾自我評價：“我有摩羯座的認真，也有射手座的熱情。我也很熱衷于冒險，在本命年48歲去登珠峰，這不是一般人能干的事?！?/p>

王石選擇了與自己性格截然相反的郁亮作為自己的接班人，看中的就是他的“穩(wěn)”。在郁亮的帶領(lǐng)之下，萬科回到企業(yè)經(jīng)營的兩個原點：客戶與市場、股東與員工。萬科調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，“做有人住的房子”成為基本策略。

從數(shù)據(jù)來看，2015年萬科實現(xiàn)營業(yè)收入為人民幣1955.5億元，同比增長33.6%；實現(xiàn)凈利潤181.2億元，同比增長15.1%，依舊領(lǐng)跑國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)。

對于繼承者，既能夠帶領(lǐng)企業(yè)奔跑，又能擺脫原來領(lǐng)導(dǎo)者的烙印才算完成真正的接替。不過從當(dāng)前來看，“萬科教父”王石的影響力依舊遠遠大于郁亮。

此前郁亮曾宣布萬科新戰(zhàn)略，公司未來將加大商業(yè)地產(chǎn)的投入，并將陸續(xù)推出養(yǎng)老物業(yè)、酒店及商業(yè)配套等多種物業(yè)類型。隨后，王石則強硬的指出：“如果有一天，萬科不走住宅專業(yè)化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對。即使哪一天中國不需要建商品住宅了，我希望，城市里最后一套住宅是萬科造的?！?

郁亮隨即解釋：“萬科做商業(yè)地產(chǎn)，是為了進一步做好住宅而做商業(yè)，并不是為商業(yè)而商?！比f科的轉(zhuǎn)型之路擱置，郁亮與王石的關(guān)系也變的“微妙”。

幾年前，郁亮介紹，王石負責(zé)萬科不確定的事情，他負責(zé)確定的事情，分工靠默契。自王石前往美國、英國游學(xué)之后，他同時肩負起了確定的和不確定的事情。萬科內(nèi)部人士評價郁亮為“懂得平衡，深諳萬科精神，善于管理?！比f科在其帶領(lǐng)之下，取得跨越性發(fā)展。

在王石明確回來主持大局之后，郁亮立即退后一步，將決策權(quán)讓出。據(jù)悉，雖然王石對外言論遠多于郁亮，但是他很多事情會問郁亮的意見。比如，此前深圳“海沙樓”事件中，王石詢問郁亮要不要代表行業(yè)趕緊表態(tài)，郁亮則認為，事情已經(jīng)由深圳市政府出面推動，且大股東華潤牽涉較深，萬科積極表態(tài)不妥。王石接受了他的建議。

萬科的一位員工也曾表示：“王石脾氣很大，罵過很多人，但是從來沒有罵郁亮，他對郁亮非常給面子?！?/p>

充滿變數(shù)的未來

當(dāng)前的萬科在業(yè)內(nèi)已經(jīng)沒有可對標(biāo)的企業(yè)，以后的努力都是在超越自己。早在2015年年初，郁亮提出：“未來10年萬科要做到萬億大市值。其中住宅只占50%，另外50%都來自新業(yè)務(wù)。”萬科將通過物業(yè)、物流、教育、萬科驛、海外業(yè)務(wù)五大支柱實現(xiàn)單一業(yè)態(tài)向多業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。

是住宅還是商業(yè)？萬科的轉(zhuǎn)型方向在引入深圳地鐵之后也已明晰。萬科方面表示，“軌道+物業(yè)”的發(fā)展模式，有可能成為未來企業(yè)以合理價格獲得土地的最重要的渠道之一，未來深圳地鐵和萬科的合作有望在全國復(fù)制推廣。

這一點和萬科新的10年戰(zhàn)略“要實現(xiàn)從住宅開發(fā)商向城市配套服務(wù)商的轉(zhuǎn)型”不謀而合。

萬科方面介紹，在房地產(chǎn)的白銀時代，住宅開發(fā)依然是巨大而且可持續(xù)的產(chǎn)業(yè)，未來10年住宅仍是萬科最具優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。

另一方面，在傳統(tǒng)的住宅業(yè)務(wù)以外，萬科計劃加大在度假物業(yè)、服務(wù)式公寓、新型商用中心、社區(qū)商業(yè)等消費體驗地產(chǎn)；創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園、物流地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)；以及物業(yè)服務(wù)、裝修與智能家居、建筑產(chǎn)業(yè)化等地產(chǎn)延伸業(yè)務(wù)方面的探索力度。希望在10年后，新業(yè)務(wù)能取得和住宅并駕齊驅(qū)的地位。

然而，當(dāng)前的股權(quán)之爭讓萬科的未來充滿變數(shù)。有分析人士指出，不論是寶能還是深圳地鐵集團成為萬科的第一大股東，未來都很難像此前的華潤一樣給予管理層充分的自由。

6月23日深夜，始終未表態(tài)的前海人壽發(fā)布公告稱，反對萬科的重組預(yù)案，隨后華潤進行了回應(yīng)表示：“關(guān)注內(nèi)部人控制公司治理問題”，劍指萬科管理層。

對此，有分析人士指出，華潤和寶能的意圖很明顯，萬科管理層站到了股東的對立面，不適合代表股東的利益。寶能華潤聯(lián)手，反對重組的持股比例達到39.58%，未來不排除股東提出召開股東大會改組萬科董事會，屆時事件進展將更加撲朔迷離。

去年年末，郁亮在“寶萬之爭”的白熱化階段迎來50歲生日，他在微信朋友圈感慨道：“人的潛能是無限的，只要心存夢想，堅守信念，勇于接受挑戰(zhàn)，青春隨時再出發(fā)。個人如此，企業(yè)亦如此?！?/p>

從25歲加入萬科，已過知天命之年的郁亮迎來職業(yè)生涯的最大一次危機，此前，他曾經(jīng)表示，希望“寶萬之爭”中沒有輸家，王石的強悍并沒有讓事情得到解決，接下來如何應(yīng)對或?qū)⒖简炗袅恋闹腔邸?