清牛

“孫墨”組合在觀致草草收場，雖然留下了一些財富，但產(chǎn)品定價過高，品牌定位模糊等問題仍沒有解決。

熟悉觀致的媒體人們也許還記得，2013年的上海車展前夜，觀致曾舉辦了一場小范圍的媒體溝通會。會上，觀致為媒體印發(fā)的宣傳手冊上有這樣一句話：“這個世界上不需要另一家新的汽車公司，只需要一家與眾不同的汽車公司?！?/p>

誠然，從“奇瑞量子”到“觀致”，這個自創(chuàng)立初期就備受關注的品牌，憑借2013年日內瓦車展首發(fā)的驚艷，確實在墻外率先開了花。對此，國內主流汽車媒體也都擊節(jié)叫好，甚至有媒體人曾在報道中大膽預測觀致在當年的月銷將突破5000輛。然而，這朵墻外之花的香氣，并沒有如大家預料那般隨風飄入墻內：2015年觀致年銷量僅14001輛，雖然這個數(shù)字已經(jīng)比2014年的銷量增長了170%，但依然難掩尷尬。

而墨斐與孫曉東的相繼去職，更為這個品牌的未來增加了不確定性。不僅如此，幾年間，曾經(jīng)“一邊倒”看好觀致的輿論，也逐漸開始從更加客觀的角度來審視這個“來自中國的國際品牌”。

仔細回想一下觀致這幾年的磕磕絆絆，雖然它在努力挖掘并展現(xiàn)自己的與眾不同，但還遠達不到如愿景中所描述的“一家與眾不同的汽車公司”。畢竟對于中國消費者而言，“墻外開花”的影響力確實有限，“國際團隊”也遠不如“官降兩萬”更加有說服力。觀致，其實從建立初期就面臨著與其他品牌一樣的生存壓力，而現(xiàn)在，這個壓力似乎仍有增大的趨勢。癥結究竟在哪？這個問題，恐怕要通過回溯過去幾年間觀致的發(fā)展史，才能找到答案。

驚鴻一瞥，技驚四座

出生即巔峰。用這句話描述觀致自創(chuàng)立至今的種種經(jīng)歷再合適不過。

觀致汽車的前身是成立于2007年的奇瑞量子汽車有限公司；2009年，投資方奇瑞與以色列集團通過增資，持股比例變更50：50；2011年，奇瑞量子變更為觀致汽車有限公司。當時，國內的絕大多數(shù)合資公司還在為“東風壓倒西風，還是西風壓倒東風”的二元問題糾結時，奇瑞與以色列集團表示不會插手觀致的管理經(jīng)營，一切由觀致自主，這種“合并而為公之道”的商業(yè)邏輯，可謂突破。

不僅如此，通過搜羅海內外高端人才，觀致建立一支為人稱道的“國際縱隊”：原大眾汽車北美執(zhí)行副總裁石清仁就任觀致汽車副董事長，原寶馬MINI品牌設計總監(jiān)何歌特加盟主導觀致汽車設計，同樣來自于寶馬的汽車工程總監(jiān)施可曾任觀致整車性能及底盤總工程師，而市場、銷售及產(chǎn)品策略執(zhí)行總監(jiān)衛(wèi)思梵則來自麥肯錫，加之曾任一汽集團、一汽-大眾、北京現(xiàn)代、大眾中國核心高管的郭謙，如此實力，可以說讓觀致在生命周期的初期，就站在了國際一流的起點上。與此同時，在對觀致的報道中，“正向研發(fā)”、“國際標準”、“國際品質”等詞匯見諸報端，更讓觀致汽車扛起了重樹中國品牌品質的大旗。對于觀致，外界可謂一致看好，幾乎聽不到任何批評與思考。對于一個創(chuàng)立僅六年、還沒有正式將產(chǎn)品推向市場的汽車公司來說，這樣的情況絕屬罕見。

如文章開頭所述，將觀致推向輿論大潮頂峰的，是2013年的日內瓦車展，以及緊隨其后的上海車展。2013年的日內瓦車展上，這個“來自中國的國際品牌”在歐洲人的主場獲得了海外媒體的一致贊揚，令眾多歐洲車企大佬們的危機感驟升。這種危機感，不僅源于擁有對標德系實力的觀致首款車型——觀致3 Sedan，更來自于觀致走了一條與大部分中國企業(yè)不同的路：從創(chuàng)立初期，觀致就把競爭對手定位在了國際公司，整合國際資源、符合國際標準。按照時任觀致汽車董事長郭謙的話來說，既然國際化“是個繞不過去的坎”，那么觀致決定走在大多數(shù)人的前面。

如果說日內瓦車展還只是預熱，那么隨之而來的上海車展，則令到場的所有中外記者印象深刻：在觀致展臺上，觀致3 Sedan以及觀致國際團隊的高調亮相，臺下坐在最前排的奇瑞董事長兼總經(jīng)理尹同躍帶著成竹在胸的自信笑容與坐在他身邊、時任觀致汽車董事長的郭謙談笑風生，無數(shù)的閃光燈圍繞二人亮起，意氣風發(fā)。如此高光時刻，帶來的是媒體連篇累牘的好評，對于當時的觀致來說，這種“一炮而紅”的階段性勝利足以舉杯相慶。

定價的尷尬

驚艷過后，尷尬隨之而來。

2013年年底廣州車展，觀致3正式宣布上市，11.99萬元的起售價與合資車相比并無優(yōu)勢可言，但在衛(wèi)思梵看來，是“品質決定價格”，這句話是他經(jīng)常強調的，也是觀致內部上下一致的思路。從品質角度講，觀致3不可謂不好，甚至可以說是國內同級別車中的翹楚——德國品質、紅點大獎、歐洲NCAP碰撞標準，觀致逸云互聯(lián)服務系統(tǒng)提出的“生態(tài)”概念，在當年亦數(shù)業(yè)界前端。對于這樣的價格，在質疑的同時，外界給出的說法叫“高舉高打”，在他們看來，這樣的價格定位也符合觀致強調的“生而不同”。

市場的反應是真實而且迅速的。過高的價格讓觀致經(jīng)歷了相當長一段時間的“月銷個位數(shù)”的尷尬。公開數(shù)據(jù)顯示，觀致3上市后的近四個月間，月均銷售僅8輛。

同期，觀致汽車官方公布的經(jīng)銷商中，全面開業(yè)的經(jīng)銷商僅有20家，與此前郭謙宣稱的“2013年年底前40家”的數(shù)量相去甚遠。更有消息稱，雖然觀致3官方宣布的交車時間為2014年1月起，但由于彼時觀致汽車常熟工廠由于種種原因一直未能進入量產(chǎn)階段，烤漆工作只能由奇瑞下屬的蕪湖烤漆廠進行代工，導致已經(jīng)開業(yè)的經(jīng)銷商店面沒有現(xiàn)車，提車需要等待一到兩個月的時間。

“觀致的前期醞釀并沒有得到理想中的發(fā)酵效果?！?月30日，一位不愿具名的行業(yè)觀察者向《汽車觀察》表示：“觀致憑借其模式與品質，確實在業(yè)內贏得了諸多關注，這種關注有對于觀致的認可與贊賞，但我相信也與坊間傳言觀致每年上億元的宣傳費用是分不開的。說實話，當時媒體捧觀致，捧的有點兒離譜了?！蜓邪l(fā)是每一家車企都應該遵從的，但到了中國卻成了可以拿出來炫耀的資本。更重要的是，除了業(yè)內人士，觀致在中國汽車消費者中的影響卻并沒有此前預期的大。畢竟，消費者們對石清仁、何歌特這些外來的‘大神并不了解，也并不感冒。他們最在意的是產(chǎn)品以及品牌保有量，拋開保有量不談，觀致的產(chǎn)品，以觀致3為例，在最該接地氣的中級車市場上，選擇了‘高冷?！?/p>

由于定價過高，配置無明顯優(yōu)勢，渠道推進緩慢等原因，2014年，觀致全年銷量僅為6686輛，月均557輛。雖然如前述所說2015年觀致取得了170%的增長，但觀致車型的定價依然還是高，“叫好不叫座”成為業(yè)內公認的標簽，被貼在了觀致汽車的身上。

這就導致時任觀致市場與銷售執(zhí)行副總裁孫曉東不得不選擇官降，然而即便官降，以及官降后再推出來的觀致5 SUV，其價格都說不上有很強的競爭力。以觀致5 SUV為例，13.99萬的起價比緊湊型SUV市場上中國品牌主流品牌車型要高出至少2萬元，比國際品牌的斯柯達YETI和起亞獅跑還高。

一位業(yè)內資深人士指出，企業(yè)選擇保本降價，或保本上市，價格缺乏沖擊力，銷量不會有很大增長。尤其在今天競爭白熱化、降價如潮的市場上更是這樣。

對手與用戶到底是誰？

“生有觀，活有致”。這是觀致亮相中國帶來的第一句廣告語。時至今日，談及品質、工藝、設計，無論是業(yè)內人士還是消費者都無法否認觀致的車是“好車”。但如果說起產(chǎn)品、品牌與消費群體定位，觀致在墨斐與孫曉東接管之前，可謂難言精準。

令記者記憶猶新的是，在2013年至2014年間數(shù)次與觀致高管的交流中，被提及最多的一個詞是“對標德系”。但對于德系對手究竟是誰這個問題，他們的回答又是含糊的。在外界看來，產(chǎn)品層面，觀致3 Sedan的對標者毫無疑問地指向了速騰；而品牌層面，據(jù)接近觀致內部的人士稱，觀致團隊創(chuàng)立初期，“老外們”一直有意愿要將觀致打造成與ABB對標的高端品牌，他們又不想被外界尤其是消費者將觀致理解成“奇瑞的高端品牌”。產(chǎn)品與品牌的分層，造成了觀致在進行宣傳時割裂的話術，也造成了消費者、業(yè)界甚至是競品企業(yè)對于觀致越來越多的“看不懂”，也就造成了消費者定位的模糊。

2013年上海車展前夕，觀致高層專訪結束后，記者曾私下就“觀致如何定義消費人群”這個問題與衛(wèi)思梵進行交流，當時衛(wèi)思梵給出的答案是“比買奇瑞的消費者更加追求生活品質”。這個概念在當時看來已經(jīng)頗為模糊，在隨后的交流中，記者曾委婉地指出，面對中級車市場上更加注重保有量與價格的消費者，無論產(chǎn)品層面還是銷售話術，只講品質可能難言成功，觀致應該控制成本，保持其第一款產(chǎn)品觀致3 Sedan的價格在消費者可接受的范圍之內。同時記者指出，一個初生品牌，想要靠一款產(chǎn)品來扭轉中國消費者多年來的消費觀念是有困難的。但衛(wèi)思梵的態(tài)度確實無比堅決，面對記者善意的提醒，他表示：“觀致不會提供一款便宜的車型，這是質量決定的?！?/p>

“在當時的觀致高管團隊看來，德國人強調品質，他們也要強調品質。所以產(chǎn)品定位方面，觀致在極力向德系靠攏，但羸弱的品牌與溢價能力是觀致不具備的。這種做法在今天看來，更像是小孩子之前‘你有什么我也要有的賭氣。這種態(tài)度直接導致衛(wèi)思梵等人無法對中國汽車消費市場上龐雜的消費人群進行精準定位，做到指哪打哪。這是典型的水土不服，也就是大家說的‘外來的和尚不一定會念經(jīng)。”上述行業(yè)觀察者表示。由于銷量始終不見起色，加之連年虧損的重壓，“生有觀，活有致”這句廣告語與衛(wèi)思梵一起，淡出了中國消費者們的視野。

團隊和人

“從全球汽車行業(yè)的情況來看，技術是不缺的，關鍵在于整合。觀致在這個過程中，遇到問題不是解決不了，而是首先想到需要花多少錢，用多長時間，采取什么方法，整合的關鍵在于團隊和人。”這是郭謙在2013年日內瓦車展上接受中國記者采訪時所說的話。說者無心，但這句話確實從另一個側面指出了觀致多年來發(fā)展不順的另一個原因：團隊。從國際縱隊到石清仁、衛(wèi)思梵等人的相繼去職，再到墨斐、孫曉東的空降與“閃退”，觀致多年來的人事變動，正應了郭謙這句話。

寄予厚望的墨斐與孫曉東，可以說憑借手術刀式的調整已經(jīng)引領觀致走上了正軌：裁員、建設新渠道、暫時退出歐洲市場乃至今年年初的“官降”等，都是在“對癥下藥”。觀致2014年的成績也令整個團隊信心高漲，一切似乎都在向好的方向發(fā)展。但“孫墨”兩人的去職又讓人對于觀致的未來產(chǎn)生了疑慮。

目前，墨斐的職位暫時由陳安寧接管。但可以預見的是，已經(jīng)在奇瑞內部身兼奇瑞汽車副董事長、常務執(zhí)行副總經(jīng)理、奇瑞捷豹路虎董事長以及奇瑞汽車工程研究總院院長數(shù)職的陳安寧，能代理觀致汽車CEO這個職位多久外界不得而知。但據(jù)觀致汽車內部透露出的消息，已經(jīng)被過多職位牽扯過多精力的陳安寧，對觀致采取了事必躬親、大事小事一把抓的管理模式，小到一篇新聞稿都要親自修改。如此看來，面對觀致內部的種種問題與爭議，陳安寧要做到得心應手尚需時間，理順各種關系更非一日之功。在外界看來，這些問題，似乎并不是技術出身的陳安寧所擅長的。

更為關鍵的是，除了日常工作，擺在陳安寧面前的，依然是觀致如何定位的問題?！皩τ谙M者而言，‘奇瑞打造了觀致與‘觀致是奇瑞的這兩句話的導向是不一樣的。很多消費者聽到后面那句話，就會在備選名單里把觀致劃掉。對于陳安寧來說，無論他在觀致CEO的位置上坐多久，無論他有沒有繼任者、繼任者是誰，都要重新從原點出發(fā)去考慮這個問題，這是觀致多年來沒有解決的，也是墨斐與孫曉東沒來得及解決的，更是觀致未來必須要解決的?！?月30日，上述行業(yè)觀察者表示。