作者：

龔焱，中歐國際工商學(xué)院創(chuàng)業(yè)學(xué)教授。

郝亞洲，曾任《北大商業(yè)評論》主筆，《中歐商業(yè)評論》高級編輯，現(xiàn)為長江商學(xué)院創(chuàng)新中心研究員。

傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)的詭辯

諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者羅伯特·默頓·索洛（Robert Merton Solow）發(fā)現(xiàn)，除了土地、勞動力和資本三要素之外，還存在大量剩余要素在推動經(jīng)濟增長。雖然，這些剩余要素的貢獻率高達80%，但是傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)在此前200年間并沒有能力，也沒有意愿去解釋剩余要素。

傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)似乎一直在靜止均衡態(tài)中徘徊，生產(chǎn)的任務(wù)永遠是滿足市場需求，并努力使供給等于需求。即使是在當(dāng)下，也有諸如來自美國西北大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)家羅伯特·戈登（Robert Gordon）這種保守派，他宣稱經(jīng)濟增長是是人類歷史中的特殊事件。言外之意，這不是經(jīng)濟學(xué)要做的。

這種近乎詭辯的解釋并沒有為經(jīng)濟學(xué)解圍，因為我們似乎一直生活在全球經(jīng)濟增長的氛圍里，即使土地資源和勞動力資源面臨新的問題，我們也總在想辦法用新驅(qū)動形式加速邁向未來。

這種新的驅(qū)動形式在美國財經(jīng)記者戴維·沃什（David Wash）眼里是“知識”。正是因為知識沒有極限的增長，才可以起到那80%剩余要素的作用。將“知識”作為要素引入到經(jīng)濟學(xué)理論中是一大突破。我們會發(fā)現(xiàn)，人類自工業(yè)革命以來所取得成就遠遠大于傳統(tǒng)數(shù)據(jù)。

比如從蠟燭到煤氣燈，再到煤油燈，照明成本的大幅度降低看似微不足道，卻直接把人類推進了光明世界。正是這種“微不足道”，卻帶來了供給量的無限攀升，帶來更多可利用的資源。這些，在傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)理論中是沒有模型對應(yīng)的。

“知識”的地位提升也第一次把“人”的作用重點凸顯出來。無論是熊彼特，還是德魯克，“企業(yè)家”作為重要的知識整合者和創(chuàng)造者起著“信息熵”的作用。這些屈指可數(shù)卻又無法復(fù)制的商業(yè)天才代表了創(chuàng)新本身。

“企業(yè)家”要素的地位提升，讓我們不得不重新思考人類自身以及由此產(chǎn)生的相關(guān)概念—價值。企業(yè)家可以憑借一己之力撬動文明的黑暗板塊，撬動的過程就是價值產(chǎn)生的過程。就像德魯克所言，創(chuàng)新帶來的不是效率，而是效力。

傳統(tǒng)“價值”觀念有兩種：中學(xué)教科書里馬克思批判資本主義時用的意識形態(tài)概念；組織在實踐中追求的利潤。無論哪一種，都沒有提到“人”。即使有了“人”，有了知識經(jīng)濟，在管理學(xué)的概念里，價值究竟為何物，也并沒有被真正的主張和討論。

正是因為“價值”概念的含糊不清，使得管理學(xué)和經(jīng)濟學(xué)一樣，長期被困于靜態(tài)模型中，典型的莫過于波特的五力模型。無論是作為藝術(shù)，還是技藝，還是科學(xué)，管理在實踐中常被人局限于內(nèi)部組織流程，而忽略了流動的人群。

從經(jīng)濟學(xué)假設(shè)中產(chǎn)生的管理學(xué)理論有致命缺陷，從赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）開始，大量的西方學(xué)者開始了跨界研究，信息論、計算機科學(xué)、神經(jīng)科學(xué)、量子物理這些以活躍個體為研究對象的學(xué)科的介入，“管理”才算真的有了活力。

“商業(yè)模式”之殤

克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）曾經(jīng)對“商業(yè)模式”這個概念進行了含蓄的批評，他認(rèn)為所謂“商業(yè)模式”追求的不過是高于行業(yè)平均的利潤率，對創(chuàng)新并沒有什么幫助。的確如此，“商業(yè)模式”就像是一個住著軍隊的城堡，城門死守，戰(zhàn)墻高筑。我們?nèi)绻麑ⅰ吧虡I(yè)模式”的幾個要素拆解來看的話，會發(fā)現(xiàn)核心資源能力和產(chǎn)生現(xiàn)金流能力本質(zhì)上是一回事，即獨有產(chǎn)生規(guī)模，規(guī)模產(chǎn)生效益。

究其根本，“商業(yè)模式”理論模型中沒有“人”，沒有因為“人”產(chǎn)生的“價值”。而能帶來價值的創(chuàng)新，往往在初期不具備效率，因此大公司往往會為了保全利潤要素而放棄創(chuàng)新的可能性。這就回到了克里斯坦森的“創(chuàng)新者窘境”了。

2005年，《經(jīng)濟學(xué)人》信息部的一項大范圍調(diào)查表明，50%以上的受訪高管都認(rèn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新比產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新更重要。事實卻是，在此前的十年里，能做到商業(yè)模式創(chuàng)新的公司少之又少。換言之，誘惑很大，但想通過模式創(chuàng)新獲取增長的難度更大。

當(dāng)表征線性思維的“商業(yè)模式”理論遭遇信息化之后，組織原本努力構(gòu)建的戰(zhàn)墻便會瞬間坍塌?；钴S的個體讓組織認(rèn)為外界無法了解到的知識和組織無法了解到的外界流動起來。這些個體就像是游動的餐車，隨時可以出現(xiàn)用戶面前，而“用戶”既可以是老板也可以是消費者，餐車上的食物可以滿足任何人“填飽肚子”的需求。

當(dāng)流動的餐車多起來之后，會怎樣？

個體知識的釋放帶來了經(jīng)濟增長的無限潛能。知識的增長則帶來了供給的全面豐盈，我們面對的都將是信息化的產(chǎn)品。

因此，我們理解“豐盈經(jīng)濟”更應(yīng)該站在信息—人—價值這樣的思維立場。信息是前提，人是核心，價值是商業(yè)活動的落腳點。

用“上帝視角”追求“價值永生”

何謂價值？這個問題似乎一直沒有得到回答。尼采在《重估一切價值》中提出，那個將我們固化在世俗中，內(nèi)心卻并不尊重的“上帝”已死“。在尼采看來，價值是一個與生命有關(guān)的概念。價值的狀況，就是生命的狀況。重估一切價值，就是重估我們生命的條件。

價值之于商業(yè)活動，便是關(guān)乎在此活動中的一切人的生命狀況。這里的“生命”具有更宏大的意義，它是一種尼采式的體驗，將被異化的生命重新用產(chǎn)品的形式植入自己的人生場景。換言之，價值必須要被重構(gòu)。

這是一個極為高級的概念，卻又是我們在創(chuàng)業(yè)或者轉(zhuǎn)型時不得不面對的。在資本全球化的今天，“獨角獸”易有，幸存者難得。創(chuàng)業(yè)似乎是一件人人可以做的事情，如若認(rèn)識不到價值重構(gòu)的意義，便會陷入到群體的狂熱，當(dāng)潮水褪去，面臨一定是驚悚的懸崖峭壁。

在重構(gòu)價值之前，敏銳地捕捉價值的主張是起始點。關(guān)于“價值主張”，我們可以理解為用戶痛點，更可以理解成作為企業(yè)家，希望可以在用戶的生命過程中某一個方面做出改變。毫不夸張地說，企業(yè)家或者創(chuàng)業(yè)者必須要扮演上帝，要對用戶的生命過程做出有意義的指導(dǎo)。

指導(dǎo)過程便是產(chǎn)生價值創(chuàng)造的過程，這完全不同于傳統(tǒng)商業(yè)模式理論。前者追求用戶利益在先，后者追求組織利潤在先。這是信息時代的必然，更是所有百年基業(yè)公司使然。

在提供價值的同時，在整個價值鏈條里尋求為組織捕獲價值的機會，機會則來自于所有跟組織相關(guān)的利益群體，來自于盈利模式的設(shè)計。這樣的機會存在的前提是先產(chǎn)生用戶價值，并可以和價值創(chuàng)造保持動態(tài)平衡。

至此，以“價值主張”為圓點，“價值創(chuàng)造”和“價值捕獲”為交叉十字線的“價值模式”初具雛形。模型內(nèi)的具體要素和組織形式，正是我們在本書中要探討的內(nèi)容。

無論是不是在互聯(lián)網(wǎng)時代，“價值”都是商業(yè)活動中永恒的核心?；ヂ?lián)網(wǎng)的到來，加速了現(xiàn)代性社會的瓦解，經(jīng)歷過一段時間曲解的“價值”勢必面臨回歸和重構(gòu)。簡單追求商業(yè)模式的壁壘效應(yīng)，無論是轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)，還是初創(chuàng)公司，最后都會面臨共同的困境：用戶選擇的自主性會越來越強，他們只在乎自己生命中不曾有過的驚異體驗。

本書的成型是團隊協(xié)作的結(jié)果。在此要特別感謝兩位沒有署名的作者：《中歐商業(yè)評論》執(zhí)行副主編姚音，《中歐商業(yè)評論》編輯劉婕。她們?yōu)楸緯膶懽魈峁┝讼鑼嵉难芯克夭摹?/p>

懷特海曾言：“在每個明顯過渡的年代，人們都在無聲而被動地實踐著一套正在過時地習(xí)慣和感情模式。與此同時，一整套新的習(xí)慣正在形成。在這個漫長的時期，夾雜著衰亡者的悲慘和新生命的朝氣?！?/p>

面向新生命，告別陳詞濫調(diào)。

是為序。