黃健楠

曾經(jīng)的國產(chǎn)奶粉前五大，為何淪為第三梯隊？

2008年的三聚氰胺讓所有的消費者談國產(chǎn)奶粉而色變。但這并沒有擊倒所有的國產(chǎn)奶粉企業(yè)，坐落于美麗富饒的黑龍江省的搖籃乳業(yè)就是這樣一個例子。

“2010年年銷售額達到15億，當(dāng)時位列全國國產(chǎn)奶粉企業(yè)前五名?！庇袠I(yè)內(nèi)人士對《中童觀察》記者講道。

然而當(dāng)年的風(fēng)光卻也是曇花一現(xiàn)，在接下來的2011年和2012年，搖籃乳業(yè)迎來了自公司建立以來最艱難的時期，一度瀕臨破產(chǎn)，就此關(guān)門大吉。

是什么原因讓這個曾經(jīng)風(fēng)光無限的國產(chǎn)乳企逐漸陷入岌岌可危的境地呢？

曾經(jīng)并肩作戰(zhàn)的兄弟，成了企業(yè)瀕臨破產(chǎn)的幫兇

2010年，商超還是奶粉的主要銷售渠道，而經(jīng)銷商是搖籃進入商超渠道的尖刀。

“當(dāng)時，搖籃奶粉在縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、城市的鋪貨率能達到90%以上，基本上只要賣奶粉的地方就有搖籃?！痹摌I(yè)內(nèi)人士向《中童觀察》記者講述了搖籃乳業(yè)曾經(jīng)的輝煌。

冗雜高昂的公司運營成本

伴隨著高鋪貨率的是高昂的運營成本。

進入商超的各種費用層出不窮，這一點至今也沒有改變。從最基本的進場費，陳列費，到一個系列每個商品的條碼費，再到每個時期的堆頭競標(biāo)費……

與每個商超相匹配的還有配套推廣人員，最多的時候有些省的工作人員能達到1000-2000人。

“地級市里大大小小的超市大概30～50家，縣城10～30家，鄉(xiāng)鎮(zhèn)3～5家。按照這個數(shù)據(jù)，地級市配的導(dǎo)購員大概有10～30人，縣城估計能有5～15人。而業(yè)務(wù)員作業(yè)點每個縣城一個，中國2000個縣城，搖籃當(dāng)時基本上都做了?！?/p>

“在搖籃的鼎盛時期，全國上下加起來大概有20000多員工?！彼麑Α吨型^察》記者說，“當(dāng)時光事業(yè)部就有8個，總部還有300個全國電話售后服務(wù)人員?！倍@些費用都壓在了搖籃乳業(yè)身上。

筆者粗略地算了一筆賬，根據(jù)當(dāng)時的媒體報道，一個超市的導(dǎo)購大概是1300左右的工資，以這個數(shù)字作為底薪，以20000作為員工基數(shù)，搖籃一年需要付出的人力成本也是3.12億。更何況這只是基層員工的最低薪資，有很大一部分人的薪水要高得多。

盡管筆者的計算方式有些粗暴武斷，但是不得不承認(rèn)，如果此消息屬實的話，搖籃的人力成本支出高的可怕，畢竟據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，曾經(jīng)過的國產(chǎn)黑馬——貝因美，員工最多的時候也才不過10000余人。

如此高額的運營成本合不合理暫且不論，搖籃乳業(yè)如何負擔(dān)這么高的成本呢？

“搖籃乳業(yè)資金沒有那些大企業(yè)充足。因為第一它不是國企，第二它沒有上市。原來有過幾個股東，后來老板都讓他們撤資了。所以當(dāng)時（2011、2012）資金鏈斷了，整個企業(yè)差點破產(chǎn)?！睒I(yè)內(nèi)人士對《中童觀察》記者表示。

換言之，搖籃完全是靠自身的盈利在支撐整個企業(yè)的運轉(zhuǎn)，缺少資本支持的她在經(jīng)歷了經(jīng)銷商幾個月不回款的窘境后，差點就此退出市場。

彼時和企業(yè)并肩奮戰(zhàn)的經(jīng)銷商為何如此行事？

監(jiān)管不力，兩敗俱傷

經(jīng)銷商吃費用在任何行業(yè)都是常態(tài)，向經(jīng)銷商壓貨也是企業(yè)的常態(tài)。

搖籃也不例外。

搖籃會根據(jù)經(jīng)銷商的銷貨能力，按照經(jīng)銷商能力的約1.5倍的數(shù)量設(shè)定訂單總額。超出部分，就是廠家的激勵。賣出去就是經(jīng)銷商賺到，賣不出去也不是廠家的責(zé)任，而是會成為經(jīng)銷商的庫存。

當(dāng)然廠家也不會不管不顧，搖籃當(dāng)時設(shè)立了一個補貼的政策來維持和經(jīng)銷商的關(guān)系。

卻沒想到這個決策成為了擊垮搖籃最有力的武器。

經(jīng)銷商的庫存也不能爛在手里，搖籃鼓勵經(jīng)銷商通過買贈促銷的方式清理那些日期不好的庫存，而這些作為贈品的庫存，搖籃會給予經(jīng)銷商發(fā)日期良好的貨品作為補貼。

政策本身沒有錯，漏洞出在了監(jiān)管上。

經(jīng)銷商虛報活動贈品的數(shù)目，比如做活動促銷清理了10件庫存，跟廠家上報的時候卻說是100件。

由于經(jīng)銷商數(shù)目眾多，搖籃監(jiān)管不到位，并不知道真相的廠家就直接發(fā)了100件貨品給經(jīng)銷商。

集腋成裘，當(dāng)經(jīng)銷商得到的貨品超出了自身的銷售能力時，沒關(guān)系，自己正價賣不出去可以低價出給別人啊，就這樣，經(jīng)銷商搖身一變成為了“倒貨商”。

低價竄貨不僅擾亂了搖籃正常的供貨價格體系，還侵蝕了搖籃廠家的正規(guī)供貨渠道，畢竟有便宜的正品貨源，誰還要高價的。

當(dāng)?shù)蛢r正品貨源的渠道一鋪開，廠家原本的奶粉庫存也不斷地被經(jīng)銷商導(dǎo)出，供大于求的供給現(xiàn)狀使得經(jīng)銷商不必在廠家連續(xù)下單，沒訂單自然也就不需要向廠家付款。

“經(jīng)銷商回款不及時，連續(xù)幾月不回款是當(dāng)時搖籃資金短缺的原因之一。”談起當(dāng)年搖籃艱苦的時期，他對《中童觀察》記者說，“他們一旦不回款，廠家就沒有辦法去采購原料，工廠就沒辦法開工，廠家就沒有產(chǎn)品賣?！?/p>

在這種情況下，搖籃拿到其他經(jīng)銷商的款項后，第一時間也是會砸到生產(chǎn)上，從采購原材料到生產(chǎn)出產(chǎn)品的這段時間，也是廠家拖著不給經(jīng)銷商發(fā)貨的時期。不合作的經(jīng)銷商影響了廠家和優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的合作。

惡性循環(huán)愈演愈烈。

而壓死駱駝的最后一根稻草也在這時候出現(xiàn)了。

“不管在任何行業(yè)，經(jīng)銷商、代理商都是吃費用的?！彼叵肫鹬皳u籃和經(jīng)銷商的摩擦，唏噓不已，“在當(dāng)?shù)氐娜藛T工資、差旅、推廣費用以及物料等等都是經(jīng)銷商先行墊付。事后由廠家核銷。有時候廠家是百分百核銷，經(jīng)銷商花了1000，給廠家上報2000，公司就給經(jīng)銷商核銷2000，但有時候不是百分百核銷，經(jīng)銷商報了2000，廠家很有可能只核銷1500，有500塊錢的漏洞?！?/p>

無論是不是百分百核銷，對于當(dāng)時公司而言都是賠錢的，久而久之，公司的賬目怎么可能好看！賣的越多，搭進去的虛空費用就越多。

過高的成本、虛空的費用、不充足的資本、渠道竄貨嚴(yán)重，讓當(dāng)時銷售額甚高的搖籃乳業(yè)盈利卻不是很理想。

企業(yè)一定是以維持公司運轉(zhuǎn)為第一位的，經(jīng)銷商墊付的費用自然就排在了第二位。

加之經(jīng)銷商長期不下單，沒有付款，這些錢只能一拖再拖。

你竄著我的貨，我欠著你的錢，僵持了一段時間后的結(jié)果也只能是一拍兩散。

作為搖籃當(dāng)時最重要的分銷渠道的經(jīng)銷商，給搖籃上了沒齒難忘的一課。

畢竟，誰能想到當(dāng)年并肩戰(zhàn)斗的兄弟，卻成了你瀕臨破產(chǎn)的幫兇。

痛定思痛，渠道大變革

2012年，經(jīng)歷了瀕臨破產(chǎn)的險惡環(huán)境的搖籃痛定思痛，開始整頓渠道。曾經(jīng)帶領(lǐng)搖籃走向輝煌的經(jīng)銷商們幾乎都被摒棄了，取而代之的是渠道下沉，公司人員直接對接零售終端，即對母嬰零售渠道的大力開發(fā)。

自此，搖籃在全國各地成立自己的奶粉事業(yè)部，與大部分經(jīng)銷商分道揚鑣，自行開辟中國廣袤的嬰童門店渠道。

摒棄了商超渠道的搖籃也不再需要數(shù)目巨大的地推人員，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，搖籃在2012年6月份左右開始陸續(xù)裁員，共計17000余人。

現(xiàn)在每個省的平均人員配置以當(dāng)?shù)匦枨鬄闇?zhǔn)，銷量大的省份工作人員不超過50人，小的省份則不超過10人，一個人負責(zé)一個或兩個地級市，全國的員工加起來不超過3000人。比起當(dāng)年的20000員工，簡直是天壤之別。

而當(dāng)年占據(jù)他們分銷體系主力的經(jīng)銷商，現(xiàn)在全年貢獻的銷售額占比連5%都不到，而嬰童渠道則占據(jù)75%的絕對主力份額，剩下的20%則由電商貢獻。

渠道的全面改革帶來的效果是顯著的。該業(yè)內(nèi)人士表示，搖籃乳業(yè)奶粉的銷量已經(jīng)在逐漸回升，2014年搖籃奶粉的全國銷售額在3億左右，預(yù)計2015年能達到4億人民幣?！耙菜闶嵌冗^了最艱難的時候?！?/p>

然而搖籃乳業(yè)在開發(fā)母嬰渠道的路上，也不是一帆風(fēng)順的?！霸?jīng)的搖籃乳業(yè)算是處于國產(chǎn)奶粉的第一梯隊和第二梯隊之間，如今大概已經(jīng)掉到了第三梯隊的中游水平了，早已不是強勢品牌?！睒I(yè)內(nèi)人士痛心疾首道。

沒有足夠的品牌背書，卻想將貨鋪進嬰童渠道，搖籃乳業(yè)走上了大多數(shù)國產(chǎn)奶粉企業(yè)都會選擇的道路——渠道定制。40余個子品牌讓搖籃在母嬰渠道的開拓之路順?biāo)炝嗽S多，為了推廣這些子品牌，搖籃在全國范圍內(nèi)設(shè)立了18個事業(yè)部。

可現(xiàn)如今，新政一聲雷下，搖籃乳業(yè)又該何去何從呢？據(jù)《中童觀察》記者從知情人士處了解到，目前搖籃內(nèi)部已經(jīng)按照銷量占比對一眾子品牌進行排序了，墊底的幾個已經(jīng)停產(chǎn)了，現(xiàn)在只等著看新政的風(fēng)到底吹得有多狠了！