陶繹然

摘 要：混合所有制經(jīng)濟(jì)是我國基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式對我國國企改革意義重大，這是國企改革進(jìn)入新階段的重要舉措。文章首先說明當(dāng)前國企進(jìn)行混合所有制改革的意義，在此基礎(chǔ)上以中石化工程板塊的改革重組為例，指出了混合所有制經(jīng)濟(jì)在改革中的存在的問題并且分析了產(chǎn)生這些問題的原因。最后提出解決這些問題的對策。

關(guān)鍵詞：國企改革；板塊重組；研究

混合所有制經(jīng)濟(jì)指的是產(chǎn)權(quán)分屬于不同性質(zhì)所有者的經(jīng)濟(jì)形式。從微觀企業(yè)的角度來看，混合所有制經(jīng)濟(jì)主要是指單一企業(yè)內(nèi)部投資主體的多元化。2013年11月15日正式公布的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》將混合所有制經(jīng)濟(jì)提高到“公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展”這一中國基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式的高度。隨著改革的深入，混合所有制在中國已經(jīng)有了長足的發(fā)展。截至2012年年底，中央企業(yè)及其子企業(yè)引入非公資本形成混合所有制企業(yè)，已經(jīng)占到總企業(yè)戶數(shù)的52%，而中國石油化工股份有限公司（以下簡稱中石化）便是其中之一。早在2012年12月21日，原來同屬于一個(gè)系統(tǒng)的物業(yè)三公一暖及工程板塊進(jìn)行了拆分。所有隸屬于中石化各個(gè)油田的鉆井及其輔助生產(chǎn)單位統(tǒng)一合并成立了全新的石油工程公司，為接下來的改革做準(zhǔn)備。2014年9月13日，*ST儀化發(fā)布公告稱，公司擬通過定向回購股份、資產(chǎn)出售、向中石化集團(tuán)公司發(fā)行股份購買其持有的工程技術(shù)服務(wù)有限公司股權(quán)的一系列交易，實(shí)現(xiàn)中石化石油工程公司的借殼上市。該重組完成后，中石化石油工程有限公司將成為我國收入規(guī)模最大的上市油服公司。同年9月14日，中石化發(fā)布公告稱，其全資子公司中國石化銷售有限公司與25家境內(nèi)外投資者簽署了《關(guān)于中國石化銷售有限公司之增資協(xié)議》，25家投資者將以現(xiàn)金共計(jì)1070.94億元的方式認(rèn)購增資后銷售公司29.99%的股權(quán)。中石化銷售公司以增資擴(kuò)股的方式實(shí)現(xiàn)了國有股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，并由國有獨(dú)資企業(yè)轉(zhuǎn)型為國有控股的混合所有制企業(yè)。

筆者認(rèn)為，在國有企業(yè)混合所有制改革缺乏同等大規(guī)模企業(yè)轉(zhuǎn)型成功案例的大背景下，中石化石油工程公司及銷售公司的改革是一次有意義的嘗試。系統(tǒng)梳理和解讀中石化改革過程中遇到的相關(guān)問題，有助于更為深入地理解國有企業(yè)混合所有制改革的指導(dǎo)思想及主要任務(wù)，同時(shí)也可以為其他國有企業(yè)的混合所有制改革提供有價(jià)值的參考。

1 中石化石油工程板塊重組案例分析

2012年9月20日，中國石油化工集團(tuán)公司下發(fā)了《關(guān)于組建中石化石油工程勝利有限公司等8家單位的通知》，按照人隨資產(chǎn)走，資產(chǎn)隨業(yè)務(wù)走的原則，分別將勝利、中原等8家油田企業(yè)所屬石油工程業(yè)務(wù)成建制二級單位整合重組。而筆者所在的中原石油工程有限公司，是較早實(shí)施走出去戰(zhàn)略的隊(duì)伍之一，也是國內(nèi)石油工程的一支勁旅，被集團(tuán)公司樹為旗幟和標(biāo)桿。2012年12月21日，中原石油工程公司成立以來，按照集團(tuán)公司打造世界一流的部署，深入貫徹中石化石油工程公司工作要求，充分發(fā)揮專業(yè)化發(fā)展優(yōu)勢，用改革創(chuàng)新激發(fā)活力，以管理提升創(chuàng)造效益，確保了公司持續(xù)發(fā)展。2013年、2014年連續(xù)兩年在集團(tuán)公司年度績效考核中，被考評為A級企業(yè)。

自1975年東濮區(qū)塊發(fā)現(xiàn)以來，中原油田開始了它黃金的十幾年。但步入90年代隨著資源的逐漸枯竭，中原油田所在的河南省濮陽市圍繞石油的相關(guān)產(chǎn)業(yè)也逐漸萎縮，被列入全國第三批資源枯竭城市名單。

隨著東濮老區(qū)資源的匱乏，中原石油人成了國內(nèi)最早一批走出去的石油英雄，中東、非洲、南美、東南亞，有石油的地方，就有中原石油人的身影。中原鉆井隊(duì)，是國內(nèi)第一支闖進(jìn)沙特阿拉伯市場的鉆井隊(duì)，中原石油工程公司也成長為沙特阿美公司的陸上鉆井第一大承包商。

中石化集團(tuán)本身就是一家上下游一體化的綜合性油氣公司。石油在地層中被發(fā)現(xiàn)，從地下開采出來，加工成成品油，運(yùn)輸?shù)礁鱾€(gè)加油站，再到消費(fèi)者汽車的油箱中，全部來自一個(gè)集團(tuán)公司。而中石化下屬的每個(gè)油田也都是集勘探、開采、服務(wù)、裝備、運(yùn)輸、管道、銷售于一體的綜合性公司。這種經(jīng)營模式攤子大，關(guān)系復(fù)雜，人力、物力、財(cái)力都極大的浪費(fèi)，確實(shí)詬病很多。原中石化總經(jīng)理傅成玉在接管中石化后，延續(xù)了他之前在中海油的改革思路，即專業(yè)重組、拆分上市。這套基于國際石油公司發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和國內(nèi)市場變化形成的理念，對中石化原有的管理觀念、經(jīng)營模式和企業(yè)文化帶來了極大的沖擊。

國內(nèi)的石油巨頭長期實(shí)行的都是上下游一體化的經(jīng)營模式，嚴(yán)重阻礙了技術(shù)的研發(fā)創(chuàng)新和市場的良性有效競爭。直到國內(nèi)的鉆井隊(duì)逐漸開始走向世界，看見了國外各石油公司在技術(shù)、管理等方面的諸多優(yōu)勢，才真正知道我們與世界一流石油企業(yè)的差距。在中國石油企業(yè)長期形成的市場體系中，雖然根據(jù)工程項(xiàng)目分有甲、乙兩方，但雙方實(shí)際同屬一個(gè)集團(tuán)總公司，雙方的員工同為中石化或中石油的員工，雙方資產(chǎn)最終也全部體現(xiàn)在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表中。這種體制，使得市場這個(gè)檢驗(yàn)效率快慢、決策對錯(cuò)的天然檢測機(jī)構(gòu)失去的作用，也使企業(yè)高管不能準(zhǔn)確得知市場的真實(shí)反應(yīng)，無法對決策作出正確的判斷，更不能客觀公正地對員工和下級企業(yè)進(jìn)行獎懲。這一系列的連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)喪失了競爭力和創(chuàng)新動力，不利于構(gòu)建有序的競爭市場，也不利于產(chǎn)生上游板塊的獨(dú)立市場主體，也使得國內(nèi)的石油企業(yè)缺乏國際競爭力。

反觀國際石油市場，由石油公司、油服公司、地面工程公司、運(yùn)輸管道公司、裝備公司及各種細(xì)分的專業(yè)技術(shù)公司，共同構(gòu)建了與國內(nèi)架構(gòu)截然不同的石油體系。這種體系中，上中下游的每一環(huán)節(jié)之間極少有股權(quán)關(guān)系，每家公司都是獨(dú)立的市場競爭主體。在這樣的市場背景中，很多小型專業(yè)公司可以憑借某一領(lǐng)域的出色專業(yè)技術(shù)，獲得存活和發(fā)展的機(jī)會。使整個(gè)石油行業(yè)的創(chuàng)新能力得到激發(fā)，新技術(shù)迅速普及，運(yùn)行更新速度得到提高，從而推動了整個(gè)石油工業(yè)的持續(xù)進(jìn)步。

美國作為現(xiàn)代石油工業(yè)的發(fā)源地，正是憑借著健全完善的市場，才能在全球的石油行業(yè)中始終處于領(lǐng)先地位。盡管中國石油企業(yè)無法像國際石油公司那樣做出專業(yè)化的分離切割，但中石化的重組改革，已經(jīng)向這個(gè)方向跨了一大步。

2 中石化工程板塊改革遇到的問題

中石化的改革雖然開展得較早，但也是在原中石化總經(jīng)理傅成玉在中海油已經(jīng)改革成功的前提下進(jìn)行的。中海油和中石化在各個(gè)方面都有著巨大的差異，按中海油的成功模式照搬到中石化上，勢必會產(chǎn)生問題。

油服公司與裝備公司拆分上市，但仍由中石化集團(tuán)控股，看似獨(dú)立其實(shí)本質(zhì)仍然屬于集團(tuán)總公司，這與國外油企的專業(yè)分工結(jié)構(gòu)，仍有很大差距。在當(dāng)前體制下，當(dāng)一家公司無法改變行業(yè)現(xiàn)狀時(shí)，這應(yīng)該已是中石化作出的最佳選擇。

目前中石化改革重組后最大的問題，是整合后的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前的整合，是把此前各個(gè)油田零散且各自為戰(zhàn)的油服公司集中到一起，然后選拔出一批管理層統(tǒng)一管理。因此整合的最大挑戰(zhàn)，就是這個(gè)被獨(dú)立出來的公司，失去長期依靠的油田母公司那株大樹，沒有了照應(yīng)，能否在重組后就很快適應(yīng)這種市場競爭？

重組后的公司，面向的是國際市場，與其競爭的是國際油企，如果沒有尖端技術(shù)、沒有成本優(yōu)勢，怎么與國外油企競爭？研發(fā)上不去，管理模式不更新，只能走低成本的老路子，也就失去了國際競爭力。重組后的油服公司要想在國際市場中占據(jù)一席之地，技術(shù)研發(fā)能力和市場競爭力就亟須提升，但要真正實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，還有很長一段路要走。

第二個(gè)問題，來自于中石化內(nèi)部對改革的反彈。今日的中石化，并不同于當(dāng)年改革的中海油。原中石化董事長傅成玉在接手中海油時(shí)，中海油規(guī)模并不算大，整個(gè)集團(tuán)架構(gòu)成立時(shí)間比較短，內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊部分已經(jīng)實(shí)現(xiàn)分立，專業(yè)分工比較明細(xì)；另一方面，與中石化龐大的中下游分支相比，中海油是一家業(yè)務(wù)相對專業(yè)化的上游公司。對于中石化上游油服公司的重組，與原有的企業(yè)文化必然有很多沖突，急需建立新的適應(yīng)改革變化的新企業(yè)文化。在與原有的體制機(jī)制、利益群體的對抗中也會發(fā)生碰撞和摩擦。盤根糾錯(cuò)的體系要想徹底改變革新，更加需要國家的支持，各相關(guān)部門及相關(guān)人員的付出。

3 針對中石化工程板塊改革提出的解決方案

一是制度標(biāo)準(zhǔn)化信息化工作。

各部門、各單位要高度重視制度建設(shè)，注重制度建設(shè)頂層設(shè)計(jì)，將企業(yè)目標(biāo)、工作計(jì)劃分解落實(shí)為有機(jī)聯(lián)系的流程并實(shí)施系統(tǒng)管理。規(guī)范制度編制，強(qiáng)化制度審核發(fā)布程序，完善制度全生命周期管理。重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)制度全生命周期管理，集團(tuán)公司創(chuàng)立了很好的模式，重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)流程再造，要學(xué)習(xí)中石化內(nèi)部鎮(zhèn)海煉化在流程管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)，鎮(zhèn)海煉化流程從900多項(xiàng)減少為200多項(xiàng)，每一項(xiàng)流程都明確了部門職責(zé)，減少了資料臺賬，希望各單位結(jié)合實(shí)際，探討油田的流程化管理。

二是改善經(jīng)營管理建議工作。

緊緊圍繞“解決油田生產(chǎn)經(jīng)營管理中的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)”這一中心任務(wù)，充分調(diào)動一線員工參與改善經(jīng)營管理建議工作的積極性，激發(fā)基層組織的凝聚力和創(chuàng)造力，助推各項(xiàng)經(jīng)營管理工作的改進(jìn)和完善，著力解決生產(chǎn)和經(jīng)營管理的關(guān)鍵難題。要做好優(yōu)秀建議項(xiàng)目和實(shí)施成果推廣應(yīng)用工作，注重改善實(shí)效，確保平衡開展和常態(tài)化運(yùn)行。改善經(jīng)營管理建議不僅僅要提技術(shù)方面的建議項(xiàng)目，還要圍繞經(jīng)營管理，多提改善經(jīng)營管理、提升短板方面的建議項(xiàng)目，重點(diǎn)抓好異常企業(yè)的管理提升。同時(shí)，要對好的想法進(jìn)行補(bǔ)充完善，形成好的建議。

三是比學(xué)趕幫超工作。

對標(biāo)評價(jià)要在廣度和深度上下功夫，在廣度上，要適應(yīng)油氣主業(yè)、石油工程、社會化服務(wù)體制機(jī)制的調(diào)整，進(jìn)一步完善對標(biāo)指標(biāo)體系。在深度上，要在抓好油田內(nèi)部各層面對標(biāo)的基礎(chǔ)上，突出向國內(nèi)一流企業(yè)對標(biāo)，不僅要對標(biāo)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，還要對標(biāo)指標(biāo)背后的管理理念、管理方法、管理體系。要提升比學(xué)趕幫超工作效果，完善“對標(biāo)評價(jià)、經(jīng)驗(yàn)傳承、問題改進(jìn)、專項(xiàng)幫扶、考核激勵(lì)”工作機(jī)制。要堅(jiān)持月度通報(bào)，季度掛旗，年度獎勵(lì)，營造“比學(xué)趕幫超，奮發(fā)齊向上”的濃厚競賽氛圍，對異常企業(yè)要及時(shí)地跟蹤幫扶分析。提煉推廣先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，豐富幫扶措施，切實(shí)改善消除工作中的問題和短板，提升比學(xué)趕幫超工作效果。比學(xué)趕幫超不是一項(xiàng)活動，而是一項(xiàng)長期的工作。

四是全員成本目標(biāo)管理工作。

要進(jìn)一步完善責(zé)任體系、指標(biāo)體系、過程管控體系、激勵(lì)約束體系，建立制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理模板，實(shí)現(xiàn)全員成本目標(biāo)管理的文本化管理。重點(diǎn)加強(qiáng)成本管理過程管控，培養(yǎng)優(yōu)秀成本管理項(xiàng)目，固化工作經(jīng)驗(yàn)，建立節(jié)約文化，提升成本管控能力。

五是全員績效考核工作。

全員績效考核是推動精細(xì)化管理最根本的動力。調(diào)整完善考核指標(biāo)體系，要建立二級單位、三級單位、領(lǐng)導(dǎo)干部與員工的一體化考核體系。加強(qiáng)效益類指標(biāo)考核力度，強(qiáng)化短板考核，增加全員勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)可采儲量指標(biāo)，完善考核分檔機(jī)制，細(xì)化其他部門考核指標(biāo)。統(tǒng)籌協(xié)調(diào)“三支隊(duì)伍”的全員績效考核，積極探索創(chuàng)新差異性考核方法，員工績效考核要與生產(chǎn)經(jīng)營、安全環(huán)保等核心指標(biāo)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果與崗位調(diào)整、薪酬晉檔、職務(wù)晉升、工資分配、技能培訓(xùn)相掛鉤。突出業(yè)績回報(bào)，績效工資分配向一線艱苦關(guān)鍵崗位傾斜，向科技、管理和高技能人才傾斜，向國內(nèi)外市場傾斜。

六是市場、招標(biāo)等管理工作。

進(jìn)一步完善市場、招標(biāo)管理體系，抓好管理信息化平臺建設(shè)，實(shí)現(xiàn)操作過程公開透明、全程受控。嚴(yán)格市場準(zhǔn)入管理，加大項(xiàng)目招標(biāo)的覆蓋率。認(rèn)真做好規(guī)范支持改制企業(yè)工作，實(shí)行施工隊(duì)伍的全過程動態(tài)管理，提高工程和服務(wù)質(zhì)量，確保市場規(guī)范運(yùn)行。加強(qiáng)對各級政府扶持企業(yè)發(fā)展優(yōu)惠政策及產(chǎn)業(yè)政策的研究力度，重點(diǎn)關(guān)注國家和地方政府出臺的具有導(dǎo)向性的鼓勵(lì)扶持政策。繼續(xù)搞好管理創(chuàng)新，完善內(nèi)控、審計(jì)、監(jiān)察、稽核、法律“五位一體”管控工作。

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