方 潔 林 軍 張焱祥 林雙宏

公立醫(yī)院后勤社會化人力資源配置分析

方 潔 林 軍 張焱祥 林雙宏

總結我國公立醫(yī)院在實施后勤社會化人力資源配置的崗位、人員分布、實施路徑方面的明顯特點，通過實證研究驗證公立醫(yī)院后勤社會化人力資源配置對醫(yī)院運營績效的作用和實踐對策。結合本院實際現(xiàn)狀進行對比統(tǒng)計結果，探討和分析公立醫(yī)院進行后勤社會化人力資源配置對策。

公立醫(yī)院； 后勤社會化； 人力資源配置

【Author′s address】 HuBei No.3 Provincial People′s Hospital, WuHan, 430033, China

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的不斷深入和國內(nèi)醫(yī)療市場細分專業(yè)化程度的日益提高，社會對于公立醫(yī)院兼顧公平與效率的需求也隨之不斷增加，致使公立醫(yī)院開始不斷探索加強醫(yī)院成本控制與內(nèi)部管理的新方法。醫(yī)院后勤管理由于其工作項目繁多、各自專業(yè)性強，又是醫(yī)院全部醫(yī)療活動的重要支撐和保障，一直被視作醫(yī)院管理的短板之一。如何突破目前公立醫(yī)院后勤“小而全”的人力資源配置模式，既提高工作效率、保障服務質(zhì)量又控制人力成本成為醫(yī)院管理的重要命題。

1 公立醫(yī)院后勤社會化人力資源配置現(xiàn)狀

我國目前對公立醫(yī)院后勤人力資源配置仍缺乏具體的行業(yè)標準，但各家醫(yī)院普遍認同的是將醫(yī)院后勤崗位分為管理崗、技術崗和服務保障崗，其中服務保障類主要包括保潔、保安、配送、綠化養(yǎng)護等；技術類主要包括物業(yè)管理、餐飲等；管理類主要包括資產(chǎn)管理、績效評價、成本控制等。在公立醫(yī)院后勤社會化人力資源配置方面存在以下特征：

1.1 醫(yī)院后勤社會化人力資源配置程度不斷提高

“醫(yī)院后勤社會化”指將醫(yī)院部分或全部的后勤服務和保障等工作交由專業(yè)服務企業(yè)負責，或由醫(yī)院與相關組織共同組建的“后勤服務中心(集團)”承擔。目前我國公立醫(yī)院后勤社會化改革中，由于“后勤服務中心(集團)”仍然是依托醫(yī)院的事業(yè)管理體制，加之各醫(yī)院人員素質(zhì)結構水平參差不齊，無法參與市場競爭等原因，部分公立醫(yī)院后勤服務中心(集團)萎縮或者并入醫(yī)院職能管部門中[1]，也有一些醫(yī)院成功采取這種方式實行全面后勤社會化[2-3]。

隨著國家公立醫(yī)院改革的不斷深入，對于加強公立醫(yī)院內(nèi)部成本管理、提高運營效率、提升醫(yī)療服務質(zhì)量的要求不斷提高，公立醫(yī)院更多將發(fā)展重點集中于引進和培養(yǎng)醫(yī)療核心專業(yè)技術人才、加強學科建設、開展醫(yī)療新技術與新業(yè)務、保證醫(yī)療安全與質(zhì)量等方面，后勤崗位社會化程度呈逐步提高趨勢。2012年上海市郊區(qū)新建的4家三級醫(yī)院開業(yè)時，市政府文件明確規(guī)定，醫(yī)院后勤服務社會化，向社會購買后勤服務，新醫(yī)院沒有后勤工人編制。

1.2 醫(yī)院后勤社會化人力資源配置仍然存在弊端與風險

由于各家醫(yī)院后勤社會化程度不同，特別是對于部分社會化的醫(yī)院，可能一家醫(yī)院有數(shù)家外包服務公司，讓后勤管理人員十分頭疼。另外，社會化服務人員普遍存在著文化程度低、專業(yè)素質(zhì)不高、流動性強、歸屬感低、敬業(yè)度不高等問題，在實際工作中仍然需要醫(yī)院管理人員和病房護士長監(jiān)督、管理、考核和指導[4]。

2 公立醫(yī)院后勤社會化人力資源配置優(yōu)化的途徑

2.1 人力資源規(guī)劃

內(nèi)部調(diào)整途徑主要包括人員需求規(guī)劃和人員甄選，其中人員需求規(guī)劃要求醫(yī)院人力資源管理人員制定詳細的后勤人員需求計劃，并決定用什么來準確預測人員需求。人員甄選則要求準確判斷應聘人員對擬聘崗位的勝任情況，確保應聘人員與醫(yī)院雙方間的相互期望與實際一致。

2.2 制定決策路徑

醫(yī)院在進行后勤社會化決策時，首先需要進行充分地可行性論證，既要調(diào)研目前醫(yī)院后勤崗位人員、成本支出、收益、工作專業(yè)性程度等數(shù)據(jù)，同時可參考同類型醫(yī)院中已推行的后勤社會化情況，又要作相關的市場服務能力調(diào)查。其次要提前制定現(xiàn)有工作人員的安置與思想動員方案。最后通過部分崗位先行試點的方式逐步擴大范圍。

2.3 標準化建設與規(guī)范化管理

第一，實行后勤崗位標準化建設。針對不同的后勤崗位制定標準化的工作流程，將看似繁雜無序的后勤服務進行工作量和工作程序分解，既或以減少內(nèi)部管理成本，又可在與后勤服務供應商的談判中爭取主動地位，減少交易成本。如廣東省人民醫(yī)院在推行后勤社會化管理方面體系更完善、考核指標更具體，例如該院專門制定了保潔崗位的“清潔衛(wèi)生外包服務標準”，其中對清潔范圍、清潔物、清潔標準、甚至每日、每周、每月周期內(nèi)的清潔內(nèi)容都有明確規(guī)定。

第二，建立以病人就醫(yī)體驗為中心的服務評價體系。將病人和家屬的意見作為后勤服務質(zhì)量考核的重要內(nèi)容和依據(jù)，圍繞不斷改善患者就醫(yī)體驗，配合醫(yī)務人員提供舒適、整潔、衛(wèi)生、便捷、高效的醫(yī)療服務環(huán)境。建立暢通的工作溝通渠道，使醫(yī)務人員和患者對于后勤服務的需求和意見能夠及時傳達到后勤管理層人員，提高醫(yī)院后勤服務的應變能力。如北京大學人民醫(yī)院在后勤服務監(jiān)督方面推行“橫到邊、豎到底”政策，橫向上所有的科室負責人都要分配監(jiān)督后勤管理的具體任務，豎向上從科室負責人到一般職工，每個人都要參與后勤管理監(jiān)督和協(xié)作。

3 我院的實踐

3.1 后勤社會化人力資源配置程度不斷提高

2010～2014年間，我院通過與物業(yè)公司合作逐年增加后勤社會化崗位，勞務派遣人數(shù)和院內(nèi)未社會化后勤崗位人員數(shù)比例呈下降趨勢，從1∶1.2，下降至1∶0.78。此外，醫(yī)院還通過外包方式與餐飲服務企業(yè)合作，每年以合約化形式將醫(yī)院職工食堂業(yè)務進行外包，醫(yī)院后勤管理部門派專人參與食堂業(yè)務管理運營和物資采購監(jiān)督工作，保證食品質(zhì)量與安全。既為醫(yī)院職工和就醫(yī)群眾提供了餐飲服務便利，又最大程度減少醫(yī)院的人力成本和管理費用投入。

表1 2010～2014年醫(yī)院勞務派遣人數(shù)與未社會化后勤崗位人數(shù)比例

3.2 通過后勤社會化實現(xiàn)人力資源成本控制目標

我院2010～2014年與物業(yè)管理公司實行勞務派遣合作期間的人力成本數(shù)據(jù)對比分析顯示，后勤崗位社會化在減少醫(yī)院人力成本方面是可行的。2010～2014年我院勞務派遣人員年人均支出平均增長率和累積增長率均小于同期院內(nèi)未社會化后勤崗位人員年人均支出(包含人員工資、績效、津貼、社會保險等項目)指標(見圖1)。此外,也有國內(nèi)其他醫(yī)院采取租賃方式與洗滌公司簽訂服務合同,醫(yī)院不僅節(jié)約了被服購置費用,降低了管理成本,節(jié)省了庫存空間資源,還為醫(yī)院解決了洗滌質(zhì)量與布料質(zhì)量之間的矛盾問題[5]。

同時通過對我院后勤社會化改革的成本對比分析，也部分驗證了國內(nèi)有關研究人員作的一項關于將同一地區(qū)一家全面推行后勤工作社會化的醫(yī)院和另兩家未實施后勤社會化的醫(yī)院之間成本效益進行比較分析所得出的結果[6]，認為推行后勤社會化的醫(yī)院在相關運營成本方面比未實施社會化的醫(yī)院更低。

圖1 2010～2014年勞務派遣與未社會化后勤崗位人員支出與累積增長率比較

3.3 建立后勤社會化人力資源配置的多渠道選擇與試運行機制，減少風險

醫(yī)院在選定后勤社會化人力資源配置項目時，首先確定社會化服務崗位的數(shù)量、工作需求和預支費用，再通過服務商尋價和實地調(diào)查評價的方式進行評比選擇外包或者勞務派遣公司，評估后雙方訂立服務契約。此外，我院還在推行社會化的后勤崗位建立試運行機制，與服務供應商約定交接期與適應期，在試運行階段針對出現(xiàn)的各類問題隨時與服務商交換意見，并保證在正式運行階段有專業(yè)人員負責隨時監(jiān)督與評估。

4 討論

①僅管研究人員普遍認為后勤社會化可以減輕醫(yī)院的管理負擔、減少醫(yī)院高層的管理投入，確保醫(yī)院工作重點集中于醫(yī)教研等核心業(yè)務[7]，但由于我國公司管理制度還不健全，誠信體系尚不完善，醫(yī)院在推行后勤社會化改革中仍需要考慮工作質(zhì)量和工作效率問題，必須要建立系統(tǒng)、專業(yè)、規(guī)范的后勤社會化崗位服務監(jiān)督與評價體制[8-9]。

②將醫(yī)院內(nèi)部的非核心業(yè)務交由合作企業(yè)來完成，可以一定程度上達到控制運行成本、集中資源打造自身醫(yī)療核心競爭力的目標，但在工作人員管理、合約管理、工作監(jiān)管、專業(yè)培訓等方面仍與醫(yī)院之間的存在著緊密聯(lián)系。首先，合作企業(yè)員工與醫(yī)院之間存在以任務為中心的經(jīng)濟交換關系，屬于“準契約型”雇傭關系。醫(yī)院必須更注重考核合作企業(yè)員工的工作任務完成情況和他們工作績效的高低。其次，合作企業(yè)員工與醫(yī)院之間較容易形成一種低水平、低層次的“相互投資型”雇傭關系，他們在醫(yī)院工作必須要接受醫(yī)院的管理，醫(yī)院對他們具有績效考核決定權。

③后勤社會化不可避免地會導致醫(yī)院后勤崗位人力資源流動性增強。派遣人員與醫(yī)院之間沒有勞動法律關系，雖然《勞動合同法》規(guī)定其與派遣公司之間最少簽兩年勞動合同，且沒有安排工作期間由派遣公司每月發(fā)最低工資，但是這仍然不能給派遣人員最大的生活保障，更難以減少派遣人員的工作不安全感。除工作報酬和工作安全性需求外，醫(yī)院的派遣人員更注重自己的社會需求，更希望得到醫(yī)院的認可，期待醫(yī)院將自己看作是單位內(nèi)的一份子。如果醫(yī)院管理者忽略了這一點，則可能直接影響到派遣人員的工作績效、工作滿意度、工作能動性和離職率[10]。

綜上所述，醫(yī)院后勤社會化人力資源配置不能盲目依靠管理經(jīng)驗或照搬其他醫(yī)院的實施方案，而是要在一套完善的分析、評估、遴選和監(jiān)督管理體系約束下有序進行[11]。同時醫(yī)院還要考慮是否能夠?qū)笄诜粘杀?、績效、質(zhì)量進行有效監(jiān)督，只有保證對后勤服務管理成本和績效數(shù)據(jù)進行有效核算，才能掌握服務的定價權和議價權。

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Analysis of the Countermeasure of Logistics Human Resources Allocation in Public Hospitals

FANGJie,LINJun,ZHANGYanxiang,etal

Summing up the practical implementation case through an empirical research in an public hospital. There are significant characteristics in the post, personnel distribution and implementation path in the public hospital logistic socializational human resources allocation. Discussing and analyzing the countermeasures by a comparative statistics of actual status in one public hospital.

Public Hospital; Logistics Socialization; Human Resources Allocation

R197.32

A

10.3969/j.issn.1671-332X.2016.10.046

方 潔 林 軍 張焱祥 林雙宏 ： 湖北省第三人民醫(yī)院 湖北武漢 430033