（中航工業(yè)成都飛機工業(yè)（集團）有限責任公司，成都 610092）

“十二五”期間，我國各行業(yè)領先的制造企業(yè)實施了“雙輪驅(qū)動”的創(chuàng)新戰(zhàn)略，以加快“成為世界一流企業(yè)”發(fā)展愿景實現(xiàn)的步伐。在創(chuàng)新發(fā)展過程中，技術創(chuàng)新逐步走上了以自主創(chuàng)新為主導的可持續(xù)發(fā)展之路，而管理創(chuàng)新卻面臨著諸多的問題與困惑。如管理創(chuàng)新不成體系，國內(nèi)可以借鑒的體系化最佳實踐少，企業(yè)多以“點”上的創(chuàng)新為主，創(chuàng)新投入多，效果不理想，管理基礎薄弱的老問題沒有得到根本扭轉，對如何選擇科學可持續(xù)的創(chuàng)新路徑?jīng)]有形成共識，管理進步的速度不適應企業(yè)快速發(fā)展的需要，成為制約企業(yè)快速成長的重要因素。

世界一流企業(yè)擁有與企業(yè)發(fā)展水平相匹配的管理，這種管理通常具有企業(yè)的個性特征，能支撐企業(yè)的正常運營發(fā)展，體系性強且專注細節(jié)。同時，多數(shù)企業(yè)還在管理提升中積累形成了一套獨特的管理創(chuàng)新方法體系。如豐田公司創(chuàng)造出了著名的豐田生產(chǎn)模式（Toyota Production System， TPS），它不僅是一種豐田獨有的以準時化生產(chǎn)為核心的先進管理模式，且強調(diào)全員改進、注重細節(jié)，同時TPS本身還是一種實踐性非常強的管理創(chuàng)新體系，既強調(diào)管理模式的頂層設計與細節(jié)實現(xiàn)，又明確了實現(xiàn)的路徑、方法與工具[1]。波音的精益生產(chǎn)方式（Boeing Production System, BPS）已經(jīng)為業(yè)界所認可，它的形成過程大致可分為：學習仿制、實踐創(chuàng)新、提煉成形3個階段，BPS繼承了TPS優(yōu)秀的管理理念、內(nèi)涵、工具與做法，但又不是簡單的模仿與復制，雖然是“仿制”起步，但最終形成了波音自己先進、實用且具個性的生產(chǎn)模式，它甚至把移動生產(chǎn)方式成功地應用到了龐大的民機制造上，波音的管理創(chuàng)新無論是在結果還是在實現(xiàn)途徑與方式上都是非常成功的，理應成為大型制造企業(yè)提升管理的典范。而其他如UTC公司的獲取競爭優(yōu)勢ACE（Achieving Competitive Excellence）、HONEYWELL 公 司的 HOS（HONEWELL Operation System）系統(tǒng)等都具有一個共同的特點，就是強調(diào)系統(tǒng)地提升管理，形成體系化的管理與管理體系，即使是像ACE這種更側重于以工具和實現(xiàn)路徑、手段體系化為特征的創(chuàng)新體系，現(xiàn)在也把重點選擇在了構建“獲取競爭優(yōu)勢的ACE運營體系”上。顯然，體系化創(chuàng)新并構建有競爭力的運營管理體系已經(jīng)成為當今世界一流企業(yè)特別是大型制造企業(yè)共同的管理提升之路。

中國是一個正在高速發(fā)展的發(fā)展中國家，目前正進入減速提質(zhì)的新階段和新常態(tài)，正如在技術與產(chǎn)業(yè)發(fā)展中要注重發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢一樣，對于科學管理基礎薄弱的中國企業(yè)，如果要在管理上快速進步，縮小與世界一流企業(yè)的差距，也必須在管理創(chuàng)新上注重發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，而選擇以流程為核心，體系化創(chuàng)新并構建運營管理體系的提升方式正是加快管理進步，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢的有效途徑，這是加快管理提升步伐的重要途徑。對企業(yè)來說，管理的持續(xù)落后往往是管理創(chuàng)新方式方法落后的具體表現(xiàn)[2]。企業(yè)如果仍然缺乏思考、不結合實際，盲目教條地全盤照搬先進企業(yè)過去的做法，管理的差距還會拉大。

中航工業(yè)在多年潛心實踐探索的基礎上，通過深入思考與研究，決定在全集團管理提升上采取“以流程為核心、以系統(tǒng)構建AOS為導向，夯實基礎、持續(xù)改進”的做法正是一種注重發(fā)揮管理創(chuàng)新后發(fā)優(yōu)勢的戰(zhàn)略舉措，AOS的可貴之處在于吸收了世界一流企業(yè)提升管理的成功經(jīng)驗，即以體系化的方式推進運營管理體系構建的思路與做法，不照搬一些形式化或階段性的做法，同時結合了中國企業(yè)特別是中航工業(yè)所屬企業(yè)運營管理的實際特點，改變了中國企業(yè)過去幾十年來管理創(chuàng)新一直盲目模仿西方企業(yè)、不加選擇地走他們曾經(jīng)走過的老路和以推工具為主導的事倍功半的創(chuàng)新方式。AOS的推出是中航工業(yè)推進管理提升的戰(zhàn)略轉折點，對中國企業(yè)來說，是一次值得期待的管理創(chuàng)新探索與實踐。值得指出的是：基于流程和流程體系系統(tǒng)構建企業(yè)運營體系的做法雖然起點很高，但這種做法國內(nèi)外還缺少系統(tǒng)的研究與實踐，缺少成熟的方法，在實踐層面也沒有可直接學習、借鑒的案例[3-9]。因此，系統(tǒng)研究基于AOS的運營體系構建方法特別是總體架構的構建方法具有重要的現(xiàn)實意義。

運營體系構建的目的與價值

國際運營管理專家理查德B·蔡斯指出：運營管理就是對企業(yè)生產(chǎn)、交付產(chǎn)品或者服務的系統(tǒng)進行設計、運作及改進，運營管理是企業(yè)的職能，有其明晰的管理任務[10]。從該定義來看，蔡斯認為運營管理首要的是企業(yè)價值創(chuàng)造的方式、運作過程的設計，然后才是該過程的維護、管理與改進。對于企業(yè)而言，在戰(zhàn)略確定的前提下，構建運營體系的目的就是要明確企業(yè)創(chuàng)造價值的方式與過程，并有效管理與持續(xù)改進這一過程，以支撐業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn)，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。因此，先進、科學、有效的企業(yè)運營體系是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，獲得為客戶創(chuàng)造價值機會的載體，也是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的必要條件。

運營體系的組成

如前文所述，運營體系的組成內(nèi)容包括產(chǎn)品或服務生產(chǎn)的方式與過程、支撐生產(chǎn)過程的管理與服務方式和過程等，從完整性的角度看，還應包括企業(yè)戰(zhàn)略層的活動與內(nèi)容，可以簡單地把這些內(nèi)容劃分為兩大部分：企業(yè)運營體系=運營方式與過程+管理與服務方式與過程（含戰(zhàn)略），前者是運營體系的核心，后者以前者為依托并為前者服務。因此，運營體系又可表述為：企業(yè)運營體系=生產(chǎn)或服務運作體系+運營管理體系（含戰(zhàn)略）。顯然，運營管理體系并不等同于運營體系，它以運作體系為核心構建，是為實現(xiàn)企業(yè)獨特的生產(chǎn)或服務方式提供支撐、管理與服務的保障體系。按照企業(yè)架構與流程體系構建的方法[3-5]，一個企業(yè)完整的運營體系層次與內(nèi)容應包括以下內(nèi)容：

（1）戰(zhàn)略層：企業(yè)戰(zhàn)略活動及將采取的重大戰(zhàn)略舉措。

（2）主價值鏈層：企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品或服務的價值創(chuàng)造方式、過程與活動。

（3）管理與服務層：支持產(chǎn)品或服務實現(xiàn)過程的服務與管理方式、過程與活動。

運營體系的構建

由于AOS架構是一個行業(yè)統(tǒng)一的標準體系模型，不同企業(yè)的運作、管理方式與過程既有相似處也存在明顯差異。因此，具體應用時需要結合企業(yè)自身的特點并參照AOS架構模型進行構建。

運營體系總體架構是運營體系構建的核心，也是體系展開與實施的依據(jù)，它的構建需要借鑒企業(yè)架構的方法，基于企業(yè)級流程體系完成，自頂向下進行。總體架構包括頂層和展開層兩大部分，頂層主要描述體系組成的內(nèi)容，須符合戰(zhàn)略的要求。展開層要從有利于實現(xiàn)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，科學劃分業(yè)務域、子域，直到流程與活動。運營體系總體架構要能完整、準確、有效地描述與戰(zhàn)略實現(xiàn)匹配一致的企業(yè)業(yè)務構成、層次邏輯關系、業(yè)務實現(xiàn)方式與過程以及相應的資源配置需求和運行規(guī)則，是企業(yè)組織設計、崗位設置與資源配置、制度建立、績效衡量的依據(jù)。

1 頂層框架設計

對于業(yè)務實現(xiàn)過程差異性較大的多元化經(jīng)營企業(yè)，由于其價值創(chuàng)造方式與過程可能有多種，其運營體系相對復雜，需要構建跨產(chǎn)業(yè)的集團型運營體系與子體系。對于業(yè)務實現(xiàn)過程相似度較高的企業(yè)，則可以構建統(tǒng)一的運營體系，本文僅討論后者。

運營體系的頂層框架設計必須基于戰(zhàn)略，反映出與發(fā)展戰(zhàn)略相對應的重大戰(zhàn)略舉措（活動）、產(chǎn)品或服務實現(xiàn)方式與過程的主價值鏈以及管理業(yè)務的內(nèi)容。頂層框架構建時，應該基于流程體系，按照“三分”或“二分”法構建，頂層框架必須盡可能反映企業(yè)戰(zhàn)略、價值創(chuàng)造與管理業(yè)務的特征與實際做法，以減少同質(zhì)化，突出運營體系的個性特征。對于大型制造企業(yè)，一般采取“三分”法構建，某大型航空制造企業(yè)A的頂層框架如圖1所示，它由3層39個業(yè)務模塊組成。

圖1 運營體系頂層框架設計（示例）Fig.1 Top framework design of OMS（Sample）

（1）戰(zhàn)略層：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，設置出重要戰(zhàn)略活動或重大戰(zhàn)略舉措，活動模塊間沒有必然聯(lián)系，具有相對獨立性，共有5個戰(zhàn)略類模塊。

（2）主價值鏈層：該層內(nèi)容是運營體系的核心。根據(jù)業(yè)務競爭戰(zhàn)略的需要，設計或調(diào)整價值創(chuàng)造過程，將產(chǎn)品或服務的實現(xiàn)過程按照先后順序劃分成相對獨立的活動模塊，并建立模塊間的邏輯關系。同時，要選擇產(chǎn)品或服務的實現(xiàn)方式或設計其生產(chǎn)運作體系，使業(yè)務具有競爭優(yōu)勢，作為管理與服務層設計的依據(jù)，A企業(yè)共有16個模塊且呈橄欖型分布，反映出該企業(yè)體量較大的制造規(guī)模與能力。

（3）管理與服務層：該層內(nèi)容是運營體系的支撐與保障，主要從屬于主價值鏈層的需要。設計時，應根據(jù)產(chǎn)品或服務實現(xiàn)全過程各活動模塊對支持、服務、保障與管理的需求，按照業(yè)務量的大小與功能屬性進行分類，依據(jù)與主價值鏈活動模塊的關系緊密程度進行布局，建立模塊間的關聯(lián)關系或與主價值鏈相關模塊的支撐服務關系。A企業(yè)共有18個管理類業(yè)務模塊，反映出其管理業(yè)務的分散與復雜。

頂層框架設計時，如果業(yè)務模塊中同時存在涉及價值創(chuàng)造與管理支撐的業(yè)務，則應將其分拆開，分別納入不同層次呈現(xiàn)并管理。此外，頂層框架中的每個模塊都應根據(jù)模塊所處層次進行屬性量化標注，以使頂層框架能更有效地顯現(xiàn)企業(yè)運營體系中各模塊的能力強弱、業(yè)務滿足程度、管理成熟度等特征信息，如A企業(yè)的戰(zhàn)略類模塊用上標標注了“戰(zhàn)略重要度指數(shù)”，主價值鏈模塊分別用上、下標標注了“業(yè)務能力指數(shù)、專業(yè)能力指數(shù)”，管理層模塊用上標標注了“管理成熟度指數(shù)”等。

2 展開層設計

運營體系的頂層框架主要反映企業(yè)與戰(zhàn)略相匹配的產(chǎn)品或服務的主要實現(xiàn)方式與過程，以及為該過程服務的支持保障、管理方式與過程的總體構成情況，但它還不夠具體，對運營體系戰(zhàn)術級和操作層面的運作方式?jīng)]有進行描述，也不能為評價業(yè)務具體運作與管理方式的優(yōu)劣和改進提供依據(jù)。因此，需要將頂層框架進一步從縱向展開成相對獨立的業(yè)務域（業(yè)務單元）、子域（子單元）直至流程和活動，甚至到動作層面。從頂層框架自頂向下的展開還必須在橫向進行梳理對接，形成所謂“端到端”的完整流程鏈，展開層將視企業(yè)業(yè)務的現(xiàn)狀與未來提升的程度決定梳理的層次與顆粒度，展開層與頂層框架共同形成支撐企業(yè)戰(zhàn)略，特別是業(yè)務競爭戰(zhàn)略的運營網(wǎng)絡體系，即企業(yè)的運營體系總體架構。

頂層業(yè)務模塊是業(yè)務域的集合，業(yè)務域是流程的集合，流程是活動的集合，活動是動作的集合。如圖2所示，A企業(yè)將展開層劃分為業(yè)務域、流程和活動層3層。

圖2 運營體系展開層設計（縱向）Fig.2 Interlayer design of OMS (portrait sample)

展開時A企業(yè)遵循了以下原則：

（1）展開時以縱向為主，保證業(yè)務內(nèi)容的完整性并區(qū)分核心與非核心業(yè)務；以橫向為輔，按流程的先后展開并檢查完整性。

（2）縱向展開的內(nèi)容要嚴格按層次內(nèi)容定位，不同模塊同一層次的展開內(nèi)容屬性必須一致，以保證同層內(nèi)容屬性相同和顆粒度均衡，從而能夠支撐同層內(nèi)容的關聯(lián)邏輯建立。

（3）根據(jù)業(yè)務的邏輯關系，自上而下依次在不同模塊同一層次找尋業(yè)務域或子域間、流程或子流程間的關聯(lián)邏輯關系，識別并建立這種關系，從而形成端到端流程鏈，如圖3所示。

（4）活動層是基礎層，活動層的活動應根據(jù)展開層流程或子流程的活動類型提取形成，消除冗余，活動層形成的運營體系活動庫將作為新流程設計、崗位設置、工作設計與評價及組織設計與評價的重要依據(jù)[11]。

目前，A企業(yè)的總體架構構建工作正按計劃有序推進。

3 體系設計與文件編制

運營體系總體架構建立后，需要進一步解決怎么做和做成什么樣的問題，這需要通過體系詳細設計、體系文件編制和實施來解決。一般來說，可以把運營體系文件劃分成兩類。

圖3 運營體系展開層設計（橫向）Fig.3 Interlayer design of OMS (landscape sample)

一類稱為標準體系文件，描述體系基本的組成內(nèi)容與規(guī)范的做法；另一類稱為專業(yè)體系文件，描述個性的做法與內(nèi)容，解決體系具體做成什么樣的問題。前者解決運營體系構建的基本內(nèi)容與規(guī)范性問題，可以通用；后者解決個性與競爭性問題。

對企業(yè)來說，基于AOS的運營體系首先是定位于搭建企業(yè)運營標準體系的范疇，解決的是運營與管理中的普遍性、規(guī)范性與共性問題，但難以解決個性的問題，反映不出企業(yè)運營的具體方式與競爭特性。如企業(yè)的生產(chǎn)過程包括哪些重要的活動環(huán)節(jié)？如何規(guī)范有效地描述一個生產(chǎn)活動和過程？又如企業(yè)的生產(chǎn)計劃應由哪幾層組成？各層計劃的內(nèi)容（模板）有哪些？相互間的關系是什么等都應在標準體系文件中描述、規(guī)定清楚，成為企業(yè)相關活動規(guī)范開展的重要依據(jù)與評判標準。但企業(yè)在業(yè)務中具體采取什么樣的生產(chǎn)方式或管理模式才具有競爭力則應在專業(yè)體系文件中設計、重點描述。專業(yè)體系須建立在標準體系基礎上，才能保證運營體系既有個性又有科學性和規(guī)范性。

（1）標準體系。AOS研發(fā)推出的體系文件屬于標準體系文件范疇，企業(yè)在構建運營體系時，可以先應用這些標準體系文件調(diào)整、規(guī)范現(xiàn)有體系，這些體系文件可直接引用而無需再去編制。

（2）專業(yè)體系。在運用好標準體系文件的基礎上，企業(yè)應依據(jù)運營體系總體架構分別設計專業(yè)體系、子體系，編制專業(yè)體系文件，推進具有企業(yè)個性特色的各專業(yè)體系建設，從而形成各專業(yè)運營和管理優(yōu)勢，支撐業(yè)務競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)。專業(yè)體系必須以標準體系為基礎，運作過程與方式描述要細致、具體，并基于運營體系總體架構解決好各專業(yè)體系、子體系的協(xié)同關系[6]，在專業(yè)體系文件編制時，需要對具有協(xié)同關系的流程、管理要素與規(guī)則等內(nèi)容描述清楚。

問題討論

1 基于AOS的管理提升方式

AOS強調(diào)“構建體系、夯實基礎、持續(xù)改進”是一種面向運營過程，既重視體系構建又注重過程細節(jié)設計的境界很高的系統(tǒng)化的管理提升方法，也是當前世界一流企業(yè)普遍采取的管理創(chuàng)新方式，這種方法強調(diào)以流程為核心，通過持續(xù)改進業(yè)務流程來提升管理[12-13]，非常值得企業(yè)借鑒與應用。中國的領先企業(yè)特別是大型制造企業(yè)應迅速調(diào)整管理創(chuàng)新的思路與策略，采取基于運營體系構建為主線的管理提升路徑，提高管理創(chuàng)新的針對性，圍繞運營體系構建、運行與持續(xù)改進來不斷夯實管理基礎，提高運營與管理水平，使企業(yè)的管理提升進入快車道，使管理成為助推企業(yè)發(fā)展的動力而不是障礙。一般可以采取以下做法：

（1）構建標準體系?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略，按照AOS體系文件構建企業(yè)標準運營體系，建立運營體系頂層框架、設計展開層，梳理并進行流程建模。

（2）構建專業(yè)體系。根據(jù)企業(yè)運營需要，基于標準體系及流程，規(guī)劃、設計專業(yè)體系，編制體系文件。如準時化生產(chǎn)體系、快速研發(fā)體系、敏捷服務體系、質(zhì)量管理體系、制度體系等。

（3）持續(xù)優(yōu)化流程。根據(jù)業(yè)務競爭戰(zhàn)略的需要，將各種管理提升需求整合聚集到體系調(diào)整和流程改進上，通過持續(xù)優(yōu)化業(yè)務流程來滿足管理提升的需求。

2 值得關注的幾個問題

經(jīng)歷數(shù)十年發(fā)展的國有大型制造企業(yè)，受發(fā)展環(huán)境、治理方式、體制機制、價值與文化及基礎等多種因素影響與制約，管理進步的速度始終不適應企業(yè)發(fā)展的需要，什么才是有效的管理創(chuàng)新方式尚未完全形成共識，甚至在創(chuàng)新的途徑與方式方法等方面分歧很大，導致管理創(chuàng)新工作的有效性受到影響。雖然基于AOS的管理提升是值得期待的創(chuàng)新探索與實踐，但目前仍處于起步、探索和實踐積累階段，在研發(fā)與試點推進中仍然存在較多的挑戰(zhàn)、困難與困惑。因此，需要把握好以下幾個方面的工作：

（1）科學統(tǒng)籌各項工作。

在方向正確的前提下，當前仍然需要特別注意把握好研發(fā)、試驗、試點與應用推廣等工作之間的關系與尺度，注重各項工作的頂層統(tǒng)籌，科學制定推進策略，比如可以采取分片區(qū)的差異化試點策略，使試點更加專業(yè)化且各有側重。同時，應針對中航工業(yè)不同業(yè)務板塊的特點，盡快推出針對主要業(yè)務類型如主機、機載設備等，且覆蓋企業(yè)全業(yè)務域的體系頂層參考框架，為各試點企業(yè)的體系構建提供整體指導，也為生產(chǎn)制造等模塊的深入應用提供約束。

（2）加強體系構建方法研究。

流程體系是運營體系構建的基礎與核心。當前，體系的頂層、展開層設計與橫向端到端流程梳理等缺少科學、實用的方法，體系展開層設計隨意，導致體系同質(zhì)化、缺少針對性和不能有效支撐業(yè)務高效運行目標的實現(xiàn)。其次，體系文件的定位、數(shù)量、內(nèi)容與編制方法、編制時機也應再審視，應在體系試點相對成熟的基礎上再進行。

（3）堅持以體系構建為導向提升管理。

AOS中的“夯實基礎、持續(xù)改進”是在“構建體系”的前提下圍繞流程展開的，這是與過去做法的根本區(qū)別，由于流程與流程體系是運營體系組成的核心要素與內(nèi)容，因此必須堅持以體系構建或優(yōu)化為導向，從流程和流程體系兩個層面進行目標導向的系統(tǒng)性管理提升。以流程為核心提升管理的做法分為兩個層面：宏觀層面以提高企業(yè)專業(yè)管理和整體運營水平為目標，以流程體系為依據(jù)來規(guī)劃、設計、構建一體化的專業(yè)體系和運營體系；基礎層面則以提升體系中流程的能力為目標實施持續(xù)的基礎改進與流程優(yōu)化，使各層面管理創(chuàng)新活動相互協(xié)同且目標一致，這種做法已被世界一流企業(yè)證明是一條管理創(chuàng)新的“捷徑”，值得學習借鑒。其中，業(yè)務架構的建立、流程梳理、建模與規(guī)范管理是基礎，工作量大、耗時多，是管理創(chuàng)新“厚積薄發(fā)”的基礎，企業(yè)對基礎工作應有足夠的投入與耐心。

（4）重視科學方法的應用。

應該改變以簡單思考替代系統(tǒng)研究的習慣。復雜的管理問題未經(jīng)專業(yè)化的系統(tǒng)研究與方案設計將是高風險的。當前，各專業(yè)管理域在變革創(chuàng)新時不講究、不重視、不善于運用科學方法的現(xiàn)象十分突出，導致變革的科學性差，嚴重影響了創(chuàng)新成效。方法是創(chuàng)新改進的靈魂，應該特別重視科學方法的應用，且必須在系統(tǒng)研究的基礎上運用問題導向的解決方式，簡單的問題導向局限性是明顯的，必須慎用，這對運營體系構建十分重要。此外，要舍得在時間、精力、人員和基礎研究上投入，對關乎企業(yè)長遠發(fā)展的重大項目或問題應有相對穩(wěn)定的專業(yè)化跨領域研究團隊或組織保障，適時設立專門的流程管理機構，將流程、組織、IT、績效等相關性強的業(yè)務整合到流程管理機構中，形成一個統(tǒng)一的業(yè)務域，使流程真正實現(xiàn)與組織、績效、IT系統(tǒng)的協(xié)同與實際應用。

（5）避免盲目性。

對當前仍處于直線職能組織模式下低效率運行的企業(yè)，在鼓勵“積極創(chuàng)新、主動作為”的同時，也要警惕工作事務無限爆發(fā)、整體效率不斷下降等“大企業(yè)”問題的出現(xiàn)，應及時關注到并采取措施防止非問題或目標導向，“工作求多不求效”以及“不求適度、以多為好、以好為好”等盲目、形式化的工作行為，更加關注整體工作事務的數(shù)量、工作量、價值、有效性及企業(yè)承受力平衡等系統(tǒng)性、整體性問題，進行必要的“宏觀調(diào)控”，防止“大企業(yè)”問題的加劇，從而保持企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的活力與狀態(tài)，在運營體系構建時必須基于企業(yè)管理基礎與經(jīng)營現(xiàn)狀，講究方法，頂層與底層工作協(xié)同推進，不貪多求廣，不盲目擴大范圍。

結束語

以體系構建為導向?qū)嵤┕芾硖嵘?，可以有效避免或消除企業(yè)管理創(chuàng)新短視和針對性不強等問題[6]，基于AOS的運營體系構建為企業(yè)快速有效提升管理提供了具體的實現(xiàn)路徑和方法、工具的支撐，使體系化推進管理創(chuàng)新和圍繞構建高效、敏捷的運營管理體系來提升管理成為了現(xiàn)實，有助于實現(xiàn)管理創(chuàng)新方式與世界一流企業(yè)的接軌，對中國企業(yè)來說具有重要的現(xiàn)實與戰(zhàn)略意義。當然，基于AOS的運營體系構建是一個較為復雜、工作量大、持續(xù)時間長的過程，目前尚處于探索實踐階段，無論是在體系的設計、實施還是在具體的方法層面都還有很多問題要解決，有不少實踐中的困難要克服，特別是要重視運營體系構建方法的研究和實施策略的合理制定，只有目標適度、方法科學，推進策略符合企業(yè)實際，才能降低實施風險和代價，才能少走彎路，這一點尤其需要引起相關各方的高度重視。

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