羅振宇

日本人當年很重視IT。1981年的時候，還沒有微軟，日本人提出了一個偉大的第五代計算機的計劃。日本財政撥款8.5億美元，開始進行這個計劃，一心想要超過美國人。但是隨后的十年間，日本人發(fā)現(xiàn)這個計劃太大了，最終失敗了。

為什么失敗了？不是日本人不重視，也不是投入不夠，而是市場經(jīng)濟賦予企業(yè)這種生生死死的自然節(jié)奏，日本人頑固地不去遵守。美國人是怎么搞IT革命的？20世紀80年代初，美國市場上的巨無霸是一些汽車企業(yè)，是通用、福特、克萊斯勒。隨后就變成了英特爾和微軟，再隨后就變成了像谷歌、亞馬遜、Facebook這樣的公司。正是靠這種公司的方生方死，舊的、大的死掉，產(chǎn)生新的，新的由小再變大，完成了這一次偉大的IT革命。

而日本人的企業(yè)卻始終不死。我小時候看電視廣告，出現(xiàn)的是索尼、松下這些公司，現(xiàn)在還是這些公司?？鬃诱f過一句話，叫“老而不死，是為賊”。對，它們就是個禍害。

當大公司要追求所謂的永續(xù)經(jīng)營、基業(yè)長青的時候，它們就會成為社會的禍害。而日本上上下下的文化氛圍，真的就打造出了一批禍害。

日本有一個藝術家叫村上隆，他講過一句很著名的話：“日本這個國家什么都有，就沒有一樣東西，那就是希望?！笔裁唇邢Ｍ?？希望就是未來的不確定性。如果未來非常美好，但它是有確定性的，那它也不會帶來任何希望。

很多中國人從日本回來后的感受是：日本什么都好，就是有一點，你不可能創(chuàng)業(yè)，整個社會沒有給創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)留下任何縫隙。你舉目四望，這個社會已經(jīng)成熟到了一定程度，所有可干的事情大企業(yè)們都包了，你惟一可以選擇的生存方式，就是進入職場，最好是進入大企業(yè)，然后熬年頭。

在日本某家大公司的網(wǎng)頁上赫然寫著一段話：“我們歡迎變革，我們確實需要變革。但是，我們需要的不是那種任由市場作祟的變革，我們需要的是那種溫情脈脈的、讓所有人感覺到安定、安心的變革。”

這還叫變革嗎？就拿我們中國來說，前些年，有些上海朋友在討論：“為什么阿里巴巴這樣的公司不出在我們大上海？我們這個地方的經(jīng)商環(huán)境多好啊?！?/p>

對，就是因為所謂的環(huán)境太好了、太規(guī)范了。一個剛剛開始發(fā)展的網(wǎng)商公司，難免有一點點不規(guī)范，你一會兒工商來查，一會兒稅務來查，一會兒消防來查，它還怎么發(fā)展呢？所以，很多網(wǎng)商公司只好跑到離上海這個規(guī)范的環(huán)境遠一點兒的地方，比如杭州。

日本這套制度最悲哀的地方，就是它付出了巨大的代價，而它追求的那個東西又沒有追求到。前面我們講的那個大公司要改革，但是要那種安定、安心的改革?？墒撬麄円搅税捕?、安心嗎？沒有。

首先，很多日本企業(yè)越來越強烈地意識到終身雇用制搞不下去了，所以它們正常的反應就是，原來的老員工存量不動，但是增量——也就是新員工，對不起，你們改叫臨時工吧。佳能公司后來任命了一個CEO，叫御手洗富士夫，他上任之后就裁了一萬人。日本社會當即就炸了鍋，不是說好的終身雇用制嗎？你怎么能裁人呢？御手洗說：“你們看清楚了，我可沒有裁正式員工，我裁的都是臨時工。”其實市場經(jīng)濟規(guī)律還是在起作用的。

由此，日本社會就釀成了一個族群，叫窮忙族。他們找不到正式工作，一會兒在這兒打個零工，一會兒又到那兒打個零工，但是他們可都有一顆向往穩(wěn)定的心，都向往有一份穩(wěn)定的工作。所以，即使大企業(yè)釋放出了大量的社會邊緣人，但是他們卻不可能成為社會創(chuàng)新力的來源。

那些大公司里面年過半百、已經(jīng)喪失創(chuàng)造力的人怎么辦呢？企業(yè)就把窗邊的一排位置給他們騰出來，那可是最好的位置，可以看得到窗外的風景，讓他們喝喝茶、看看報紙，度過職業(yè)生涯的最后一站就算了。這幫人被稱為窗邊族。

于是，窮忙族和窗邊族這一對大寶貝，構成了日本經(jīng)濟的癌癥。你可能會說，日本人求仁得仁，有何怨乎？我們就愿意付出這樣的代價，來換得社會的安定。可是得到這個結果了嗎？

在世界發(fā)達國家中，日本的自殺率是最高的，日本人的幸福指數(shù)排名是比較靠后的。你可能又會反駁：日本企業(yè)付出這樣的代價，換得的就是員工的忠心。我可以告訴你，這個結果也沒有得到。

我看到過一組調查數(shù)據(jù)，如果問日本的員工：“你愿意跟你的企業(yè)一起拼搏向上嗎？”只有54%的日本員工說“愿意”。而美國人呢？74%的人說愿意。如果問日本員工：“你和你的企業(yè)價值觀一致嗎？”只有19%回答“是”。而美國人呢？有41%。如果問日本員工：“如果再讓你選一次，你還會選這家公司嗎？”只有23%的人回答“會”，而美國人這樣回答的有69%。說白了，美國員工對公司的忠誠度要大過日本員工。

你可能會說，如果把日本經(jīng)濟的整套制度都否定了，那二十世紀80年代日本經(jīng)濟的奇跡是怎么發(fā)生的？

確實，那個時候的日本經(jīng)濟和日本的這套制度，就好像一把鑰匙開一把鎖。給大家舉一個例子，美國的通用汽車公司，它的上游供應商有2000多家，而且跟這些上游配套廠商每次只簽一年的合同。而日本企業(yè)就不一樣，豐田的上游制造商只有幾百家，而且一簽合同就是四年。

在汽車這么復雜的產(chǎn)品行業(yè)里，確實講究上下游產(chǎn)業(yè)鏈配套的穩(wěn)固性。具體到一個人身上也是這樣，一個工人在一條生產(chǎn)線上反復鉆研自己的手藝，他的產(chǎn)品的質量和精度，確實更容易得到提升。二十世紀80年代的家電產(chǎn)品也是這樣，比如說錄像機、電機，里面有那么復雜的零配件，它確實需要這樣的制度，需要這樣的員工。

可是那個時代過去了，現(xiàn)在的電子業(yè)是一個什么時代？叫模塊化生產(chǎn)，很多大企業(yè)都把生產(chǎn)扔給了富士康這樣的公司，富士康是在全球進行采購，各種各樣的零配件之間就是一個模塊的關系。員工在裝配它的時候，不需要多高的技巧，僅僅按照一些圖紙，再加上富士康發(fā)明的一些專業(yè)的裝配工具，經(jīng)過短暫的訓練，馬上就可以上崗。所以，日本經(jīng)濟的那一整套優(yōu)勢，在現(xiàn)在的電子時代、互聯(lián)網(wǎng)時代也就過時了。

當然也不是全部過時，像前面講的汽車業(yè)，還有單反相機這種內部結構非常精密的產(chǎn)業(yè)，日本人的競爭力現(xiàn)在依然不錯。但是，時代大潮不等人，一代新人換舊人。