江蘇省民政廳原廳長趙順盤，曾經(jīng)歷過地市領導、省政府組成部門一把手、省人大部門一把手等多崗歷練。退休后回憶往事，總結出了當好一把手的三個“秘訣”。

“每到一個崗位，都給自己兩個月”

1983年，組織任命我擔任常州市委常委、宣傳部長。當時我34歲，從沒當過一把手，沒接觸過宣傳工作，更不知道常委會議是怎么回事，上任之初感到非常茫然。市委主要領導大概有所察覺，交代我：兩個月之內(nèi)不要發(fā)言，兩個月之后必須發(fā)言?，F(xiàn)在想起來，這是讓我一輩子受用的話，既是領導的寬容，給我一段時間去適應新崗位、新角色，更是一種壓力，兩個月時間一過，就必須承擔起更多的責任。

記得剛到民政廳上任的時候，我就在大會上宣布，兩個月之內(nèi)請副廳長各司其職。接下來我就開始瘋狂惡補，每天下班都帶著一沓資料回家，晚上看到很晚，學習政策法規(guī)，了解班子運轉情況，班子成員各自特點，研究以往工作成就怎么發(fā)揚、問題如何解決、矛盾怎樣消化，邊學、邊看、邊請教，慢慢地心里有了數(shù)。

都說民政管得多，一個人從生到死都得管，也正是如此，各項事務有很強的獨立性，差異很大，婚姻登記、殯葬管理、社區(qū)管理、擁軍優(yōu)屬等等，針對的人群不同，適用的政策法規(guī)也大不一樣。如果我一上任就指手畫腳，覺得自己比別人高明，那只會“以其昏昏，使人昭昭”；但如果兩個月之后還不能理出頭緒，就很有可能 “當斷不斷，反受其亂” 。

一路走來，經(jīng)歷了很多部門，換過很多崗位，但每到一處，我都會給自己兩個月，目的就是一個：盡快熟悉工作，盡職盡責挑起這副擔子。

“全局要掌握局部，局部也要理解全局”

1986年，我轉到縣委書記崗位，在這個位置最大的收獲是有了“條條”和“塊塊”的概念，具備了從全局思考問題的意識和能力。

作為宣傳部長，盡管是部門負責人，但就一個地區(qū)而言，負責的還是“條條”——其中的一項工作，在常委會議上可以從本部門角度出發(fā)，提出各種要求，要政策，要保障?？h委書記則大不一樣，負責的是“塊塊”——一個區(qū)域的各項工作都要兼顧，大家都會向你爭取條件。剛到這個崗位，就明顯感覺一把手的壓力相當大。

比如，開常委會時，縣委書記作為主持人，絲毫不能分神，要留意每個人的發(fā)言所表達的觀點。有的人性格強勢一些，會在權力、政策、資金、保障方面提比較高的要求，性格和善的人則不善于提要求。作為一個班子的領頭人，既要鼓勵想做事、能做事的人，給他們恰當?shù)臈l件保障，增強整個班子的戰(zhàn)斗力，又要避免老實人受欺負，這個拿捏的過程非常考驗人。只有經(jīng)常性地做這種權衡和判斷，全局意識才能逐步形成。所以我經(jīng)常希望一些年輕干部，能到基層積累“塊塊”上的經(jīng)驗，做鄉(xiāng)黨委書記，這對決策能力的提升大有裨益。

我曾經(jīng)遇到過一次考驗，剛到市政法委書記任上半個月不到，公安局開全體會議，局長說會上他先做小結，請我最后講話。結果下午到了會場，接到通知說局長小結取消了，只剩下我講話。面前只有一個茶杯，怎么把這個場面撐下來，考驗的就是過去的積累。因為我在縣里時接觸過公安工作，知道公安工作的規(guī)律特點，才可以合理地提要求、作指示，這也再次印證了“塊塊”工作經(jīng)歷對一個人的重要性。

怎么從局部理解全局，我也感觸很深。在向上面提要求、提建議的時候，總是習慣性地問問自己，我這項工作和全局有什么關系，站在一個更高的層次去看看，是不是能行得通。

在民政崗位上時，為了爭取全省的低保資金，每年都要和財政討價還價，這不是一種科學的辦法，于是我們琢磨要有這樣一個機制：讓低保水平隨著人均收入的增長而增長。關鍵問題是，怎么才能爭取到省委省政府的認可。這就涉及到局部怎么理解全局的問題。

我們注意到，當時省里提出來要讓廣大人民群眾共享改革發(fā)展的成果，那么在低保制度的設計上，我想也應當體現(xiàn)這個理念。再者，經(jīng)過一些年的發(fā)展，省財政和地方財政的實力大增，也有能力來兜這個底。結果，省政府常務會議經(jīng)過討論后達成了一致，江蘇在全國率先推開與居民收入直接掛鉤的低保標準增長機制。

“領導兩要務：定主意，用干部”

離開民政廳以后，大家說我這一任是最瀟灑的廳長。我有自知之明，這個評價既是說我比較放權、放手，也是說我直接沖在前面的時候比較少，這是我多來年的一貫作風。毛主席說過，“領導者的責任，最主要的是出主意、用干部”。現(xiàn)在和戰(zhàn)爭環(huán)境的決策特點有所不同，我把它改為“定主意、用干部”，做到這兩件事，就可以算是稱職的領導。

現(xiàn)在有的領導喜歡把每項工作都關注到位，這種嘔心瀝血的精神值得褒揚，但方法上似乎欠妥。有人抱怨，誰也不愿意事無巨細，主要是怕出差錯啊。我的觀點是，如果把一件事充分放權給某個人，他會非常謹慎，非常小心。什么事都攬在自己手上，下面的人反而不用動腦，往你這一推，拿主意去吧。要相信你的副職會按照分工把工作做好，這樣一把手才能騰出精力，集中精力推進重點工作，或者去觀察一些事情，思考大局方面的思路。這種“放”與“收”之間的辯證法，值得細細體會。

做一個組織的“班長”，能不能把人心攏在一起很重要。事業(yè)興旺的部門，說話才有話語權，領導才會回應你提的條件，干部提拔才有更多機會。相反，內(nèi)部都不團結，對外也難贏得別人的尊重。作為班長，要知曉班子每個成員的特點，用人所長容人所短，客觀公正地去安排事情。比如，急事情可以交給作風硬朗的人，需要創(chuàng)新的工作要讓有闖勁的人去做，嚴肅的事情最好能讓認真細致的人完成。在現(xiàn)實工作中，識人用人的難處在于，每個班子中的每個人都各有不同，只能憑借你的經(jīng)驗、為人、威信以及良好的溝通去“征服”一個人，從而最大限度地發(fā)揮他的本領。