邵前鋒

管理不必一味追求新概念，只要用得合適、用得精，都能收到好效果。

OKR（Objectives and KeyResults，目標績效工具），最近兩年日漸火熱，加之在谷歌的成功推行，示范效應頗高。在HR們正為KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標）無效而苦惱已久，管理乏術(shù)的情況下，忽然又見新招，自有眼前一亮，絕處逢生之感。目前在各種內(nèi)行外行的熱炒下，OKR大有方興未艾之勢。于是很多企業(yè)的HR們也開始跟風效仿，各種比較OKR和KPI優(yōu)劣的言論遍布網(wǎng)絡及培訓機構(gòu)，有真知，也不乏曲解。KPI和OKR究竟為何物，是否真如大家所言，KPI將成為過去式，而OKR會更勝一籌呢。

KPI的威力

KPI，是一種衡量員工表現(xiàn)情況以及公司整體進行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標有著密切聯(lián)系。

KPI和OKR都屬于目標管理的實際應用一個硬幣的兩面（而且是很多相似處的兩面）。

對員工來說，KPI首先意味著在指定的時間段內(nèi)，要完成哪些任務;其次，這些任務，分別要完成到什么程度;再次，根據(jù)完成了哪些、各自完成的程度得到回報。也就是說，完成了KPI拿錢拿獎勵，完不成該走人就得走人。于是，KPI一旦制定，員工振臂一呼，大家拼命干活。所以永遠記得一點，KPI之所以威力強大，且廣受歡迎，就是因為：“考評什么，就將會得到什么”。

有效的KPI往往是與策略目標緊密相聯(lián)的，對員工個人、部門、公司整體都是如此。但如果一個公司選的KPI和他的目標并不一致，這就好比讓郵輪往錯誤的方向拼命開，結(jié)果很可能是——泰坦尼克號。那該如何驅(qū)動一個上千乃至上萬人的團隊一起有效地工作呢？OKR理論隨即被提出。

OKR的流行

OKR，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，OKR的思路源自德魯克的目標管理。

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（Management By Objectives，簡稱為MBO），它是德魯克發(fā)明的較有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。英特爾公司的總裁安迪·格拉夫延續(xù)了德魯克的理念，倡導“HOM（高于管理）”的管理思維，發(fā)明并推行了OKR，這便是OKR的雛形。同一時期，甲骨文公司的創(chuàng)始人埃里森，在公司推行了MOKRs（Mission，Objectives，and Key Results，任務、目標和關(guān)鍵結(jié)果），OKR由此走向成熟。

硅谷創(chuàng)投教父約翰·杜爾在英特爾公司效力期間，對OKR深以為然。1999年，已是知名風投KPCB合伙人、谷歌董事的杜爾，把這套流程帶給了谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布盧姆。在谷歌的成功實施，使OKR管理方法越來越被其它知名IT企業(yè)借鑒，包括領(lǐng)英、Zynga等，并且谷歌在其所有投資企業(yè)中，都專門進行了OKR系統(tǒng)的培訓和實施。

不要曲解了KPI

如此多大企業(yè)都在使用OKR，那么是否這就是一套比KPI更優(yōu)質(zhì)的考評體系呢？重OKR而輕KPI的說法其實對KPI并不公平。

曲解1：OKR是全新的目標績效方法。

它實際是目標管理法的一個表現(xiàn)形式，屬于理念既有方法的改良。目標設置（O）、結(jié)果任務分解（KR），過程跟蹤、反饋調(diào)整等，就是目標管理的套路，算是老樹發(fā)了新芽。只是在谷歌應用的時候，或許有具體應用層面的創(chuàng)新。

KPI和OKR都屬于目標管理的實際應用，一個硬幣的兩面（有很多相似處的兩面）。比如OKR的套路：定目標（O）、分解結(jié)果任務（KR）、評價考核，與KPI的績效循環(huán)路數(shù)：績效計劃、績效實施、檢查反饋、結(jié)果應用，如出一轍。OKR只是以目標代替指標、同時考核評分環(huán)節(jié)弱化淡化，但是對目標和結(jié)果仍然要量化地制定和評分。所以KPI和OKR不是互斥關(guān)系，而是可以互補借鑒。

曲解2：KPI只是自上而下的，而OKR是上下結(jié)合的。

提煉KPI時，最基礎(chǔ)的工作，就是自上而下、自下而上的溝通，取得指標名稱和目標值的共識，才會實施，因此KPI和OKR都應有全局觀。

曲解3：KPI只考核結(jié)果，不關(guān)注目標;OKR既定目標，又關(guān)注結(jié)果。

無論是KPI還是OKR，如果不設置目標，那么依據(jù)什么來評分呢？在KPI剛面世時，正因為它既有目標又有結(jié)果考核，才得到了大家的認可。

曲解4：KPI聚焦于考核，而忽略了人本原則，員工會感壓力大。而OKR弱化了考核，只關(guān)注目標結(jié)果，避免了此點。

無論KPI，還是OKR，都是在踐行“目標管理與自我控制”的原則，但是這需要有良性的企業(yè)文化土壤。OKR的實施，弱化了結(jié)果考核，凸顯“對人正向評價，對事要求嚴格”的原則，但是這就要求員工的自我管理能力比較高，即員工普遍素養(yǎng)高、自覺性強，他們只要定好目標責任，就會自覺努力完成，這個是OKR生存壯大的土壤，而谷歌等大型企業(yè)正是這類土壤。而一個凝聚力差、自私成風的公司，若沒有考核壓力，公司生存也將會成問題。

那么國內(nèi)企業(yè)能用OKR么？這個似乎就涉及到考核模式的選擇了。其實選用KPI還是OKR，并不重要，重要的是看所處企業(yè)是否具備實施“目標管理與自我控制”原則的條件，尤其是團隊素質(zhì)是否滿足“自我控制”這個條件。什么樣的土壤，要栽什么樣的樹，否則就難以成材。

KPI不考慮人性么？這也是個誤解。KPI在定指標、面談、結(jié)果反饋應用等環(huán)節(jié)，無不體現(xiàn)了雙向溝通的民主原則。只是很多公司不關(guān)注事前的計劃和溝通，只聚焦于月底考核和結(jié)果。這是使用者的目的和水平問題，而不是KPI的問題。從此點來說，糾結(jié)于OKR還是KPI本身就是謬誤。兩個骨子里相同的工具，用好了，結(jié)果都一樣;不會用，結(jié)果也一樣。

談到考核模式的適應性，必須說這是沒有一刀切標準的。在一個員工整體素質(zhì)不高、企業(yè)文化嚴苛的企業(yè)，主張“重法制、輕人本”，也是有可能成功的。比如有的民營企業(yè)喜歡用整體否決KPI——即在公司層面設定幾個否決KPI，只要一個沒完成，當月公司全員績效工資為零，不分部門、不分表現(xiàn)優(yōu)劣。

這種做法雖然偏暴戾，但是長期用下來，員工也接受了，企業(yè)效率也尚可，關(guān)鍵是它有企業(yè)文化的土壤來支持，它是可行的。但是在一個寬松高彈性的行業(yè)企業(yè)則行不通，比如谷歌類的組織。

曲解5：KPI不適用于快速變化、職責高彈性的公司。

這種想法是基于以下認知：KPI體系中的三級指標來源于組織的三層面——公司、部門、崗位，相對固定，只適用于運行平穩(wěn)的組織，不適用于目標任務快速變化的組織。這種想法是錯誤的。

科學的KPI豈是這么死板的?？茖W的KPI指標設計必定富有彈性，聚焦公司目標任務，并隨之實時調(diào)整的。而不僅僅是宥于部門職責、崗位說明書規(guī)定的固定職責。KPI這三個字母本身就表明指標的來源必須是緊扣組織最關(guān)鍵和最重要的任務。

用KPI還是OKR，實在無須糾結(jié)，歸根到底，還是土壤和使用者水平的問題。在大俠風清揚手中，葦草亦可作劍擊、化腐朽為神奇。事實上，管理不應該是建立在基于高控制的惰性之上，而必須建立在信任和責任感的勤勉之上的。此外，也不必一味追求新概念，只要用得合適、用得精，都能收到好效果。