方偉華

摘 要：本文結(jié)合化工銷售有限公司一線銷售人員激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)實(shí)踐，全面介紹了機(jī)制建設(shè)階段流程及應(yīng)用效果，并通過對(duì)機(jī)制實(shí)行現(xiàn)在進(jìn)行剖析，探討如何進(jìn)一步完善建立公司銷售人員市場(chǎng)化績(jī)效考核模式。

關(guān)鍵詞：一線銷售人員；激勵(lì)約束機(jī)制；應(yīng)用及思考

激勵(lì)約束機(jī)制即激勵(lì)約束主體根據(jù)組織目標(biāo)、人的行為規(guī)律，通過各種方式，去激發(fā)人的動(dòng)力，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力和要求，迸發(fā)出積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，同時(shí)規(guī)范人的行為，朝著激勵(lì)主體所期望的目標(biāo)前進(jìn)的過程。目前化工銷售有限公司正在不斷探索激勵(lì)約束機(jī)制，特別針對(duì)一線銷售人員建立試點(diǎn)機(jī)制。化工銷售有限公司自2015年成立，始終肩負(fù)著中國(guó)石化化工板塊產(chǎn)品銷售、確保價(jià)值實(shí)現(xiàn)的責(zé)任，隨著化工市場(chǎng)日益激烈競(jìng)爭(zhēng)，包括民營(yíng)企業(yè)快速發(fā)展及海外產(chǎn)品進(jìn)口趨勢(shì)不斷顯著，倒逼中國(guó)石化化工板塊部分條線產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)降低，甚至出現(xiàn)部分產(chǎn)品逐步停產(chǎn)退市局面。

一、激勵(lì)約束機(jī)制核心及要點(diǎn)

激勵(lì)約束機(jī)制工作目標(biāo)是以中央深化國(guó)有企業(yè)改革精神為指導(dǎo)，貫徹落實(shí)集團(tuán)公司全面深化改革部署，堅(jiān)持人工成本經(jīng)營(yíng)和績(jī)效管理理念，確保人工成本投入與勞動(dòng)生產(chǎn)率和效益增長(zhǎng)相匹配，破除束縛銷售人員迸發(fā)活力、創(chuàng)造價(jià)值的政策障礙。

機(jī)制實(shí)行中，一是合理劃分一線銷售人員考核范圍及認(rèn)定考核模式；二是簡(jiǎn)化考核指標(biāo)（5個(gè)考核指標(biāo)以內(nèi)），突出效益為導(dǎo)向；三是嚴(yán)格執(zhí)行月、季、年三位一體考核模式，強(qiáng)制分布考核結(jié)果，通過條線（或部門）及區(qū)域分公司兩級(jí)評(píng)估會(huì)確定2-7-1年終排名（TOP20、Vital70、Bottom10）；四是設(shè)置激勵(lì)約束措施，根據(jù)排名結(jié)果進(jìn)行差別化兌現(xiàn)，其中激勵(lì)措施針對(duì)優(yōu)秀銷售人員（TOP20），利用薪酬福利、人員晉升、崗位交流、培訓(xùn)優(yōu)秀、精神獎(jiǎng)勵(lì)等多種手段進(jìn)行強(qiáng)化激勵(lì)，約束措施針對(duì)落后銷售人員（Bottom10），主要涉及年度收入下降、薪酬不進(jìn)檔，對(duì)于業(yè)績(jī)經(jīng)輔導(dǎo)持續(xù)未改善人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或解除勞動(dòng)合同。

二、激勵(lì)約束機(jī)制實(shí)施過程

（一）充分調(diào)研論證，夯實(shí)機(jī)制前期理論基礎(chǔ)。為加強(qiáng)激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)科學(xué)性，同時(shí)兼顧機(jī)制理論與公司實(shí)際績(jī)效考核深入融合，在機(jī)制籌備階段，采取多種角度、多中方法進(jìn)行調(diào)研論證，其中一是開展專題研討2次，集合了公司各條線考核負(fù)責(zé)人及管理精英，群策群力，對(duì)公司目前銷售人員績(jī)效考核情況分析交流，查找存在問題及提出完善改進(jìn)意見；二是深入?yún)^(qū)域分公司進(jìn)行4輪次訪談?wù){(diào)研，了解各區(qū)域一線實(shí)際情況及各級(jí)員工對(duì)于激勵(lì)約束機(jī)制接受程度及相關(guān)意見；三是以合理化建議形式征集員工考核改善意見，提高員工對(duì)機(jī)制建設(shè)參與熱情。

（二）強(qiáng)化流程控制，規(guī)范機(jī)制成形程序。在做好理論調(diào)研基礎(chǔ)上，公司成立激勵(lì)約束機(jī)制專題小組，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)，績(jī)效考核辦公室為班底組建（計(jì)劃信息處、財(cái)務(wù)處、人力資源處），通過幾輪次機(jī)制完善修改，形成機(jī)制初步實(shí)施意見。為符合制度流程規(guī)范化，一是將初步意見上報(bào)公司經(jīng)理辦公會(huì)進(jìn)行討論決定，經(jīng)公司主要領(lǐng)導(dǎo)決定，明確機(jī)制工作方向，為正式下發(fā)機(jī)制奠定重要基礎(chǔ)；二是在公司經(jīng)理辦公化審議通過后，將機(jī)制意見在各區(qū)域分公司履行民主程序，對(duì)提出相關(guān)問題進(jìn)行解釋說明；三是正式下發(fā)前與各區(qū)域分公司績(jī)效考核辦公室負(fù)責(zé)人對(duì)接，明確機(jī)制要點(diǎn)，聽取各區(qū)域反映未來工作實(shí)施難點(diǎn)及問題，進(jìn)一步加強(qiáng)溝通，取得一致意見。

（三）加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，整體推進(jìn)實(shí)施。為落實(shí)機(jī)制貫徹執(zhí)行，加強(qiáng)各區(qū)域分公司機(jī)制推行統(tǒng)一性，公司下發(fā)激勵(lì)約束機(jī)制實(shí)施上報(bào)要點(diǎn)文件，規(guī)范各區(qū)域分公司“規(guī)定性動(dòng)作”：一是明確參加排名人員范圍，上報(bào)參評(píng)人員名單，確定參評(píng)人員及數(shù)量，為年度各類排名人員產(chǎn)生提供可控依據(jù)，要求凡發(fā)生人員變化及時(shí)報(bào)備公司績(jī)效考核辦公室；二是明確考核模式，由各區(qū)域根據(jù)自身情況選擇個(gè)人考核、團(tuán)隊(duì)考核或嘗試組建無邊界團(tuán)隊(duì)考核等模式；三是細(xì)化各考核范圍考核指標(biāo)，要求每類考核人員不超過5項(xiàng)考核指標(biāo)；四是建立2-7-1排名機(jī)制規(guī)則，充分利用兩級(jí)評(píng)估會(huì)確定排名；五是建立差別化考核兌現(xiàn)方案，將2-7-1排名結(jié)果與年收入80%-120%區(qū)間分布合理對(duì)應(yīng)，同時(shí)統(tǒng)籌兼顧考慮人員晉升、人才成長(zhǎng)通道、福利待遇及培訓(xùn)等相關(guān)配套政策落實(shí)。

三、激勵(lì)約束機(jī)制成效

（一）公司個(gè)人考核評(píng)價(jià)體系初步搭建完成。各區(qū)域分公司立足自身情況，嚴(yán)格落實(shí)激勵(lì)約束機(jī)制要求，系統(tǒng)制定實(shí)施方案，明確考核范圍，聚焦考核目標(biāo)，精減考核指標(biāo)，其中一是建立了銷售人員月、季、年綜合考核評(píng)價(jià)體系，將銷售人員績(jī)效評(píng)價(jià)常態(tài)化，解決了如何“考”的問題；二是找到了考核成績(jī)與強(qiáng)制分布2-7-1排名對(duì)接掛鉤的方法，通過條線/部門、區(qū)域分公司兩級(jí)評(píng)估會(huì)議形式，在日?？己私Y(jié)果基礎(chǔ)上形成人員最終排名，解決了如何“評(píng)”的問題；三是根據(jù)人員排名結(jié)果，差別化執(zhí)行激勵(lì)約束措施全面兌現(xiàn)，解決了如何“兌現(xiàn)”的問題。

（二）業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)氛圍越發(fā)加強(qiáng)。隨著配套措施不斷落實(shí)，激發(fā)了銷售人員一線隊(duì)伍創(chuàng)效能力。引導(dǎo)銷售人員更加關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)，打破原有“干多干少一個(gè)樣”平均主義，樹立“多勞多得”、“獎(jiǎng)勤罰懶”正面導(dǎo)向，為公司提質(zhì)增效而努力工作。通過激勵(lì)約束機(jī)制實(shí)行，強(qiáng)化公司競(jìng)爭(zhēng)氛圍，一線銷售人員不斷用自身努力為公司實(shí)現(xiàn)擴(kuò)銷拓市目標(biāo)添磚加瓦。

四、深化全面預(yù)算管理的思考

（一）提高考核評(píng)價(jià)科學(xué)性。根據(jù)機(jī)制運(yùn)行中，實(shí)際存在考核問題，需各區(qū)域下屬考核部門/條線提高考核指標(biāo)、考核模式設(shè)定水平及平衡相關(guān)配套資源，一是綜合分析，對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)資源情況進(jìn)行評(píng)估分析，合理調(diào)配市場(chǎng)資源分布，形成資源競(jìng)聘包，實(shí)行評(píng)分制度，對(duì)難度大、資源少的競(jìng)聘包給予高分值，相反對(duì)市場(chǎng)成熟、客戶穩(wěn)定的資源包給予相對(duì)較低分值，力爭(zhēng)從考核前端資源分配盡量消除差異性；二是對(duì)于工作任務(wù)可嘗試差別化評(píng)價(jià)模式，對(duì)部分銷售人員承擔(dān)市場(chǎng)開拓任務(wù)重且前期成效不易顯現(xiàn)的考核對(duì)象，可設(shè)立區(qū)別其他考核對(duì)象評(píng)價(jià)方式，通過考核指標(biāo)調(diào)整，顯化工作成效，激勵(lì)個(gè)人擴(kuò)銷拓市積極性。

（二）加強(qiáng)激勵(lì)約束機(jī)制考核與現(xiàn)有考核模式融合。激勵(lì)約束機(jī)制考核模式不能單獨(dú)存在、脫離化工銷售整體考核體系，需與組織考核、考核兌現(xiàn)周期協(xié)調(diào)兼顧，提高與現(xiàn)有考核模式融合程度，一是在部門設(shè)置個(gè)人考核指標(biāo)時(shí)，需統(tǒng)籌兼顧組織考核目標(biāo)，提高指標(biāo)設(shè)置科學(xué)性，避免出現(xiàn)一項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重過大，如完成銷售量指標(biāo)權(quán)重過大，導(dǎo)致個(gè)人追求銷售量指標(biāo)，忽視價(jià)格指標(biāo)，造成量升價(jià)低情況出現(xiàn)，影響部門整體利潤(rùn)完成，因注重指標(biāo)間相互制約平衡性；二是對(duì)于組織績(jī)效特別獎(jiǎng)勵(lì)，采取提前考慮或剔除方式，對(duì)于趨于固定化組織績(jī)效特別獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)將組織績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工作維度設(shè)為指標(biāo)考核加分，提高人員考核成績(jī)及排名位次，將排名與年終兌現(xiàn)分配相對(duì)應(yīng)，對(duì)于臨時(shí)性特別組織績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)剔除年度收入，還原后形成排名兌現(xiàn)分布；三是調(diào)整產(chǎn)生排名考核周期，可試行將本年度11月至次年10月為考核排名周期，滾動(dòng)執(zhí)行，給激勵(lì)約束機(jī)制排名提供操作時(shí)間，次年12月形成人員2-7-1年終排名，根據(jù)排名結(jié)果進(jìn)行差別化考核兌現(xiàn)。

（三）擴(kuò)大激勵(lì)約束機(jī)制考核范圍。在現(xiàn)有考核范圍基礎(chǔ)上，建議將產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)人納入2-7-1排名考核機(jī)制，部門負(fù)責(zé)人按照業(yè)績(jī)情況進(jìn)行橫向2-7-1排名，根據(jù)排名結(jié)果進(jìn)行兌現(xiàn)分配。通過排名分配，激發(fā)部門負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)提升動(dòng)力，更加自覺關(guān)注銷售人員2-7-1排名，從目前部分人員被動(dòng)執(zhí)行或有抵觸情況，到自覺自愿加強(qiáng)部門2-7-1考核機(jī)制。

結(jié)語：總而言之，基于激勵(lì)約束機(jī)制的銷售人員個(gè)人考核已在化工銷售得到廣泛實(shí)際應(yīng)用，并取得了明顯效果，同時(shí)帶動(dòng)整體績(jī)效管理水平提升。但從另一個(gè)方面，也要認(rèn)清目前激勵(lì)約束機(jī)制考核還受到管理模式、原有考核體系、考核科學(xué)辦法欠缺等多方面條件制約，需要對(duì)于考核指標(biāo)、考核模式等方面做出進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整，逐步達(dá)到銷售人員市場(chǎng)化考核終極目標(biāo)。

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