商業(yè)模式創(chuàng)新，本質(zhì)上並不需要開發(fā)新的市場(chǎng)領(lǐng)域，也未運(yùn)用科技開發(fā)新產(chǎn)品，依靠的只是商業(yè)模式創(chuàng)新，也就是通過創(chuàng)新的模式提供既有的產(chǎn)品或服務(wù)，運(yùn)用既有的技術(shù)滿足既有的顧客需求，從而贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，並從同行中脫穎而出。

很多顧問晚輩會(huì)看上我在大陸的豐沛資源與人脈，興衝衝找我談合作，有些人自以為找到好商機(jī)，計(jì)畫都寫好了，卻被我潑了一頭冷水。還好只是讓你一身涼，如果你找了別人，可能讓你流血流汗、斷頭斷腳！

沒賺到錢卻先搞垮自己

上海有一位臺(tái)商，政府批給他一棟新落成的閒置樓房，他特地回臺(tái)灣找我談合作，就是幫他在臺(tái)招商入駐，為了誘使我點(diǎn)頭，還開出很高抽成的條件。可是，我立刻就拒絕了，他問原因？我的理由很簡(jiǎn)單，這種商業(yè)模式的「流程」太複雜了，恐怕是看得到卻賺不到，白忙一場(chǎng)。

需要我解釋清楚嗎？這不是賣西瓜，付了錢拿走瓜這麼單純；這商品是「入駐」，用膝蓋想想，入駐會(huì)有哪些開銷？哪些風(fēng)險(xiǎn)？多久才可以上線？沒人說得準(zhǔn)，介紹人想要賺介紹費(fèi)？想的太天真了！

最常遇到的是「投資考察團(tuán)」，這檔事我也幹過好幾回，一樣的邏輯，這商品是「變動(dòng)且多元化的服務(wù)」，一開始找團(tuán)員就不是很容易的差事，就算你訂金收了也可能取消，整個(gè)活動(dòng)中間行程的變化太大了，住宿、車輛、餐飲、參觀訪問等全都是抽象的商品，顧客對(duì)服務(wù)滿意度的要求標(biāo)準(zhǔn)很難掌握。

找出最好賺的商業(yè)模式

想要做生意賺錢，先想好最好賺的商業(yè)模式（Business Model）。最好賺不是看EPS（每股盈餘，Earnings Per Share）數(shù)字而已，要看好不好管理，投入的心力也要算進(jìn)去。有位朋友開夜店賺了不少錢，可是才3年就把身體搞垮了，年紀(jì)輕輕的就得了肝癌，請(qǐng)問各位，一年賺一個(gè)資本額的EPS值得去換一條命嗎？

關(guān)於商業(yè)模式（或稱為營(yíng)運(yùn)模式、營(yíng)業(yè)模式），可引用臺(tái)積電（TSMC，臺(tái)灣積體電路製造股份有限公司）之定義：「商業(yè)模式為處理公司與客戶和供應(yīng)商事務(wù)的方式」。

臺(tái)積電是臺(tái)灣商業(yè)模式創(chuàng)新的典範(fàn)公司。關(guān)於臺(tái)積電晶圓代工（IC Foundry）的創(chuàng)新，張忠謀也引用麥可·波特（Michael Porter）的說法，「臺(tái)積電是一個(gè)公司，不但創(chuàng)造了自己、自己的領(lǐng)域、自己的產(chǎn)業(yè)（就是所有晶圓代工產(chǎn)業(yè)）、自己的企業(yè)，還創(chuàng)造了客戶的產(chǎn)業(yè)（客戶就是無晶圓工廠的半導(dǎo)體業(yè)）?！?/p>

另一個(gè)成功例子是美國(guó)吉普卡租車公司（Zip car）顛覆傳統(tǒng)按天付費(fèi)模式，推出以按小時(shí)付費(fèi)的租車模式，為短途旅行提供方便。公司靈活的租車方式成功吸引大量顧客，其平均每小時(shí)的盈利大大超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

如何實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新

30年前，萬客隆量販店進(jìn)入臺(tái)灣，把零售業(yè)打到趴在地上求饒，這就是創(chuàng)新的商業(yè)模式；本質(zhì)上並不需要開發(fā)新的市場(chǎng)領(lǐng)域，也未運(yùn)用科技開發(fā)新產(chǎn)品，依靠的只是商業(yè)模式創(chuàng)新，也就是通過創(chuàng)新的模式提供既有的產(chǎn)品或服務(wù)，運(yùn)用既有的技術(shù)滿足既有的顧客需求，從而贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，並從同行中脫穎而出。

然而，商業(yè)模式的哪一部分需要?jiǎng)?chuàng)新？如何創(chuàng)新？通常公司在創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，會(huì)關(guān)注「營(yíng)收、成本結(jié)構(gòu)、資源利用率」三項(xiàng)因素，但往往忽視了相應(yīng)的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)因素、未來的負(fù)面影響，因?yàn)檫@是看不見的未來，各人智慧及眼光問題，所以容易被忽略或是不敢面對(duì)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)本來就會(huì)存在著一些自然因素（非人為可控制）形成的風(fēng)險(xiǎn)，可籍由創(chuàng)新商業(yè)模式來降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。然而大多數(shù)公司只專注於降低成本（例如裁員），卻忽視了降減成本的舉措所帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

例如，最近很多傳統(tǒng)的服裝零售商基於本地工資提高之壓力，就把生產(chǎn)工序外包給低生產(chǎn)成本國(guó)家或地區(qū)的企業(yè)，卻沒有考慮到所帶來的其他管理成本負(fù)擔(dān)及風(fēng)險(xiǎn)。

不創(chuàng)新就等著被時(shí)代淘汰

2003年，蘋果公司（Apple）推出iPod音樂播放器和iTunes，開始了可攜式娛樂載體的新時(shí)代，蘋果公司也因此脫胎換骨。在短短3年，造就了100億美元的市場(chǎng)，而蘋果的市值成長(zhǎng)30倍，在2007年底已超過1500億美元。

其實(shí)，蘋果并不是率先產(chǎn)銷數(shù)位音樂播放器的公司。早在1998年，鑽石多媒體（Diamond Multimedia）就推出Rio，另一家Best Data公司也在2000年推出Cabo 64上市，這兩種產(chǎn)品的品質(zhì)及包裝都相當(dāng)好；既然如此，為什麼只是蘋果iPod獲得成功，而不是Rio或Cabo？

這是因?yàn)樘O果有一套出色且具突破性的「商業(yè)模式」（business model），就是把硬體、軟體和服務(wù)結(jié)合在一起，讓數(shù)位音樂的下載變得簡(jiǎn)單而便利。

像蘋果這種創(chuàng)新商業(yè)模式且經(jīng)營(yíng)有成的公司，真的是大家值得去關(guān)注及學(xué)習(xí)的。千萬要記得：別人怎麼做你就不要那樣做，這叫做突破。