王蔚芝

補(bǔ)貼，自古華山一條路？

提到目前的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要推廣某種新東西，幫助消費(fèi)者養(yǎng)成相應(yīng)的消費(fèi)習(xí)慣，很多人想到的就是“補(bǔ)貼”。沒(méi)錯(cuò)，從昔日的百團(tuán)大戰(zhàn)，到《支付寶》和《微信》的線上支付入口爭(zhēng)奪戰(zhàn)，“補(bǔ)貼”就是各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭間的一張王牌。2014年，“滴滴”和“快的”當(dāng)時(shí)還不是親家而是仇人，它們掀起了一次天價(jià)補(bǔ)貼大戰(zhàn)，硬是用一年時(shí)間把“滴滴”從一個(gè)初創(chuàng)公司弄成了市值100多億美元的巨頭。

而在今年，“滴滴”又開(kāi)始和背后有“百度爸爸”的Uber開(kāi)啟了新一輪的廝殺，想要將這個(gè)敵人直接按死。而它們的手段，靠的還是補(bǔ)貼。此外，李彥宏也曾豪言要用200億元人民幣來(lái)補(bǔ)貼百度糯米，挑戰(zhàn)“新美大”的江湖地位……。BAT三家人，雖然各自練的內(nèi)功都不大一樣，但是招數(shù)卻是萬(wàn)變不離其宗。不論補(bǔ)貼給自己的業(yè)務(wù)帶來(lái)的結(jié)果是成還是敗，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，補(bǔ)貼已經(jīng)變成了一種習(xí)慣。而對(duì)于被寵壞了的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，不補(bǔ)貼，那才是不對(duì)勁。

這一次京東到家，靠的還是補(bǔ)貼。咱們來(lái)計(jì)算一下，京東到家每配送一單，首先就要補(bǔ)貼6元人民幣的運(yùn)費(fèi)（用戶訂單超過(guò)39元人民幣，運(yùn)費(fèi)由京東承擔(dān)），加上運(yùn)營(yíng)費(fèi)用與促銷費(fèi)用，每單至少要補(bǔ)貼10元人民幣—這還是一個(gè)保守估計(jì)。而京東到家號(hào)稱自己曾日單量到達(dá)10萬(wàn)，那么它的補(bǔ)貼幅度又該有多大？劉強(qiáng)東財(cái)大氣粗也許燒得起，但是京東并非是他一個(gè)人的王國(guó)，他的股東們未必會(huì)答應(yīng)。而且，不論如何，對(duì)于一個(gè)覆蓋了十余個(gè)城市，并被劉強(qiáng)東賦予了“目的就是超越京東”這一“偉大目標(biāo)”的京東到家，日單10萬(wàn)并不是一個(gè)華麗的數(shù)字—對(duì)了，我們不要忘記了，這還是在有補(bǔ)貼的情況之下。

以先行者為鑒

其實(shí)京東到家這一類型的業(yè)務(wù)并非是京東首創(chuàng)，只不過(guò)與當(dāng)年的互聯(lián)網(wǎng)百團(tuán)大戰(zhàn)，以及“打車大戰(zhàn)”有很大不同的是，在這個(gè)業(yè)務(wù)中，京東到家并沒(méi)有真正意義上的對(duì)手。

而之所以京東還要砸錢(qián)補(bǔ)貼做京東到家，當(dāng)然不是人傻錢(qián)多，而是這一領(lǐng)域的先行者們?nèi)兆涌刹⒉缓眠^(guò)。如8天在線這樣以校園市場(chǎng)為立足點(diǎn)的網(wǎng)上超市，在校園中扎根已久，但是在一個(gè)正常規(guī)模的高校中，滲透率也只能維持在1%左右。京東補(bǔ)貼，就是為了避免自己重蹈它們的覆轍，并在真正的對(duì)手反應(yīng)過(guò)來(lái)之前，占據(jù)了市場(chǎng)的最高點(diǎn)。不過(guò)，就現(xiàn)在看來(lái)，京東到家并沒(méi)有比8天在線這樣的平臺(tái)在滲透率上做得好到哪里去。京東雖然不差錢(qián)，可這并不是京東到家變成一個(gè)“血窟窿”的理由。京東想要贏得這場(chǎng)豪賭，關(guān)鍵還是要實(shí)現(xiàn)盈利。不過(guò)，讓京東到家實(shí)現(xiàn)“今天的你看我不起，明天的我你高攀不起”絕不是什么容易的事情。

首先，要養(yǎng)成用戶的消費(fèi)習(xí)慣并不簡(jiǎn)單。雖然不少用戶逛超市的積極性并不低，但是他們更傾向于把商品拿在手里，反復(fù)掂量糾結(jié)價(jià)格，去蕪存菁，而不是很被動(dòng)地等別人送上門(mén)來(lái)—特別是像蔬菜水果這樣的快消品，他們顯然更樂(lè)于自己去趟超市。

其次就是京東到家目前的單量是依靠補(bǔ)貼維持，而想要走上一個(gè)良性循環(huán)，還是必須做到盈利。但是不少大型超市的毛利率低于20%，純利率更是低于3%，很難再讓出自己一部分利益給京東到家。如果京東到家不能讓超市獲得更多的利益，那么它們絕不會(huì)傻到為京東到家做嫁衣。

所以，京東到家在成長(zhǎng)之路上，所要面對(duì)的主要問(wèn)題來(lái)自于他的隊(duì)友們。掌握著更多話語(yǔ)權(quán)的大賣場(chǎng)（超市），甚至是消費(fèi)者自身，都是京東到家成長(zhǎng)過(guò)程中所必須要解決的矛盾。它們身上所系的就是京東到家成敗的關(guān)鍵。

京東到家想要實(shí)現(xiàn)這種“不可能完成的任務(wù)”，可能需要拋棄一方—超市。很巧的是，這正是京東所擅長(zhǎng)的。比如京東到家干脆走自營(yíng)路線，在經(jīng)營(yíng)區(qū)域建立倉(cāng)庫(kù)，從倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨，把成本和利潤(rùn)都牢牢掌握在自己手里來(lái)補(bǔ)貼運(yùn)費(fèi)。但是這一點(diǎn)想要實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵還是要看京東到家能夠拿到多少的訂單量。

雖然從目前來(lái)看，京東到家依靠著雄厚的背景，很有可能在同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中成為最后的大贏家，但是有時(shí)候大體量也會(huì)帶來(lái)大麻煩。像前面提到的8天在線之類，也許在京東面前還不夠看，可人家從校園出發(fā)，也算有了自己的立足之地。再憑借著低宣傳營(yíng)銷成本和更窄的經(jīng)營(yíng)品類，在自己的主流用戶群體中還是有一定的口碑。所以對(duì)于京東到家來(lái)說(shuō)，能否在投資者對(duì)它的耐心耗盡之前，成功實(shí)現(xiàn)盈利非常關(guān)鍵。如果超過(guò)了“盈利時(shí)限”，也許最終就會(huì)成為一個(gè)棄之可惜食之無(wú)味的雞肋。我們可以預(yù)見(jiàn)的是，在凡事追求快節(jié)奏的今天，留給京東到家的時(shí)間也許并沒(méi)有想象中的那么多了。