劉楓

合江農(nóng)商銀行在省聯(lián)社瀘州辦事處的指導下，于2016年1月正式拉開了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型序幕。此次網(wǎng)點轉(zhuǎn)型意在“創(chuàng)新驅(qū)動”的引領下，用全新的理念、統(tǒng)一的標準，規(guī)范網(wǎng)點的服務營銷模式，實現(xiàn)服務標準化和客戶體驗一致性，以提高網(wǎng)點單產(chǎn)水平、產(chǎn)品銷售能力、提升客戶滿意度來重塑網(wǎng)點價值。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中面臨的困難

——打破員工固有思維和工作慣性難。1.員工思維牽絆轉(zhuǎn)型步伐。農(nóng)商行主要為“三農(nóng)”“小微”客戶群體服務，服務對象單一，員工缺乏市場觀念，“坐商等客”的固有思維非常嚴重。2.工作慣性阻礙營銷導入。柜員仍停留在交易結算角色上，難以向服務營銷轉(zhuǎn)型；信貸業(yè)務方面，“坐商等客”工作慣性導致客戶經(jīng)理業(yè)務拓展營銷積極性和營銷能力持續(xù)走低。

——轉(zhuǎn)變客戶結構和傳統(tǒng)營銷方式難。1.客戶結構不優(yōu)，轉(zhuǎn)型基礎薄弱。以營業(yè)部為例，7%的高端個人存款客戶貢獻了63%的存款，5%的中高端客戶貢獻了12%的存款，74%的低價值客戶僅貢獻8%的存款，且其中12.2%左右為僵尸戶。2.產(chǎn)品業(yè)務結構單一，網(wǎng)點多而不強。一是城區(qū)網(wǎng)點競爭優(yōu)勢不足。二是鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點深入挖掘本地客戶的能力較為欠缺，市場功能薄弱。3.基層營銷人員不足，營銷方式傳統(tǒng)。

——績效導入和績效轉(zhuǎn)變難。1.缺乏薪酬績效的持續(xù)激勵，員工轉(zhuǎn)型內(nèi)生動力明顯不足。一是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型各項導入內(nèi)容缺乏持續(xù)的績效管理激勵和監(jiān)督，對網(wǎng)點、員工的績效貢獻并不大。二是績效導入與前期服務導入和營銷導入時間間距拉得過長，不利于前期導入效果固化。三是薪酬績效的改革與中后臺相關轉(zhuǎn)型改革等呈現(xiàn)錯位性。2.績效導入完成難度較大。一方面，測試工作量大。另一方面，系統(tǒng)支持度不夠。省聯(lián)社績效管理系統(tǒng)目前還不完全成熟，通過該系統(tǒng)提取的數(shù)據(jù)準確性需進一步核實，耗費較大的人力、物力和精力。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢和效果

——硬轉(zhuǎn)快推進，夯實網(wǎng)點轉(zhuǎn)型基礎。自去年開展網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作以來，該行對全功能網(wǎng)點營業(yè)部，鄉(xiāng)鎮(zhèn)基礎網(wǎng)點新店、白鹿，定時服務網(wǎng)點天堂壩、實錄5個網(wǎng)點進行裝修改造，依據(jù)動線管理的要求，科學調(diào)整功能分區(qū)，并對網(wǎng)點內(nèi)部元素進行調(diào)整，融入四川農(nóng)信統(tǒng)一風格，解決了網(wǎng)點布局不優(yōu)、形象標識不一、營業(yè)環(huán)境不美、功能動線不佳，營銷氛圍不濃、客戶體驗不足等問題。實現(xiàn)全縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)自助銀行設備全覆蓋，新增城區(qū)人口密集區(qū)離行式自助網(wǎng)點8個，投放自助銀行設備25臺。

——軟轉(zhuǎn)動真格，筑牢網(wǎng)點轉(zhuǎn)型核心。一是通過導入標準晨會、開門迎客、“柜面七步法”流程及科學的營銷技巧。轉(zhuǎn)型網(wǎng)點柜員、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理和自助設備四位一體的聯(lián)動營銷格局初步顯現(xiàn)，勞動組合的優(yōu)化、電子機具使用率有效提高，形成了“大堂經(jīng)理抓分流、抓營銷，網(wǎng)點負責人、客戶經(jīng)理抓高端”的差異化服務新格局。

二是轉(zhuǎn)型網(wǎng)點通過開展全面的市場調(diào)查，出具診斷報告。精準定位發(fā)展強項和最大的困難，本著“做強優(yōu)勢，提升弱項”的理念，設置針對性特色目標助推網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。合江支行從提高內(nèi)生動力入手，設定“步步為營”特色目標，通過“單組小目標+團隊大目標”的競賽方式，推動貸款營銷方式轉(zhuǎn)變。榕山支行堅持服務“三農(nóng)”和城鎮(zhèn)居民的定位，通過外拓活動、出擊營銷，開展送“服”到家活動。

三是構建起分層營銷服務流程體系。按照做強高端，做大中端，做簡低端的原則，對客戶進行科學分層，實行客戶分類管理。轉(zhuǎn)型網(wǎng)點通過科學的數(shù)據(jù)分析，分類識別高端、中端和一般客戶，制定了《客戶分層分類標準》《客戶分層維護管理辦法》。

四是團隊建設和員工理念發(fā)生了較大轉(zhuǎn)變。新的服務、營銷理念的導入，新的崗位協(xié)調(diào)和角色要求，以及員工自身積極向上的職業(yè)追求，極大地激發(fā)了員工的學習熱情。在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中，通過選派4名優(yōu)秀員工跟班學習咨詢公司的輔導流程和轉(zhuǎn)型方法，為后期依靠自身力量橫向復制儲備了人才。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的幾點啟示

——發(fā)揮領導組織的核心作用。該行在啟動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作之初，把轉(zhuǎn)型定位為“一把手”工程，由董事長直接分管、親自參與。 這使該行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中獲得政策、人力、財力、制度上的全面支持，保障了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型取得良好成果?！耙话咽帧庇H自分管、參與，部門配合、支持，網(wǎng)點負責人引領、表率，這是我們在下步工作中必須堅持的一個重要原則。

——發(fā)揮機制建設的保障作用。1.有效揮動薪酬激勵指揮棒，著力強化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型內(nèi)生驅(qū)動。一是加快建立新的績效考核方案。在畢馬威公司協(xié)助進行了新績效考核方案的建立和測試基礎上，還需想方設法推進測算工作。作為一個不斷循環(huán)改進的閉環(huán)體系，績效系統(tǒng)落地以后，也要進行長期的運行測試和不斷調(diào)整，促進薪酬管理體系正向發(fā)展。二是配套調(diào)整目標考核方案。結合省聯(lián)社目標考核辦法，建立更加科學合理的目標考核方案和專項考核方案，與新的績效考核系統(tǒng)相承接，共同形成充分調(diào)動員工積極性的三大驅(qū)動源。

2.著手中后臺轉(zhuǎn)型跟進。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型服務導入和營銷導入對網(wǎng)點定位、崗位設置、組織結構和工作職責提出了更高的要求。隨著前臺網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作的深入推進，中后臺轉(zhuǎn)型必須與基層轉(zhuǎn)型同步進行，真正形成前臺圍繞客戶轉(zhuǎn)、后臺圍繞前臺轉(zhuǎn)、管控圍繞市場轉(zhuǎn)、一切圍繞客戶轉(zhuǎn)的全員轉(zhuǎn)型氛圍。

3.建立轉(zhuǎn)型固化機制，推動固化考核。在績效導入成果發(fā)揮作用滯后于服務導入和營銷導入的情況下，必須逐步建立固化考核機制，持續(xù)監(jiān)督前期導入成果固化。比如確立服務導入相關內(nèi)容的考核機制，服務之星評比辦法、“晨會、夕會”制度、客戶維護管理辦法等；建立固化機制，首先將服務導入和營銷導入的內(nèi)容落到實處；建立固化考核辦法，將固化效果與員工薪酬掛鉤，激勵員工落實轉(zhuǎn)型成效。

——發(fā)揮產(chǎn)品渠道的關鍵作用。一是將物理網(wǎng)點與自助網(wǎng)點統(tǒng)籌規(guī)劃，推進以物理網(wǎng)點為主體、自助網(wǎng)點為補充的戰(zhàn)略布局，發(fā)揮網(wǎng)點資源配置的最佳效益。二是圍繞成本收益匹配原則，不斷優(yōu)化網(wǎng)點網(wǎng)絡布局，增強網(wǎng)點輻射能力，提高渠道效率。三是以客戶為中心，豐富產(chǎn)品體系和產(chǎn)品種類，結合市場和本地的實際情況打造拳頭產(chǎn)品，滿足客戶差異化、多元化、個性化的金融需求。

（作者單位：四川合江農(nóng)商銀行）