高 楨，朱祖勇

(中國市政工程華北設計研究總院有限公司 天津300074)

工程項目進度費用綜合控制實踐

高 楨，朱祖勇

(中國市政工程華北設計研究總院有限公司 天津300074)

在利用贏得值原理對市政工程項目進行進度費用綜合控制的過程中，任務劃分、資源分配、資源單價以及實際完成數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法等問題互相聯(lián)系又互相制約。管理人員需要深入掌握并靈活運用贏得值原理和項目管理軟件提供的功能，將理論與實踐相結合，綜合考慮項目實際情況和不同崗位工作人員的訴求，平衡資源投入與實際效果之間的矛盾，以提高管理水平和管理效率。

贏得值 實踐 市政工程

實施進度費用綜合控制的基礎是贏得值(也稱“掙值”或“掙得值”)原理和電子計算機技術。贏得值原理以及項目管理軟件的使用在各類教材、論文和專著中均有詳細介紹，本文不做贅述。結合筆者在主持某市政道路項目進度費用綜合控制工作期間的經(jīng)驗與教訓，介紹了實際工作中遇到的典型問題、解決辦法以及引發(fā)的思考。

1 軟件的選擇

目前，市面上的項目管理軟件有很多，其中成熟且具有較大影響力的主要有 Primavera Project Planner、Oracle Primavera P6以及Microsoft Project。出于軟件復雜度以及成本方面的原因，項目選定Microsoft Project 2010開展工作。

2 BCWS的建立

建立計劃工作預算費用(Budgeted Cost for Work Scheduled，簡稱 BCWS)的基礎是進度計劃和預算費用，在Microsoft Project軟件(以下簡稱“軟件”)中分別體現(xiàn)為“任務”和“資源”。項目在投標階段已經(jīng)編制了進度計劃和預算，但在建立 BCWS的過程中發(fā)現(xiàn)原有的進度計劃和預算并不能滿足使用要求。

2.1 進度計劃與任務

圖 1節(jié)選了部分原有進度計劃。這些內容在編制進度計劃時沒有問題，但將其作為進度費用綜合控制的基礎則會出現(xiàn)問題。例如，實際控制中，種植土清運范圍不僅僅局限于道路紅線內，且工作面的設置更多的是取決于現(xiàn)場條件，與根據(jù)軟基處理方式?jīng)Q定的路段劃分關系不大。同時，一部分施工便道、臨建等臨時工程無法確認是為哪個路段所做。同樣，原本計劃詳細跟蹤真空預壓段每道工序的進度，經(jīng)與施工經(jīng)理溝通后發(fā)現(xiàn)，按照圖 1所示的任務劃分，統(tǒng)計實際完成情況時需要估算的數(shù)據(jù)過多，反而會增加統(tǒng)計結果的不確定性。管網(wǎng)施工的情況則恰恰相反，受施工工藝限制，其開挖、鋪管、砌井、回填的進度無法統(tǒng)一，將工序分列更有利于統(tǒng)計實際的完成情況。原計劃路基完成后，管線工程整體進行，但實際情況受工作面限制必須分路段進行，若仍按圖1所示根本無法體現(xiàn)實際進展情況。因而，對圖 1內容進行了調整，如圖2所示。

圖1 投標時的WBS(節(jié)選)Fig.1 WBS for tender(excerpt)

圖2 調整后的WBS(節(jié)選)Fig.2 Adjusted WBS(excerpt)

通過以上案例可以看出，進度費用綜合控制對任務的劃分提出了更高的要求，不僅要考慮進度計劃本身的條理性和清晰度，還要考慮施工工藝、施工工序、合同條件、工程量計量方式以及實際完成情況統(tǒng)計的便捷性和可操作性等因素，對控制人員以及項目部各專業(yè)間的配合提出了很高的要求。

2.2 預算費用與資源

目前，大部分建設工程項目采用工程量清單綜合單價報價，也有的采用初設概算報價或方案估算一口價，不同的報價方式會影響預算條目的構成。此外，作為進度款支付依據(jù)的工程量計量規(guī)則也會對資源條目的設立和分配造成影響。

從邏輯角度看，“資源條目與預算條目一一對應，資源的單價等于預算單價，資源數(shù)量等于預算數(shù)量”，簡單而又清晰，但在具體實施中卻造成實施困難甚至無法實施，原因包括：

2.2.1 資源條目與預算不符

如圖1所示，中標后在詳勘的基礎上經(jīng)多方專家論證后確定，CY路部分路段須采用真空預壓方式進行路基處理，而在投標階段根據(jù)設計文件選用的路基處理方式是水泥粉噴樁，預算條目中不存在真空預壓。若在沒有相應核減項的情況中將真空預壓列入BCWS，則BCWS必然超出預算；若不將真空預壓列入 BCWS，又會在實際完成情況統(tǒng)計中造成困難。此時資源條目必須根據(jù)實際情況進行調整。

2.2.2 資源數(shù)量與預算不符

圖 1中，部分路段采用真空預壓，實際水泥粉噴樁數(shù)量必然與預算存在差距。不在 BCWS中核減這一部分工程量會導致這部分工程量所屬的任務在報表上永遠無法完成。

2.2.3 資源條目的設定會直接影響統(tǒng)計工作的復雜度

以排水工程為例，預算中列出了包括挖方、填方、支護結構、基礎、墊層、不同材質不同管徑的管道、夜間施工等在內的 19項工程量綜合單價以及9項措施費費率。理論上，可以將清單中的19項工程量和 9項措施費分配到各道工序并分別統(tǒng)計。但在實際工作中還需考慮路段工作面劃分情況以及特定數(shù)據(jù)的統(tǒng)計方法。本項目共包括 5條道路，其中僅排水工程就劃分了14個工作面，再加上不同工序間的交叉施工，若照搬理論進行工程量統(tǒng)計，則需要同時統(tǒng)計的數(shù)據(jù)在施工高峰期超過了300個，還要花費大量時間與精力核算措施費，統(tǒng)計工作過于復雜，完全不具有可操作性。

如圖2所示，本項目最終決定將排水工程按照施工工藝劃分為溝槽開挖、管道敷設、檢查井砌筑、回填夯實 4道工序，使用長度和井室數(shù)量衡量工程量，極大地簡化了數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。不同的項目或者同一項目的不同階段或多或少存在上述問題，因此在大多數(shù)情況下，BCWS中的資源條目設定以及分配無法與預算一一對應。

2.3 BCWS的調整

BCWS在項目的生命周期中并非一成不變，合同變更、圖紙變更、進度調整、施工工藝改變、工作面調整等所有根據(jù)合同會引起結算價格變化的因素都可能會影響 BCWS。BCWS的每次調整都涉及到任務的重新劃分、資源的重新分配。“是否調整？何時調整？如何調整？”這 3個問題是管理者需要慎重考慮的問題，不合理的調整會使進度費用綜合管理工作變得繁瑣而又混亂。任務以及資源條目的劃分一旦確定，需要統(tǒng)計哪些數(shù)據(jù)也就隨之確定，因此在任務劃分以及資源條目的設定過程中需要充分考慮對數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作的影響。

3 BCWP與已完工作量的確認

形成已完工作的預算費用(Budgeted Cost for Work Performed，簡稱 BCWP)的基礎是預算費用和已完工作量，在 BCWS的建立過程中已經(jīng)確認了預算費用，而確認已完工作量的難點在于數(shù)據(jù)的及時性與準確性之間的矛盾。

由于本項目工期較短，項目經(jīng)理希望數(shù)據(jù)報表可以反映當天的工程進展情況。整個項目涉及多家分包單位，分包單位上報的數(shù)據(jù)若不經(jīng)確認很容易出現(xiàn)虛報工程量的現(xiàn)象。但是總包單位若對每一個數(shù)據(jù)進行實時確認需要投入很大的人力成本，而且也很難實時獲得監(jiān)理單位和建設單位的確認，因此在本項目上對當天的數(shù)據(jù)進行實時確認是不現(xiàn)實的。

本項目采取的解決辦法是不對已完工作量進行實時確認，平時由施工管理人員對數(shù)據(jù)進行粗略評估，月末根據(jù)月進度款審批結果進行確認并調整統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

4 ACWP與實耗費用核算

形成已完工作的實耗費用(Actual Cost for Work Performed，簡稱 ACWP)的基礎是已完工作量和實耗費用。實耗費用的確定過程存在兩個問題：①資金支付條目與資源條目不符；②實耗費用的確認時間。

資金支付條目與資源條目不符的問題可由預算人員對照支付項以及資源條目進行核算。實耗費用的確認時間有3種可能的選擇：“以已完工作量的錄入時間為準”、“以已完工作量的確認時間為準”、“以資金的實際支付時間為準”。問題在于，資金的實際支付往往滯后于實際進度，無論選擇哪一個時間也無法在即期數(shù)據(jù)報表生成時確認實際支付金額。

綜合考慮以上問題，筆者認為比較合理的選擇是在錄入和確認已完工作量時以資源的預算價格計量實耗費用，在資金實際支付后核算資源單價并進行調整。

5 其他需要注意的問題

首先，新技術的應用對項目管理人員提出了更高的要求，需要項目經(jīng)理、控制經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、預算員等各個崗位上的管理者和工作人員理解進度費用綜合控制系統(tǒng)的運作原理并熟練使用項目管理軟件。由于部分管理人員不能熟練使用軟件調出自己需要的數(shù)據(jù)，本次實踐的輸出成果絕大部分為紙質報表，降低了信息傳遞的效率，管理效率隨之大打折扣。

此外，一個難以回避的矛盾在于項目組織中的高層管理者(如項目經(jīng)理)一般傾向于數(shù)據(jù)的準確性，因此往往希望數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作越全面越好、越詳細越好；而直接負責統(tǒng)計工作的員工一般傾向于統(tǒng)計工作的低復雜度，因此往往希望統(tǒng)計數(shù)據(jù)越便于收集越好、工作程序越簡單越好。這不僅僅是一個技術問題，平衡點的位置很大程度上取決于高層管理者對進度費用綜合控制工作的主觀認知程度。新技術的應用不僅僅是為了做到以前做不到的事情，更重要的是要提高勞動生產(chǎn)率以便提高效益，因此員工的工作強度是一個需要著重考慮的問題。管理者需要在效果與投入之間權衡，無限的細化只會增加員工的工作難度，而效果的提升與資源投入并不成正比。■

［1］ 中國化學工程(集團)總公司. 工程項目管理實用手冊[M]. 北京：化學工業(yè)出版社，2005.

［2］ Project Management Institute. 項目管理知識體系指南(PMBOK?指南)[M]. 許江林，譯. 5版，北京：電子工業(yè)出版社，2013.

［3］ (美)Marmel E. Project 2007寶典[M]. 安曉梅，譯.北京：人民郵電出版社，2008.

Comprehensive Control of Project Schedule Cost

GAO Zhen，ZHU Zuyong
(North China Municipal Engineering Design & Research Institute Co.，Ltd.，Tianjin 300074，China)

Practical problems encountered in municipal works are often more complicated than those stated in textbooks. In the use of earned value principle in the comprehensive control of project progress and project cost, task partitioning, resource allocation, resource price and statistics methods of actual accomplished data interact with each other. This paper advocates that managers should carry out in-depth control and flexibly use the earned value principle and project management software; they should combine theory and practice while considering the actual situation and the demands of staff members; they should also balance between resource inputs and actual effects to take advantage of earned value principle to improve their management level and management efficiency.

earned value；practice；municipal engineering

C93

A

1006-8945(2016)02-0034-03

2016-01-11