周志敏

摘要：本文分別對處于初創(chuàng)期、成長期及成熟期的航空集團公司預算管理體系的構(gòu)建進行了探討，包括不同階段所實施的預算管理模式、管理的重點以及考核等內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：生命周期 航空集團公司 預算管理體系

中圖分類號：F234 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）07-0038-02

預算管理作為一種較為成熟有效的企業(yè)內(nèi)部管控方法，實現(xiàn)了對集團公司業(yè)務流、信息流的整合，是公司規(guī)劃戰(zhàn)略目標、控制日?；顒?、分散經(jīng)營風險以及優(yōu)化資源配置的重要手段。預算管理已成為國內(nèi)航空集團公司高層決策與管理的核心內(nèi)容。本文分別對處于初創(chuàng)期、成長期、成熟期的航空集團公司預算管理體系的構(gòu)建進行了探討，包括預算責任中心類型的劃分、分權(quán)的程度、管理的重點、預算的期間及考核等內(nèi)容，希望能夠?qū)娇占瘓F公司提升預算管理效率提供一定的參考。

一、處于初創(chuàng)期的航空集團公司預算管理體系構(gòu)建

（一）以集權(quán)管理為總體思路。縱觀國內(nèi)航空集團公司，在其縱向發(fā)展過程中，為節(jié)約成本、拓展業(yè)務范圍，大多成立了諸如貨運、餐食、旅游、工貿(mào)等子公司；在其橫向發(fā)展過程中，為擴大市場范圍、發(fā)展壯大公司規(guī)模，消化機隊增長壓力，基本都成立了分公司。航空集團公司發(fā)展初期，子公司主要目標是服務主業(yè)，譬如：工貿(mào)、旅游公司為主業(yè)節(jié)約銷售費用，擴大銷售；貨運公司為主業(yè)擴大腹艙銷售；配餐公司為主業(yè)節(jié)約旅客餐食成本，因此，子公司應作為成本中心或者內(nèi)部利潤中心管控。分公司此階段主要目標就是擴大銷售，占領(lǐng)市場，應作為費用中心管控。

（二）以制度建設(shè)為管理重點。

一是建立財務經(jīng)理委派制度。為將集權(quán)管理落到實處，分子公司的財務經(jīng)理均由集團總部派駐，財務經(jīng)理可以在集團總部的授權(quán)限度內(nèi)，代為履行對重大財務事項的審批權(quán)，可以及時地向集團總部反饋會計信息。

二是建立資金集中管理制度。處于發(fā)展初期的航空集團公司現(xiàn)金需要量大，回報率低，但風險居高不下，因而現(xiàn)金使用成本較高，且分子公司財務人員技術(shù)和經(jīng)驗缺乏，這時航空集團公司適宜選擇撥付備用金模式來集中管理現(xiàn)金，收入由集團總部統(tǒng)一結(jié)算，各項開支采取備用金方式，由各個分子公司向總部申請進行支付。

三是建立分子公司預算管理制度。集團總部需建立集團范圍的預算調(diào)整事項審批制度，明確此類事項的審批權(quán)限，明確分子公司權(quán)利和責任；分子公司應建立自身的預算管理組織體系，由分子公司負責人領(lǐng)導，對總公司負責，負責本公司的預算編制、執(zhí)行控制及報告，并建立分子公司自身的預算管理制度；分子公司還應建立費用開支標準，控制費用。

四是建立多維成本核算制度。傳統(tǒng)的制造業(yè)的產(chǎn)品成本核算方法可以用“先歸集，后分配”來概括，選取合適的成本對象，按照料、工、費的分類，核算出單位成本。這種核算方法不能滿足管理各個方面的要求，為此，應建立多維成本核算制度。航空集團公司成本核算應以組織、區(qū)域、航線、航班、機型等維度為基礎(chǔ)，針對不同的成本項目設(shè)置不同的成本對象。細化成本核算之后，成本可以按各種維度進行歸集，也是為今后將分子公司作為利潤中心管理奠定基礎(chǔ)。

（三）以少量財務指標考核明確導向。預算管理得以發(fā)揮作用的手段之一是與考核掛鉤，集團化發(fā)展的初期，集團總部編制管理費用預算和統(tǒng)一經(jīng)營預算，對分子公司考核以內(nèi)部預算考核而非市場化考核為主，強調(diào)管理業(yè)績而非經(jīng)營業(yè)績，選取少量的財務考核指標體現(xiàn)明確的導向作用。例如，對配餐公司的考核可選取“人均餐食成本”指標，引導配餐公司加強餐食成本控制；對貨運公司的考核可以選取“貨運凈收入”（不扣除總部列轉(zhuǎn)的營業(yè)成本），引導貨運公司在控制自身費用的同時，擴大貨運的銷售；對于分公司的考核可以選取“銷售貢獻”而非“運輸收入”，引導分公司擴大銷售。

二、處于成長期的航空集團公司預算管理體系構(gòu)建

（一）以利潤中心為管控模式。經(jīng)過集團化的初期發(fā)展，預算管理和責任成本觀念初步建立，分子公司的預算管理體系初步建立并發(fā)揮職能，資金審批、績效考核等配套管理制度也正常運行。隨著經(jīng)營自主性的加強和內(nèi)部定價機制的完善，分子公司都作為利潤中心。集團總部主要針對分子公司經(jīng)營預算進行審批，以利潤目標為導向，分子公司自身編制并負責預算“管理”，總部的作用在于預算結(jié)果“控制”。

（二）以預算的審核和監(jiān)督為管理重點。集團化高速發(fā)展階段，隨著機隊數(shù)量的增加，業(yè)務規(guī)模急速擴大，為調(diào)動分子公司的創(chuàng)造力和積極性，必須賦予其相應的責任與權(quán)利，隨著組織分權(quán)化程度的加強，預算管理上就需要對分子公司作為利潤中心。集團總部對分子公司預算管理的重點應該放在預算的審核及監(jiān)督上。編制年度預算時，分子公司應向總部提交年度預算計劃書，除包含預算報表之外，還應包括年度經(jīng)營計劃和預算保障方案，說明公司為實現(xiàn)預算采取的各項措施。集團總部審核的重點應放在預算編制的假設(shè)是否合理、預算利潤是否超出或低估了分子公司的盈利能力等。除重大資本性支出需報總部審批外，分子公司自行進行日常預算管理，分子公司應定期向總部報送預算執(zhí)行情況及分析，說明預算執(zhí)行進度、預算差異產(chǎn)生的原因分析和今后擬采取措施等。另外，由于預算的完成情況與激勵機制掛鉤，各級責任中心就會產(chǎn)生盈余管理的動機，可能出現(xiàn)虛報或隱瞞利潤的情況，因此，集團總部必須對分子公司實施定期的財務審計和不定期的管理審計，保障預算管理的有效性。

（三）以客觀指標為主，主觀指標為輔考核。集團高速發(fā)展階段，各板塊之間的協(xié)調(diào)發(fā)展很重要，這個時期的行為對未來的影響十分重大，因此對集團成員除采用利潤等財務指標進行考核之外，還應體現(xiàn)對集團的協(xié)同效應的關(guān)注，同時也應關(guān)注當今行為與未來結(jié)果之間的關(guān)系。為體現(xiàn)出明確的導向性與可衡量性，這個時期的考核指標需以客觀指標為主，主觀指標為輔。

（四）細分預算期間。以季度為周期比以年度為周期更利于預算的分析與控制，集團化高速發(fā)展階段導致計劃的不確定性也需要更短的預算期間。在此階段，可以從生產(chǎn)計劃和銷售預算入手，采取如下方式進行預算管理：在編制年度預算的基礎(chǔ)上一季度調(diào)整一次，先將年度預算分季，并將第一季度分列各月的明細數(shù)字，以便監(jiān)督和控制預算的執(zhí)行，至于其他三季度的預算則可以先粗一點，只列各季總數(shù)；到第一季度結(jié)束后再根據(jù)市場情況的變化，對第二季度的預算進行修正，按月細分，以此類推。這種類似于滾動預算的管理方式有利于根據(jù)執(zhí)行情況對預算加以修正，更能發(fā)揮預算在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用。

（五）完善內(nèi)部定價機制。主業(yè)與各子公司之間存在互相使用資源、產(chǎn)品、服務的情況，例如貨運公司使用飛機運輸貨物，配餐公司為總部提供機上餐食，廣告公司利用飛機做機上廣告等。如果將子公司、專業(yè)化公司等主體作為利潤中心考核，就必須明確集團總部與子公司之間的定價政策?？扑沟钠髽I(yè)理論認為，企業(yè)和市場是配置資源的兩種方式，企業(yè)之所以存在，是因為企業(yè)內(nèi)部的交易成本要低于市場。因此建議制定內(nèi)部定價時參考市場價格，有利于提高集團內(nèi)部的效率。特別注意的是，制定子公司等利潤中心的預算指標和計算實際利潤時，都會遇到內(nèi)部交易定價的問題，為了避免預算執(zhí)行中的道德風險，在制定利潤預算前就需要針對以往經(jīng)常發(fā)生的內(nèi)部交易，制定出詳細的定價方案。

三、處于成熟期的航空集團公司預算管理體系構(gòu)建

（一）以戰(zhàn)略管控為指導思想。經(jīng)過集團化的初期和高速發(fā)展階段，預算管理觀念已經(jīng)深入人心，內(nèi)審機制、內(nèi)部定價、績效考核等配套管理制度也有效運行，航空集團公司總部提供戰(zhàn)略支持，分公司作為利潤中心，子公司作為利潤中心或投資中心，集團總部的作用在于通過戰(zhàn)略控制來保證企業(yè)集團的正常運行，而不從事具體的經(jīng)營業(yè)務。

（二）采用標桿指標考核。這個時期，可以參考超越預算的理論所倡導的，采用相關(guān)的標桿指標來代替預算指標進行考核。具體做法是，可以選擇一個標桿企業(yè)，評價責任中心業(yè)績時，將實際指標與標桿企業(yè)相關(guān)指標比較。使用這種方法，可以避免事前制定預算指標值時信息不對稱以及預算執(zhí)行過程中的道德風險（達到預算目標就不再努力），也可以部分反映由于市場不確定性造成的預算值不能適應環(huán)境的變化。但是，采用標桿指標考核的難度在于外部數(shù)據(jù)的取得，因此需要與預算指標相配合。

（三）實施滾動預算管理。滾動預算管理是將預算期始終保持在一定時期（一般為一年），每過一個季度或一個月，就根據(jù)新的情況進行調(diào)整和修訂后幾個期間預算，并在原有的預算期末補充一個期間的預算管理方式。集團化高速發(fā)展階段的預算期間細分為滾動預算管理建立了基礎(chǔ)，而且集團化發(fā)展的成熟期企業(yè)內(nèi)外競爭環(huán)境相對比較穩(wěn)定，易于未來事項的預測。滾動預算能保持預算的完整性、繼續(xù)性，有利于從動態(tài)預算中把握企業(yè)的未來。同時，能讓管理者始終保持對未來一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃，保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進行。由于預算能隨時間的推進不斷加以調(diào)整和修訂，能使預算與實際情況更相適應，有利于充分發(fā)揮預算的指導和控制作用。但是采用滾動預算的方法，預算編制工作比較繁重，因此使用信息系統(tǒng)對于簡化預算編制工作是必不可少的。

（四）設(shè)立財務公司。成熟期航空集團公司的規(guī)模發(fā)展到了一定程度，新增固定資產(chǎn)投資并不多，有較多的現(xiàn)金流入量，這一階段公司利潤轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的程度較高，航空集團公司應設(shè)立財務公司對集團投資進行管理，以增大集團持有現(xiàn)金的收益。

四、總結(jié)

航空集團公司應根據(jù)自身所處的階段構(gòu)建預算管理體系，初創(chuàng)期應以集權(quán)管理為總體思路，關(guān)注自身組織建立和制度建設(shè)，以單一考核指標明確導向；成長期應在細化預算期間和完善內(nèi)部定價基礎(chǔ)上以利潤中心為管控模式，以預算的審核和監(jiān)督為管理重點，以客觀指標為主，主觀指標為輔構(gòu)建考核指標體系；成熟期應以戰(zhàn)略管控為指導思想，考慮設(shè)立財務公司，實施滾動預算管理，采用標桿指標輔以預算指標進行考核。

參考文獻：

[1]于增彪.關(guān)于集團公司預算管理系統(tǒng)的框架研究[J].會計研究，2004，（08）.

[2]薛娟.基于企業(yè)生命周期的預算管理模式的選擇[J].時代金融，2011，（21）.