文/神龍汽車有限公司沖壓中心

百萬(wàn)輛沖壓管理模式的構(gòu)建(連載一)

文/神龍汽車有限公司沖壓中心

近年來(lái)，隨著中國(guó)汽車市場(chǎng)的飛速發(fā)展，神龍汽車有限公司步入一個(gè)快速發(fā)展的新時(shí)期，為了適應(yīng)市場(chǎng)需求，公司不斷增加產(chǎn)能，投入新車型品種，向百萬(wàn)輛產(chǎn)銷規(guī)模的汽車企業(yè)邁進(jìn)。作為制造領(lǐng)域最前沿的沖壓專業(yè)，依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，構(gòu)建了工業(yè)化績(jī)效指標(biāo)最優(yōu)、完全成本最小化的百萬(wàn)輛沖壓管理模式。

2014年3月26日，在中國(guó)國(guó)家主席習(xí)近平和法國(guó)總統(tǒng)奧朗德的見證下，東風(fēng)汽車集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱東風(fēng)集團(tuán)）、法蘭西共和國(guó)政府、標(biāo)致家族和標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱PSA），在巴黎愛麗舍宮正式簽署《關(guān)于增資入股的總協(xié)議》。東風(fēng)集團(tuán)與PSA明確了神龍公司的愿景：在2020年向百萬(wàn)輛產(chǎn)銷規(guī)模的汽車企業(yè)邁進(jìn)。為此，神龍公司已全面啟動(dòng)公司百萬(wàn)輛體系能力建設(shè)，神龍事業(yè)呈現(xiàn)出協(xié)同化運(yùn)營(yíng)、一體化管理、國(guó)際化發(fā)展和百萬(wàn)輛規(guī)模的嶄新形態(tài)。

生產(chǎn)能力是實(shí)現(xiàn)百萬(wàn)銷量宏偉目標(biāo)的基本條件，為滿足公司百萬(wàn)輛中期規(guī)劃目標(biāo)，沖壓中心提出“2020年將沖壓中心一廠區(qū)域排在PSA最優(yōu)工廠前列、三廠區(qū)域打造為PSA集團(tuán)全球標(biāo)桿”的愿景，在戰(zhàn)略績(jī)效管理模式、卓越生產(chǎn)管理模式、精益成本控制模式上進(jìn)行了突破與創(chuàng)新。

沖壓中心概述

為發(fā)揮資源整合優(yōu)勢(shì)，踐行卓越管理體系，打造一流沖壓團(tuán)隊(duì)，構(gòu)筑集團(tuán)標(biāo)桿夢(mèng)想，2014年9月，制造支持部沖壓中心成立，整合原武漢一廠沖壓分廠和原武漢三廠沖壓分廠，合并兩個(gè)區(qū)域的工藝、模修和維修，成立計(jì)劃室，采用直線職能制模式，對(duì)兩個(gè)區(qū)域的生產(chǎn)能力與公共資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)調(diào)發(fā)展。

沖壓一廠區(qū)域1995年建成投產(chǎn)，擁有7條沖壓線與2條開卷落料線，主要負(fù)責(zé)神龍公司武漢一廠和武漢二廠13個(gè)車型（標(biāo)致508、408、3008、308、雪鐵龍世嘉、C5、C4L等）大中型沖壓覆蓋件供應(yīng)；沖壓三廠區(qū)域2013年建成投產(chǎn)，建有2條沖壓生產(chǎn)線與1條開卷落料線，負(fù)責(zé)神龍公司武漢三廠與東風(fēng)乘用車4個(gè)車型（標(biāo)致2008、301、雪鐵龍新愛麗舍、C3X-R）大中型沖壓覆蓋件供應(yīng)。

戰(zhàn)略績(jī)效管理模式

沖壓中長(zhǎng)期規(guī)劃與愿景

依據(jù)公司百萬(wàn)輛中期事業(yè)計(jì)劃產(chǎn)品規(guī)劃，沖壓中心采用工業(yè)化陣地工作模式，邀請(qǐng)PSA精益專家、沖壓件開發(fā)設(shè)計(jì)人員、工藝人員、維修模修技術(shù)人員、物流人員、財(cái)務(wù)人員和相關(guān)管理人員共同工作，進(jìn)行SWOT綜合分析，認(rèn)清我們的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅；引入單沖次零件數(shù)NPC、千沖次人工工時(shí)H/MCE和完全成本等指標(biāo)，與PSA優(yōu)秀工廠在安全、質(zhì)量、生產(chǎn)績(jī)效和完全成本等方面全面對(duì)標(biāo)，依據(jù)對(duì)標(biāo)差距尋找提升方向，制定出2015～2020年沖壓中長(zhǎng)期規(guī)劃，明確了沖壓中心“2020年將沖壓中心一廠區(qū)域排在PSA最優(yōu)工廠前列、三廠區(qū)域打造為PSA集團(tuán)全球標(biāo)桿”的愿景。

沖壓年度戰(zhàn)略圖與平衡計(jì)分卡BSC

為確保沖壓中心中長(zhǎng)期規(guī)劃的達(dá)成，沖壓中心制定年度戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡(BSC)，如圖1所示。

從愿景到戰(zhàn)略圖，是戰(zhàn)略落地的“第一次質(zhì)變”，戰(zhàn)略圖以愿景、財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為基本框架，將愿景轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

圖1 神龍沖壓中心制定的年度戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡(BSC)

平衡記分卡BSC是戰(zhàn)略落地的“第二次質(zhì)變”，它以財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為基本框架，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案。沖壓中心2016年的平衡計(jì)分卡BSC設(shè)立12個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)與11個(gè)衡量指標(biāo)，7個(gè)行動(dòng)方案；通過上下溝通、達(dá)成共識(shí)，形成上下一致、左右協(xié)調(diào)的績(jī)效考核目標(biāo)，將目標(biāo)按層級(jí)分解到工段科室，各層級(jí)人員簽訂可量化的目標(biāo)責(zé)任狀，并落實(shí)到個(gè)人KPI，幫助員工將精力集中在主要工作上，督促員工對(duì)自己完成的工作負(fù)責(zé)。

通過OBEYA作戰(zhàn)室每月對(duì)BSC實(shí)際完成情況進(jìn)行跟蹤，通過亮燈規(guī)則對(duì)戰(zhàn)略圖亮燈，跟蹤BSC亮燈柱狀圖和KPI得分，分析整體趨勢(shì)，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)通過分析模板進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，通過PDCA循環(huán)推進(jìn)未達(dá)標(biāo)指標(biāo)，從而促進(jìn)各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成。

工業(yè)領(lǐng)域沖壓專業(yè)俱樂部的建立

神龍公司已在工業(yè)領(lǐng)域各專業(yè)建立俱樂部，進(jìn)行橫向交流。成立專業(yè)俱樂部的目的在于促進(jìn)各工廠運(yùn)行模式統(tǒng)一、生產(chǎn)協(xié)同、工廠內(nèi)部良好實(shí)踐分享，以盡快實(shí)現(xiàn)工業(yè)領(lǐng)域的愿景。主要通過內(nèi)部和外部對(duì)標(biāo)，確定本專業(yè)所有KPI績(jī)效目標(biāo)，制定年度改善計(jì)劃，收集、選擇生效良好實(shí)踐并將其標(biāo)準(zhǔn)化，經(jīng)驗(yàn)分享，將良好實(shí)踐作為設(shè)計(jì)限制條件納入到新項(xiàng)目和現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)體系中。

如圖2所示，沖壓專業(yè)俱樂部主席由沖壓中心主任擔(dān)任，俱樂部成員包括計(jì)劃、工藝、模修和維修等專業(yè)室經(jīng)理和卓越體系PES牽頭人。俱樂部會(huì)議每月召開一次，與PSA沖壓專家通過網(wǎng)絡(luò)視頻會(huì)議進(jìn)行對(duì)標(biāo)，分享良好實(shí)踐，并明確績(jī)效與成本的各分項(xiàng)指標(biāo)，統(tǒng)一變動(dòng)費(fèi)用、固定費(fèi)用，進(jìn)行能力體系提升交流。通過A3分析報(bào)告與A4行動(dòng)計(jì)劃明確措施、責(zé)任人、時(shí)間節(jié)點(diǎn)，進(jìn)行指標(biāo)回顧與跟蹤。

沖壓高效流推進(jìn)模式

為最大限度地提升沖壓生產(chǎn)能力，挖掘沖壓潛能，沖壓中心致力于使用“高效流”推進(jìn)模式?！案咝Я鳌笔且环N新的生產(chǎn)組織模式、是一種先進(jìn)的生產(chǎn)理念、是一種企業(yè)文化，其精髓在于，在相同的時(shí)間內(nèi)，由相同數(shù)量的人員、使用相同數(shù)量的工業(yè)設(shè)備，組織、生產(chǎn)出相同質(zhì)量的零件為原理，以追求質(zhì)量零缺陷、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、成本最小化、打造“高效”團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)，通過重復(fù)性生產(chǎn)從而使員工熟練產(chǎn)品生產(chǎn)操作，全面提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。高效流指標(biāo)采用日沖次數(shù)衡量。

日沖次數(shù)=有效生產(chǎn)時(shí)間×節(jié)拍×效率 =[(24-1-1）×（1-10%）-（9×TCC）/60]×CI×EFF×60

根據(jù)日沖次數(shù)公式，將其分解為節(jié)拍、效率和換模時(shí)間TCC三個(gè)關(guān)鍵因素對(duì)結(jié)果進(jìn)行推進(jìn)，見表1。由表1可得出提升日沖次數(shù)的有效途徑，如圖3所示。

圖2 專業(yè)俱樂部人員組成

表1 日沖次數(shù)關(guān)鍵因素的分解定義

圖3 提升日沖次數(shù)的有效途徑

圖4 G1+G2線2009年～2015年日沖次總數(shù)的變化

高效流管理分三層級(jí)開展：⑴三人工作小組；⑵四個(gè)橫向?qū)I(yè)組；⑶高效流項(xiàng)目組。

三人工作小組分為兩個(gè)層級(jí)，第一個(gè)是現(xiàn)場(chǎng)工人層級(jí)，第二個(gè)是技術(shù)員層級(jí)。工人層級(jí)由每條線的一名督導(dǎo)工、一名維修工、一名模修工，三人組成的工作小組模式，生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)進(jìn)行觀察(一起)，每班生產(chǎn)結(jié)束對(duì)每個(gè)批次進(jìn)行小結(jié)，與前一個(gè)批次進(jìn)行對(duì)比，對(duì)三人可以解決的問題，制定行動(dòng)方案，對(duì)績(jī)效進(jìn)行跟蹤(該線的指標(biāo))，建立GAM績(jī)效數(shù)據(jù)庫(kù)（設(shè)備信息、模具狀態(tài)、材料信息、效率指標(biāo)），找出最差GAM，指明各專業(yè)改善方向。生產(chǎn)線出現(xiàn)的問題首先由三人小組在現(xiàn)場(chǎng)共同擬定措施及跟蹤解決，當(dāng)三人小組解決不了的問題則反饋到AM1，并將及時(shí)貼移至對(duì)應(yīng)合作伙伴欄內(nèi)，形成AM1及相關(guān)技術(shù)人員組成的三人小組。AM1每周組織一次會(huì)議，根據(jù)問題種類，召集模修、維修、工藝等技術(shù)人員商定解決問題的措施，并要求責(zé)任方回復(fù)對(duì)應(yīng)的及時(shí)貼。必要時(shí)可召開專題會(huì)推進(jìn)問題解決。AM1跟蹤的問題逾期未解決或多次出現(xiàn)相同問題，則將該問題上升到分廠晨會(huì)、四個(gè)專業(yè)組等平臺(tái)，尋求上級(jí)的幫助，推動(dòng)問題的解決。

四個(gè)橫向?qū)I(yè)組：由模具、設(shè)備、材料和物流四個(gè)專業(yè)的經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，小組圍繞節(jié)拍提升、效率提高和換模時(shí)間縮短等問題進(jìn)行探討，不斷提高生產(chǎn)能力，并轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)效益。

高效流帶來(lái)的組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新，將原來(lái)沖壓線由非固定人員結(jié)構(gòu)組成，變革為現(xiàn)在每條沖壓線都有專屬的維修、模修、工藝和物流人員，形成了目標(biāo)一致的工作團(tuán)隊(duì)，隨時(shí)解決裝備、零件質(zhì)量等不確定因素。

高效流投資項(xiàng)目管理

一個(gè)企業(yè)就是由一系列的投資項(xiàng)目所組成的。正確的投資可以為企業(yè)的發(fā)展提供杠桿效應(yīng)，大大加速企業(yè)的發(fā)展；反之，投資失誤也有可能將企業(yè)存在的種種弊端放大，甚而影響企業(yè)的生存。因而，投資決策對(duì)公司的成長(zhǎng)發(fā)展有著至關(guān)重要的意義。

高效流投資是滿足產(chǎn)能需求的關(guān)鍵，決定沖壓生產(chǎn)能力提升的速度。高效流團(tuán)隊(duì)通過對(duì)項(xiàng)目投資回報(bào)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，優(yōu)化項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，比較各個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)劣性，選擇出最佳投資項(xiàng)目，通過每周高效流會(huì)議跟蹤項(xiàng)目重大節(jié)點(diǎn)。在2012～2014年，先后完成一廠區(qū)域L3/L5/L6/L8線機(jī)器人技術(shù)升級(jí)改造，快速提升了生產(chǎn)績(jī)效，緩解了生產(chǎn)線的負(fù)荷。根據(jù)對(duì)未來(lái)的負(fù)荷模擬，沖壓中心在G1類型的生產(chǎn)線在2018年將出現(xiàn)能力瓶頸，預(yù)計(jì)在2017年對(duì)LA/LB線實(shí)施七軸機(jī)器人改造，通過前期項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，預(yù)計(jì)LA/LB線改造周期將從15天縮短到10天，預(yù)計(jì)節(jié)拍提升10%。

通過實(shí)施高效流投資，沖壓一廠區(qū)域日沖次數(shù)在2013～2014年快速提升（圖4），保證生產(chǎn)能力與公司快速發(fā)展的產(chǎn)能需求相匹配。

《百萬(wàn)輛沖壓管理模式的構(gòu)建(連載二)》見2016年第10期