◆李　明/文

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優(yōu)秀文化：成就卓越組織的共同基因
——第28屆波獎(jiǎng)追求卓越大會(huì)參會(huì)紀(jì)實(shí)與思考

◆李明/文

在春暖花開的4月初，美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)目年度QFE（追求卓越）大會(huì)如期在美國(guó)東部城市巴爾的摩召開。受上海市質(zhì)量協(xié)會(huì)和上海質(zhì)量管理科學(xué)研究院委派，筆者連續(xù)第二年參加該項(xiàng)全球卓越管理領(lǐng)域的盛會(huì)。

今年的QEF大會(huì)會(huì)期4天，參會(huì)人數(shù)總計(jì)約有1000人，出席的對(duì)象主要是波獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)和創(chuàng)獎(jiǎng)組織、波獎(jiǎng)評(píng)審員與評(píng)委、國(guó)家和地區(qū)波獎(jiǎng)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)、研究與咨詢機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目合作與贊助機(jī)構(gòu)、特邀嘉賓，以及部分其它國(guó)家的相關(guān)組織代表。大會(huì)的主要議程包括了2015年度美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)典禮，獲獎(jiǎng)組織經(jīng)驗(yàn)交流（大會(huì)和分會(huì)場(chǎng)），特邀“思想領(lǐng)袖”和卓越組織領(lǐng)導(dǎo)者主題演講，“亨利-赫茲領(lǐng)導(dǎo)力獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)，評(píng)審員表彰活動(dòng)、波獎(jiǎng)項(xiàng)目基金會(huì)籌款活動(dòng)等。

雖然整個(gè)大會(huì)的舉辦方式、舉辦程序、舉辦地點(diǎn)甚至舉辦會(huì)場(chǎng)都是那么的熟悉，但再次參會(huì)，筆者感受最深的仍然是會(huì)議期間濃厚的經(jīng)驗(yàn)分享和交流氛圍，以及大會(huì)傳遞出的成就波獎(jiǎng)卓越標(biāo)桿組織的“寶典秘訣”和波獎(jiǎng)卓越項(xiàng)目的發(fā)展趨勢(shì)。

一、從獲獎(jiǎng)組織變化看波獎(jiǎng)卓越項(xiàng)目發(fā)展趨勢(shì)

獲得2015年度美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的組織共4家，分別是：位于密蘇里州的戶外運(yùn)動(dòng)商品網(wǎng)絡(luò)零售商“中途美國(guó)”（小企業(yè)類），位于加利福尼亞州的提供特殊教育的圣地亞哥特許學(xué)校（教育類），位于西弗吉尼亞州的公辦地區(qū)性大型醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)查爾斯頓地區(qū)醫(yī)療中心（醫(yī)療保健類）和位于密蘇里州的私營(yíng)人體器官和組織移植特許經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)“美國(guó)中部器官移植服務(wù)”（非營(yíng)利組織類）。其中，“中途美國(guó)”是繼2009年后第2次得獎(jiǎng)。

去年，在同一個(gè)頒獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)，同樣是有4個(gè)組織接受上一年度波獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)，其中1家來自服務(wù)業(yè)，2家來自醫(yī)療保健業(yè)，另1家來自非營(yíng)利組織。我們不妨觀察一下近年來波獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)組織的類別分布和變化，來了解美國(guó)波獎(jiǎng)項(xiàng)目的發(fā)展趨勢(shì)。

目前，波獎(jiǎng)申報(bào)組織類別分為六類，分別是制造、服務(wù)、小企業(yè)、醫(yī)療保健、教育和非營(yíng)利性組織。如果以全部六類組織申報(bào)生效的2007年作為起點(diǎn)，分析一下最近9年來波獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)組織的類別變化（見圖1），我們可以看到，醫(yī)療保健組織、小企業(yè)和非營(yíng)利組織數(shù)量占前3位，其中，醫(yī)療保健類每年都有組織“金榜題名”，而制造業(yè)、大型傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)滯后。再?gòu)牟í?jiǎng)設(shè)立至今28年來的總體獲獎(jiǎng)組織的統(tǒng)計(jì)分布看（見圖2），制造業(yè)總體數(shù)量還是第一位，其次是小企業(yè)。

根據(jù)上述兩個(gè)圖的情況，我們可以得出一些初步的判斷：1）在美國(guó)，采用波獎(jiǎng)卓越績(jī)效模式并積極參與創(chuàng)獎(jiǎng)申報(bào)的組織已從原來以制造業(yè)為主，轉(zhuǎn)移到了醫(yī)療保健、非營(yíng)利性組織；2）小企業(yè)始終是波獎(jiǎng)卓越模式的積極參與者；3）近年來，有越來越多的新型業(yè)態(tài)（大多分布在非營(yíng)利性組織和小企業(yè)類別中）組織，擁抱波獎(jiǎng)卓越模式的趨勢(shì)。由此，是否可以從一個(gè)側(cè)面反映出，當(dāng)今全球真正具有活力和競(jìng)爭(zhēng)力的組織，可能已不再是那些傳統(tǒng)的大型制造類或服務(wù)業(yè)類織，而是更多出自那些更善于學(xué)習(xí)、靈活應(yīng)變、在提升顧客體驗(yàn)方面具有獨(dú)創(chuàng)性的中小規(guī)模組織，包括非營(yíng)利性組織?；蛘哒f，在美國(guó)，面向顧客和市場(chǎng)的產(chǎn)品及服務(wù)提供領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)模式已悄然發(fā)生了變化，事關(guān)民生的領(lǐng)域越來越得到關(guān)注，是否能夠滿足顧客多元化、個(gè)性化需求的創(chuàng)新業(yè)態(tài)和產(chǎn)品提供，成了判斷組織成功與否的新標(biāo)準(zhǔn)，而不再是以規(guī)模和盈利多少“論英雄”。這是否也可以作為我們一窺美國(guó)之所以能夠較持久地保持國(guó)家整體創(chuàng)新活力和全球競(jìng)爭(zhēng)力的奧秘所在？

二、高度重視組織文化建設(shè)是卓越組織的最顯著共性

本屆QFE大會(huì)，各種形式的交流分享內(nèi)容很豐富（其中大會(huì)交流三場(chǎng)，分會(huì)場(chǎng)交流50場(chǎng)），波獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)組織經(jīng)驗(yàn)也各有特色和亮點(diǎn)，他們的具體成功經(jīng)驗(yàn)可以從今年波獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)組織的介紹中獲得（參見《上海質(zhì)量》2016年第1—4期），本文不再贅述。但回顧參會(huì)全過程的所見所聞，如果要問哪一點(diǎn)給筆者留下的印象最深刻，或著說最值得與國(guó)內(nèi)的質(zhì)量界同仁分享的，就是組織文化建設(shè)在卓越組織發(fā)揮的獨(dú)特和不可替代作用。

圖1　2007—2015年波獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)組織統(tǒng)計(jì)

圖2　28年來波獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)組織類別分布

卓越組織的文化建設(shè)，首先體現(xiàn)在組織要有一種崇高的追求和使命感。這種追求既與組織的業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，又超越了組織業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)的對(duì)商業(yè)或非商業(yè)性組織成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。讓我們來看一下2015年度波獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)組織的使命和追求表述。

“中途美國(guó)”的追求是：“成為業(yè)界最佳經(jīng)營(yíng)者，美國(guó)最受尊敬的企業(yè)，一切為了我們的顧客利益。”該追求超越了眾多電商企業(yè)通常以客戶和平臺(tái)商家規(guī)模，以及市場(chǎng)占有率等作為成功的追求目標(biāo)，提出了成為基于顧客利益最大化的受尊敬的企業(yè)的崇高目標(biāo)。

圣地亞哥特殊學(xué)校給自己定義的使命是：“塑造人生?！焙?jiǎn)單的幾個(gè)字，折射出的卻是一個(gè)義務(wù)教育機(jī)構(gòu)卓爾不群的抱負(fù)和社會(huì)責(zé)任感。

查爾斯頓醫(yī)療中心的愿景是：“成為本州最佳的醫(yī)療保健服務(wù)提供者和教學(xué)醫(yī)院，提升所在地區(qū)的健康和經(jīng)濟(jì)水平?！痹撛妇皩⒐⑨t(yī)院的治病救人天職，同地區(qū)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展緊密聯(lián)系在了一起，彰顯了履行好醫(yī)院的神圣使命對(duì)地區(qū)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展所發(fā)揮的重要作用。

“美國(guó)中部器官移植服務(wù)”將自身定位為：要對(duì)“生命的禮物”負(fù)責(zé)，肩負(fù)著“通過卓越的人體器官和組織捐獻(xiàn)事業(yè)來挽救更多人的生命”的崇高使命。

上述組織的追求和使命承諾有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即不是局限于組織自身業(yè)務(wù)，而是基于業(yè)務(wù)之上的一種更高的追求，一種對(duì)人類、社會(huì)和人性完善的擔(dān)當(dāng)和奉獻(xiàn)精神。這不禁讓筆者想起了曾經(jīng)讀過的《基業(yè)長(zhǎng)青》一書，在總結(jié)卓越組織長(zhǎng)盛不衰原因時(shí)作者有如下一段表述：

“正像公司常常是始于一個(gè)具體奇妙的構(gòu)思或適時(shí)的商機(jī)一樣，社會(huì)事業(yè)組織的建立通常始于解決一個(gè)具體的問題。但是，正如所有的偉大構(gòu)想或商機(jī)最終都會(huì)過時(shí)一樣，建立一個(gè)社會(huì)事業(yè)組織所服務(wù)的目標(biāo)最終也會(huì)達(dá)到或變得不再重要。這樣，對(duì)于構(gòu)建一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的組織來說，無論是商業(yè)公司或是社會(huì)事業(yè)組織，找到一個(gè)比建立之初的目標(biāo)更深更持久的使命就顯得尤為重要了?！?/p>

當(dāng)然，光有一個(gè)崇高的追求和使命感表述，是不會(huì)自然而然地使組織變得卓越的。因此，卓越組織的文化建設(shè)的第二個(gè)重要方面就是要營(yíng)造一種適合組織特點(diǎn)的文化，助力使命和追求的實(shí)現(xiàn)。那么，什么才是“適合組織特點(diǎn)”的文化呢？我們可以從2015年波獎(jiǎng)標(biāo)桿組織的文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)中得到啟示。

“中途美國(guó)”是一家當(dāng)今非常熱門的電商領(lǐng)域平臺(tái)家族企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)戶外運(yùn)動(dòng)商品。鑒于該行業(yè)和客戶群特點(diǎn)，公司重點(diǎn)營(yíng)造的是“誠(chéng)實(shí)守信”的經(jīng)營(yíng)文化，非常強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造良好的顧客體驗(yàn)，從其招聘的員工中有很多是各種戶外運(yùn)動(dòng)的愛好者，就可見其打造“顧客體驗(yàn)”文化的良苦用心。同時(shí)，該公司非常重視倡導(dǎo)傾聽“顧客之聲”文化，不管成交與否都要獲取顧客反饋，僅從未成交的顧客處就收集了15000條反饋意見，且在每一交易環(huán)節(jié)均做調(diào)查。

圣地亞哥特殊學(xué)校既是一所承擔(dān)了義務(wù)教育的學(xué)校，又是一所成立之初就采用了全新經(jīng)營(yíng)模式特殊教育機(jī)構(gòu)。創(chuàng)新思維和創(chuàng)新環(huán)境的營(yíng)造，就成了該組織實(shí)現(xiàn)其“塑造人生”使命的文化建設(shè)的重要內(nèi)容。這可以從學(xué)校倡導(dǎo)“一切為了學(xué)子”理念，鼓勵(lì)教學(xué)創(chuàng)新項(xiàng)目實(shí)踐、營(yíng)造多樣化的學(xué)習(xí)環(huán)境和校園文化，在學(xué)區(qū)內(nèi)率先開展一對(duì)一、陪伴式教學(xué)，以及注重組織的靈活性等創(chuàng)新舉措中強(qiáng)烈感受得到。用該校校長(zhǎng)的話說：“我們努力營(yíng)造一種使創(chuàng)新作為我們精神和信仰的文化，這已成為我們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠?。?/p>

查爾斯頓醫(yī)療中心確立了“質(zhì)量、患者體驗(yàn)、護(hù)理成本”三重目標(biāo)，來衡量與實(shí)現(xiàn)“最佳”愿景的距離。但可能會(huì)令你感到詫異的是，該組織將“員工滿意和敬業(yè)度”作為患者體驗(yàn)的優(yōu)先測(cè)量指標(biāo)，但這是為了要強(qiáng)化該組織“只有滿意的員工，才會(huì)有滿意的服務(wù)和顧客”的理念。此外，為了克服公立醫(yī)院普遍存在的成本高、效率低下等痼疾，該組織倡導(dǎo)建立“企業(yè)化管理”文化，以過程驅(qū)動(dòng)來推動(dòng)實(shí)現(xiàn)“公益性醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型”，開展包括5S、標(biāo)準(zhǔn)化、可視化、JIT等項(xiàng)目的精益管理，以及營(yíng)造以DMAIC績(jī)效改進(jìn)、解決問題方法應(yīng)用為載體的組織持續(xù)改進(jìn)文化。

“美國(guó)中部器官移植服務(wù)”處在一個(gè)特殊行業(yè)，為人體器官和組織移植的上下游特殊人群提供服務(wù)，同時(shí)又是在與“生與死”搶時(shí)間。要實(shí)現(xiàn)對(duì)“生命的禮物”負(fù)責(zé)的鄭重承諾，營(yíng)造以人為本、人文關(guān)懷的組織文化，以及建立高效運(yùn)營(yíng)的機(jī)制就顯得特別重要。該機(jī)構(gòu)一方面非常注重培育內(nèi)外部人與人之間的相互信任關(guān)系，通過透明溝通、知識(shí)分享、授權(quán)、參與、提升傾聽技能、員工培訓(xùn)、爭(zhēng)取社區(qū)支持等方法，建立各方互信合作基礎(chǔ)。同時(shí)，鼓勵(lì)員工以“在挫敗中前行”的心態(tài)，對(duì)待業(yè)務(wù)和創(chuàng)新嘗試中的挫敗。另一方面，通過打造“產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作”環(huán)境，自建移植手術(shù)設(shè)施和能力，與上下游醫(yī)療機(jī)構(gòu)創(chuàng)新合作，為捐贈(zèng)和器官移植家屬提供特殊專業(yè)服務(wù)等，創(chuàng)造高效運(yùn)作環(huán)境和和諧氛圍。

筆者認(rèn)為，上述4家波獎(jiǎng)標(biāo)桿組織圍繞自身經(jīng)營(yíng)環(huán)境和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的特點(diǎn)和特定挑戰(zhàn)，通過有目的、有特色、有具體方法的組織文化建設(shè)舉措，為實(shí)現(xiàn)組織的崇高追求和使命創(chuàng)造了良好的氛圍和基礎(chǔ)，很值得其他組織學(xué)習(xí)和借鑒。

關(guān)于組織文化建設(shè)，大會(huì)期間一個(gè)出現(xiàn)頻次很高的詞是“領(lǐng)導(dǎo)力”。所有的波獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)組織在分享成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，都將“領(lǐng)導(dǎo)力”作為組織文化建設(shè)中的核心部分。那什么是卓越組織的“領(lǐng)導(dǎo)力”？筆者注意到參與本屆大交流的組織提及最多，也是感觸較深的有：承諾和擔(dān)當(dāng)，身先垂范，珍視員工，坦誠(chéng)溝通，謙卑與恒心。

所謂“承諾和擔(dān)當(dāng)”，就是組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者要有一種把組織帶向卓越的追求和決心。正如“美國(guó)中部器官移植服務(wù)”前總裁兼CEO所給出的詮釋：“組織的領(lǐng)導(dǎo)者需要有追求成就的雄心，但這種抱負(fù)應(yīng)是著眼于成就組織，而不是成就自我，也就是要為實(shí)現(xiàn)組織的崇高使命而努力奮斗。”

組織的使命、愿景和價(jià)值觀最終是否能夠達(dá)成和落到實(shí)處，高層領(lǐng)導(dǎo)的“身先垂范”作用尤為關(guān)鍵。波獎(jiǎng)卓越組織告訴我們，這些作用體現(xiàn)在：高層領(lǐng)導(dǎo)需要向員工親自溝通和解釋組織的核心文化要素，要確保各種經(jīng)營(yíng)決策與組織的目標(biāo)及核心價(jià)值觀始終保持一致性，高層領(lǐng)導(dǎo)還要十分顯性地示范其對(duì)組織所倡導(dǎo)的價(jià)值理念和相關(guān)舉措的認(rèn)同、實(shí)踐和推動(dòng)，不能僅停留在提出設(shè)想、發(fā)布決定和提供資源上。

“珍視員工”，關(guān)注的是提升員工滿意和敬業(yè)度，著眼點(diǎn)是高度重視員工匹配度、培訓(xùn)與發(fā)展以及權(quán)益保障等。從“中途美國(guó)”的“領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計(jì)劃”和堅(jiān)持每半年一次的員工滿意與敬業(yè)度調(diào)查；到圣地亞哥特殊學(xué)校的最佳師資培養(yǎng)項(xiàng)目、公立學(xué)校教師權(quán)益保障計(jì)劃；再到查爾斯頓醫(yī)療中心的多元背景員工招聘和將員工滿意納入顧客滿意測(cè)量考量；還有“美國(guó)中部器官移植服務(wù)”的每年每位員工超過2500美元的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的員工保持率記錄，都在揭示打造滿意和敬業(yè)的員工團(tuán)隊(duì)是組織成就卓越的重要保障。

“坦誠(chéng)溝通”事關(guān)組織能否獲得足夠的信任，并取得員工和其他相關(guān)方的真誠(chéng)合作與支持。當(dāng)今越來越多的優(yōu)秀組織，將其與員工的關(guān)系不再等同于傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，而是視員工為組織的“合伙人”，組織的供方和合作方也被視作合作伙伴，而非簡(jiǎn)單的交易雙方。由于這種新型合作關(guān)系的出現(xiàn)和對(duì)組織運(yùn)營(yíng)績(jī)效的直接影響，增進(jìn)合作雙方的信任就顯得尤其重要。信任是良好合作的基礎(chǔ)，而坦誠(chéng)溝通是建立信任的前提條件。這也就是為什么“溝通”“透明”成了4家獲獎(jiǎng)組織領(lǐng)導(dǎo)演講中的“眾口一詞”。

“謙卑與恒心”則是優(yōu)秀組織能夠邁向卓越的不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)。波獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)組織在導(dǎo)入波獎(jiǎng)卓越模式之前，大多已是業(yè)內(nèi)或地區(qū)的優(yōu)秀組織。但要從優(yōu)秀到卓越，并不是輕而易舉、唾手可得的，而是需要清醒地意識(shí)到“山外有山”。業(yè)內(nèi)外，一定還有更優(yōu)秀的組織和方法值得你去學(xué)習(xí)，查爾斯頓醫(yī)療中心的創(chuàng)獎(jiǎng)歷程生動(dòng)地說明了這個(gè)要義。該組織早在2007年就被哈佛公共醫(yī)療學(xué)院認(rèn)定為全美最佳醫(yī)院之一，該院深感欣喜，隨即申報(bào)了美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，可是當(dāng)年得到的評(píng)審結(jié)果僅排在第二檔，沒能進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審。其后又連續(xù)2年申報(bào)，還是“鎩羽而歸”。然后該組織通過業(yè)內(nèi)外的標(biāo)桿對(duì)比，連續(xù)多年潛心開展了數(shù)個(gè)組織運(yùn)營(yíng)整體性的創(chuàng)新變革項(xiàng)目并取得了顯著成效，到了2013年又申報(bào)了所在地區(qū)的質(zhì)量獎(jiǎng)，從銀獎(jiǎng)再到金獎(jiǎng)，最終第4次申報(bào)波獎(jiǎng)才“如愿以償”。再來看另三家獲獎(jiǎng)組織，圣地亞哥特殊學(xué)校在2004年就導(dǎo)入了波獎(jiǎng)模式，“美國(guó)中部器官移植服務(wù)”創(chuàng)獎(jiǎng)歷程更是漫長(zhǎng)，從2003年起歷經(jīng)8次申報(bào)，其間5次現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審，2次州質(zhì)量獎(jiǎng)；而“中途美國(guó)”今年已是時(shí)隔5年后的第2次創(chuàng)獎(jiǎng)，該公司創(chuàng)始人兼CEO在本屆大會(huì)上當(dāng)眾宣布，要將本企業(yè)打造成全球最典型的波獎(jiǎng)模式“部落”，宣誓2021年將再次登上波獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)席。至此，讀者應(yīng)該明白了上述“謙卑與恒心”的含義：真正經(jīng)得起歷史檢驗(yàn)的卓越組織需要?dú)v經(jīng)時(shí)日，伴隨持續(xù)完善自我的打磨與歷練，是不宜奢望“速成”，更不要說橫空出世般的“驚艷”了。重要的是，組織只要不放棄追求和信念，終會(huì)有“不忘初心，方得始終”那一天，而每一次獲獎(jiǎng)也預(yù)示著你的組織距離實(shí)現(xiàn)愿景又近了一步。

三、主題演講為卓越組織成功經(jīng)驗(yàn)有力背書

本屆QFE大會(huì)安排了兩場(chǎng)大會(huì)主題演講，演講人之一是來自波獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)組織中強(qiáng)力倡導(dǎo)波獎(jiǎng)卓越模式的企業(yè)高管代表人物，另一位則是人氣很高的商界“思想領(lǐng)袖”。

約翰?希爾（John R. Heer）是波獎(jiǎng)項(xiàng)目特設(shè)的“亨利-赫茲領(lǐng)導(dǎo)力獎(jiǎng)”本年度獲得者，曾擔(dān)任北密西西比醫(yī)療機(jī)構(gòu)前總裁兼CEO，曾先后在三家獲得過波獎(jiǎng)的組織中擔(dān)任CEO，也是“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”的積極倡導(dǎo)者。他的演講圍繞組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力展開。

演講一開始，他引用了不久前德勤（Deloitte）的一項(xiàng)對(duì)全球106個(gè)國(guó)家共3300名高管的年度調(diào)查結(jié)果。該調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“文化”被高管們認(rèn)為是他們面臨最重要的問題，首次超越了領(lǐng)導(dǎo)力、員工能力和績(jī)效管理等要素。作為波獎(jiǎng)卓越模式的實(shí)踐者和倡導(dǎo)者，他指出，擁有“卓越的文化”是所有波獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)組織及其他標(biāo)桿組織的共同特征。

他把組織文化簡(jiǎn)單概括為：你是誰，你的行為舉止以及與員工、顧客、供應(yīng)商等組織相關(guān)方的關(guān)系。在他的定義里，卓越組織的文化就是服務(wù)型文化（Servant Culture），這種文化包含服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)者，營(yíng)造員工優(yōu)先的環(huán)境，確保員工最重要的需求得到滿足，并能激發(fā)員工的自信心等內(nèi)容。服務(wù)型文化具有使命驅(qū)動(dòng)、胸懷愿景、堅(jiān)守價(jià)值觀、以員工為中心、聚焦客戶等特質(zhì)。

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，約翰?希爾特別強(qiáng)調(diào)了作為服務(wù)型文化的關(guān)鍵要素——服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該具備以下特質(zhì)：謙卑、耐心、善良、尊重、無私、寬容、誠(chéng)實(shí)、承諾、以結(jié)果為導(dǎo)向、自我主導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)成就。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)更值得信任，更善于授權(quán)和更受尊敬，這將吸引組織的員工更愿意貢獻(xiàn)自己全部的努力、智慧和意愿，并將顯著加速組織變革與創(chuàng)新步伐。

他對(duì)組織的高層領(lǐng)導(dǎo)大聲“喊話”：優(yōu)秀的組織文化是可以創(chuàng)造的，營(yíng)造“服務(wù)型文化”是在做一件正確的事，因?yàn)檫@事關(guān)用我們自己希望被對(duì)待的方式去對(duì)待別人。組織的領(lǐng)導(dǎo)者只要做到以下三個(gè)方面，組織必將取得出色的財(cái)務(wù)績(jī)效和業(yè)務(wù)成長(zhǎng)：堅(jiān)信服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)理念，自始至終珍視員工，擁抱卓越績(jī)效管理模式。

第二位大會(huì)主題演講者是丹尼爾?平克（Daniel Pink），他演講的題目是：自治、精通、明確目的——通向卓越之路，涉及互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的員工激勵(lì)和有效管理問題。丹尼爾?平克是當(dāng)今具有全球影響力的商界“思想領(lǐng)袖”，曾擔(dān)任前美國(guó)副總統(tǒng)戈?duì)柕氖紫v稿撰寫人。他著有5本人氣暢銷書，涉及商業(yè)、職業(yè)和人的行為。其中三本：《全新思維》（A Whole New Mind），《驅(qū)動(dòng)力》（Drive）和《全新銷售》（To Sell is Human）長(zhǎng)期位居《紐約時(shí)報(bào)》最暢銷書榜單，他在TED的演講擁有1900萬次的點(diǎn)擊量。

丹尼爾?平克在他激情洋溢的演講中指出，人們需要激勵(lì)（而且必須是及時(shí)的），以提升工作的專注度和激情。但光有金錢和物質(zhì)刺激是不能完全起到預(yù)期效果的，這種激勵(lì)方式，往往對(duì)于短期的、機(jī)械性技能有作用，但長(zhǎng)期作用有限，有時(shí)甚至是有害的，因?yàn)樗菍儆跅l件反射型的激勵(lì)措施，聚焦作用有限，難以持久。況且，有時(shí)還會(huì)受到分配的公平性因素干擾。

隨著時(shí)代的變遷，新一代員工的成長(zhǎng)背景發(fā)生了很大改變，尤其是受到全球化、互聯(lián)網(wǎng)的影響，80、90后新生代可以說是伴隨著移動(dòng)互聯(lián)設(shè)備長(zhǎng)大的，信息獲取的自由度、便利性和開放度，已經(jīng)深刻地影響了新生代人的價(jià)值判斷和取向，組織的人力資源管理的復(fù)雜性也隨之大大增加了。

傳統(tǒng)管理的目的是追求符合性。盡管工作場(chǎng)所的符合性還是需要的，但基于符合性的管理已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今優(yōu)秀組織人力資源管理追求員工滿意與敬業(yè)度的趨勢(shì)和要求，因?yàn)榇罅績(jī)?yōu)秀組織的成功經(jīng)驗(yàn)證明，滿意和敬業(yè)的員工是組織成為卓越的必不可少的條件。然而，新時(shí)代員工的滿意和敬業(yè)，無法靠管理和控制得到，而是需要讓員工具有一定的自主權(quán)可以控制其工作節(jié)奏、自我設(shè)定方向來實(shí)現(xiàn)工作的價(jià)值。

根據(jù)他的長(zhǎng)期研究，丹尼爾?平克將當(dāng)今組織如何造就滿意和敬業(yè)的員工歸納成三個(gè)關(guān)鍵的管理要素：自治（Autonomy）、精通（M a s t e r y）和明確目的（Purpose）。

“自治”指的是要允許員工在工作中可以自我導(dǎo)向，自己控制節(jié)奏，有自我思考的時(shí)間和適度的行動(dòng)自由度?！熬ā敝傅氖墙M織的管理者要向員工持續(xù)提供及時(shí)的反饋和激勵(lì)，幫助員工有能力在有意義的工作中取得進(jìn)展和結(jié)果，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和成就感?！懊鞔_目的”是要讓員工明白其承擔(dān)的工作或項(xiàng)目的目的，并且這個(gè)目的需要從大處著眼（有意義），讓員工有一種自己的工作是在作某種“貢獻(xiàn)”的感覺。在給員工具體工作指導(dǎo)時(shí)，要少一些“如何做”的指示，多一些“為什么要做”的說明，強(qiáng)調(diào)工作的意義和價(jià)值所在。

兩位主題演講者經(jīng)過長(zhǎng)期研究、實(shí)踐和洞察，他們眼中的成就“卓越組織”的要素，無論是創(chuàng)建組織“服務(wù)型文化”，還是“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”，抑或是“三要素”造就員工對(duì)組織的滿意與敬業(yè)度，都與上述波獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)組織的成功經(jīng)驗(yàn)不謀而合，非常有說服力地揭示了，歸根到底，是組織的文化決定了一個(gè)組織究竟能走多遠(yuǎn)。只有優(yōu)秀的文化，才有可能成就基業(yè)長(zhǎng)青的卓越組織。這也是本屆波獎(jiǎng)QFE大會(huì)傳遞給我們的主流聲音和重要訊息。

（作者單位：上海質(zhì)量管理科學(xué)研究院）