2015年發(fā)生了很多事情，政府工作報告把“互聯(lián)網(wǎng)+”寫進去了，互聯(lián)網(wǎng)電視、手機、iPad的增長達到頂峰階段?；ヂ?lián)網(wǎng)的變化也導致很多行業(yè)都產(chǎn)生了互聯(lián)網(wǎng)焦慮。

在2015年，互聯(lián)網(wǎng)平臺建設已經(jīng)基本完成，互聯(lián)網(wǎng)的構建是全新的人和世界的關系。世界在改變，人們處在半夢半醒之間，一邊在現(xiàn)實世界，一邊在虛擬世界。從大數(shù)據(jù)和云計算的角度看，消費者沉浸在這個世界里，“千人千面”也隨之開啟。

隨著“千人千面”越發(fā)接近于實現(xiàn)，“小而美”的品牌時代正在逐步展開。品牌相對于大眾變成了相對小眾，定位比原來更細分。在傳統(tǒng)意義上的金字塔中，上面是小眾品牌，下面是大眾品牌。但在未來，小眾品牌還可以再小，消費者在每個層級上都會定位得更細。其實，并不是以前的品牌不專注做產(chǎn)品，而是對產(chǎn)品的極致性的要求在互聯(lián)網(wǎng)上會更高。我們今天講工匠精神，同時也在講快時尚，有時候是矛盾的。

新一代的品牌從經(jīng)營用戶轉向了經(jīng)營粉絲，包括了3個特點，一是品牌人格化、二是公司媒體化、三是營銷碎片化。在互聯(lián)網(wǎng)時代，公司完成自媒體化后，我們要全方位、多角度地與用戶溝通?，F(xiàn)在，消費者無處不在，但你也不知道他們在哪兒，而且他們同時又具備自媒體的特點。所以，公司本身的自媒體能力要非常強。

基于這個判斷，韓都衣舍電商集團是如何進化的？今天，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應該具備什么特點呢？我們是不是要通過組織結構的變化來達到快速學習、試錯和提煉的能力？我們是不是可以做到轉變得比別人快呢？在互聯(lián)網(wǎng)時代，大家都在同一個平面上，我認為，有必要重構公司的組織結構。

從前，大多數(shù)公司是科層制結構，工作效率非常低。我們做了一個創(chuàng)新，把產(chǎn)品研發(fā)、銷售采購、生產(chǎn)部門的3個人組成小的業(yè)務單元，整個體系對他們進行支撐。

在這個模式中，如果說一頭獅子帶著一群羊，部門負責人就是獅子，他的能力決定了部門的戰(zhàn)斗力。在企業(yè)里，有一部分人具有綿羊的基因，也有一部分人具備獅子的基因。我們在分配資源的時候，只有做到盡可能地公平，才能讓獅子冒出來，所以管理也需要極大耐心。

2008年到2015年，我們打造賦能型平臺。2008年到2011年，我們以底層小組模式打造了第一個品牌。2012年，我們繼續(xù)進行賦能型平臺建設，這是一個關鍵時間結點。我們當時就認為，“小而美”才是未來，所以即使再難，我們也做了一個新品牌。到了2015年，在對內(nèi)賦能表現(xiàn)不錯的同時，在對外賦能方面與其他公司進行合作。

因此，我們希望韓都衣舍變成公共平臺，在這個平臺上，有我們自己的品牌，也有合作的品牌，有線下品牌，也有線上品牌。在這個平臺上，我們想解決什么問題呢？就是所謂的“小而美”?！靶《馈蓖袃蓪悠?，外部的“小而美”但內(nèi)部的“小而丑”，雖然它可能有很好的品牌價值觀，但倉儲、客服的控制力非常弱。

未來，在小眾品牌的大趨勢下，每一個單一的小品牌對后臺的控制力都是挑戰(zhàn)。但對于互聯(lián)網(wǎng)來說，整合消費者的數(shù)據(jù)是非常簡單的。2016年，韓都衣舍的平臺將全面開放，包括供應鏈、IT倉儲、客服都向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開放。同時，我們內(nèi)部的品牌也可以自主選擇全面開放，變成互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)系統(tǒng)。