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        國企混改的“姜子牙宿命”

        2016-07-01 19:16:08嚴(yán)學(xué)鋒
        南風(fēng)窗 2016年12期
        關(guān)鍵詞:宋志平中國建材姜子牙

        嚴(yán)學(xué)鋒

        宋志平這樣的集團(tuán)高管不能成為員工持股的主體,客觀上又大權(quán)在握,是非常重要的改革推手,這對其責(zé)任心是大考驗:類似姜子牙,有打神鞭、可將別人封神,自己卻無法被封。

        小說《封神演義》,大家都知道。主角姜子牙,才華橫溢,將別人封神,手執(zhí)打神鞭,但“生來命薄,仙道難成”,自己沒有被封神,終為凡人。這很具有一絲悲劇色彩。

        事實上,混改的最大功勛終成姜子牙,在中國國企中也具有相當(dāng)?shù)钠毡樾?。一些國企通過混改獲得新生、國資大增值,操盤手在其間功勞頗大,同時身份未能市場化,體制內(nèi)、無持股、限薪。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)是國企改革的最大紅利之一之際,該如何破解改革促進(jìn)派的這種“姜子牙宿命”?

        宋志平們

        2016年4月,《財富》(中文版)公布2016“中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖”,中國建材集團(tuán)董事長宋志平連續(xù)6次在列。但這可能是最后一次:生于1956年的宋志平,今年面臨“到齡退休”。

        宋志平1979年大學(xué)畢業(yè)后一直任職中國建材集團(tuán),無持股、拿體制內(nèi)的薪酬,身份未市場化。2014年,中國建材集團(tuán)成首批混合所有制試點央企。宋志平對筆者表示,成為試點是國家對集團(tuán)多年來改革實踐的充分肯定,公司混改的成功經(jīng)驗可以復(fù)制推廣。

        但其混改不徹底,成功是打折扣的。重大瓶頸是,中國建材集團(tuán)本身沒有混改:國有獨資、直屬國務(wù)院國資委監(jiān)管,高管是體制內(nèi)身份,而非職業(yè)經(jīng)理人;旗下企業(yè)的市場化程度打折扣,很多事項都參照國企管理。集團(tuán)不改制,往往意味著在根子上還是舊的體制機(jī)制。中國建材集團(tuán),董事長由國資委任免,到齡退休、限薪。集團(tuán)包括所屬企業(yè),形成體制內(nèi)高管、身份市場化的民企老板和職業(yè)經(jīng)理人并存的多軌制。混改改變了民營企業(yè)家的命運(轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人、重要股東),操盤者宋志平等“國企高管”的命運則沒有根本性改變—沒和企業(yè)形成市場化的利益、命運共同體。

        另一個著名案例是中石化董事長傅成玉。2014年9月,中石化銷售有限公司混改,25家投資者共出資1070億元持股29.99%,中國石油化工股份有限公司持股70.01%。特大型壟斷性央企罕見的大力度混改,一時成為重大混改事件。2015年,傅成玉退休。

        宋志平認(rèn)為混合所有制企業(yè)高管市場化不能搞雙軌制,“在混合制企業(yè)工作的高管也不再是傳統(tǒng)的干部了,要實行完全的市場化”?!吨泄仓醒搿鴦?wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》指出,創(chuàng)造條件實現(xiàn)集團(tuán)公司整體上市。這是中央文件首提集團(tuán)整體上市。上市是混改的重要形式,有利于深度促進(jìn)國企市場化,包括破解多軌制。

        還有一些混改操盤手,通過持股在相當(dāng)程度上實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)豐收,但身份仍是體制內(nèi)或類似體制內(nèi)。比如中國建材集團(tuán)最大競爭對手海螺集團(tuán),2015年實現(xiàn)利潤占安徽省28家省屬企業(yè)利潤總額的55%、全國水泥行業(yè)利潤近4成。2003年改制,引入員工持股,安徽國資委旗下安徽省投資集團(tuán)持股51%、員工持股機(jī)構(gòu)海螺創(chuàng)業(yè)49%。2013年,海螺創(chuàng)業(yè)在香港聯(lián)交所上市。“海螺集團(tuán)的員工持股公司海創(chuàng)股份在香港以紅籌股的形式上市,一下子造就了上百個千萬富翁、幾十個億萬富翁,還有包括其董事長郭文叁在內(nèi)的10億身價的富翁”。2015年,正廳級官員空降接替60歲的功勛企業(yè)家郭文叁任董事長。

        任志強(qiáng)的情況類似。2001年,華遠(yuǎn)地產(chǎn)成立,次年員工持股:華遠(yuǎn)浩利(任志強(qiáng)以持股21%為最大股東)持13.4%成為二股東。任志強(qiáng)身兼華遠(yuǎn)地產(chǎn)控股股東華遠(yuǎn)集團(tuán)董事長:北京市西城區(qū)旗下國有獨資企業(yè),限薪、60歲退休。持股讓其成為億萬富翁。

        對癥下藥

        宋志平認(rèn)為:“過去搞股份制的改革不太成功,是因為只解決了從市場募集資金的問題,并沒有把市場機(jī)制真正引入企業(yè),還給企業(yè)戴著‘國有控股的帽子,按國有企業(yè)的管理的老辦法‘參照執(zhí)行,企業(yè)沒有煥發(fā)出應(yīng)有的市場活力?!比?,中國建材集團(tuán)持股中國建材股份46%,后者持股中國玻纖(2015年更名中國巨石)32%,即中國建材集團(tuán)實際僅持股中國玻纖15%,但對于國企的規(guī)定,中國玻纖都要參照執(zhí)行。

        中國建筑材料集團(tuán)公司董事長、黨委書記,宋志平。

        此輪深化國企改革、發(fā)展混合所有制,從管企業(yè)變?yōu)楣苜Y本為主、遵守公司法、遵循市場化的治理規(guī)則、開明、“更好發(fā)揮企業(yè)家作用”,理該成為國資監(jiān)管新常態(tài)。

        其中,高管參與持股意義特別重大。通過較大力度的持股,高管個人利益和企業(yè)利益深度捆綁,形成利益共同體,乃至命運共同體;行為長期化,壓力、動力進(jìn)而能力充足,成就感大,包括變成真正的企業(yè)家;道德風(fēng)險、貪腐可能性小;企業(yè)內(nèi)在可持續(xù)發(fā)展動力、能力強(qiáng);促進(jìn)公司治理市場化,國資做干凈的股東,高管薪酬、職位變動、任職年齡等由市場決定:高管和國資形成共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的合伙關(guān)系,乃至企業(yè)家“把企業(yè)當(dāng)成命”。

        這并非一般意義上的出錢購股謀求投資收益,而是要形成深度的利益乃至命運共同體,高管成為合伙人,效果遠(yuǎn)優(yōu)于傳統(tǒng)的亦官亦商(全面深化改革背景下,這很難持續(xù))、簡單的變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人(缺乏共擔(dān))。

        混改后股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理,國資一股獨大現(xiàn)象普遍。破除一股獨大、形成相對分散制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu),是混改做實、支撐企業(yè)家地位的重要保證。比如大力混改的綠地,上海國資委通過兩家企業(yè)持股48.45%、職工持股會持股29.09%的情況下,董事長由職工持股會推派,確保了董事長張玉良的獨立性、支撐其身份市場化(早先是副處級官員)。通過大力度的持股來刺激團(tuán)隊身份市場化、支撐企業(yè)家的地位穩(wěn)定乃至企業(yè)家掌握自己的命運,是公平、合理、市場化的手段,可更好發(fā)揮企業(yè)家作用。這也得益于上海國資監(jiān)管的相對開明。國企混改解放、發(fā)展生產(chǎn)力,最關(guān)鍵的是解放、發(fā)展人。某種意義上,相較中國建材集團(tuán),綠地的混改更徹底。

        目前國企混改設(shè)計中,出于穩(wěn)妥(《國務(wù)院關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》指出,穩(wěn)妥推進(jìn)混改,通過試點穩(wěn)妥推進(jìn)員工持股。觸動利益比觸動靈魂難,員工持股是很大的觸動利益。截至2016年5月25日,混合所有制企業(yè)員工持股的頂層設(shè)計仍未出臺)、控制風(fēng)險等考慮,普遍做法是集團(tuán)不動,子公司混改,且對員工持股非常謹(jǐn)慎。意味著,宋志平這樣的集團(tuán)高管不能成為員工持股的主體。而客觀上大權(quán)在握、相當(dāng)程度上扮演出資人角色的他們,需秉承公心支持所屬企業(yè)混改、員工持股,做非常重要的改革推手,這對其責(zé)任心是大考驗:類似姜子牙,有打神鞭、可封神,自己卻無法被封。一個選擇是,體制內(nèi)高管轉(zhuǎn)為職業(yè)經(jīng)理人,從而可市場化進(jìn)退包括參與持股,但此探索在國企特別是央企非常艱難、緩慢,原因如路徑依賴、動力不足、風(fēng)險不小、人各有志。

        必須指出的是,由于制度等原因,國企特別是央企承擔(dān)重要的政治責(zé)任、社會責(zé)任,對央企的監(jiān)管相對嚴(yán)格。這很限制央企的市場化改革包括混改特別是管理層持股,而不一定是央企高管不想或無能。央企的混改特別是員工持股,往往在三、四級公司層面,該層面企業(yè)規(guī)模相對小,持股的動力、壓力相對大,國資監(jiān)管相對寬松,外界關(guān)注度更小,更具可操作性。姜子牙能力超群,卻不能被封神,有點造化弄人之感—領(lǐng)軍人物能力大、壓力大、貢獻(xiàn)大,回報也該大,否則公平性、合理性存大問題。一直以來,數(shù)量不少的國企改革派,都面臨這種尷尬。制度供給不給力等客觀原因之外,當(dāng)事人對此也該反思。

        作為極其稀缺的資源,企業(yè)家是企業(yè)的靈魂,應(yīng)和企業(yè)形成命運共同體而非割裂。市場在資源配置中起決定性作用之際,除去極少數(shù)的公益類國企領(lǐng)導(dǎo)、國有資本投資運營公司的個別高層(這兩類人是體制內(nèi)身份,非企業(yè)家)之外,企業(yè)團(tuán)隊理該市場化,并和企業(yè)形成深度的利益、命運共同體。中國建材集團(tuán)這樣數(shù)量龐大的商業(yè)類國企,市場化包括混改的步伐理該更大、更快才更利國利民。全面深化改革的背景下,國企改革促進(jìn)派理應(yīng)有更多的春天。

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