黎群

當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處于新舊體制轉(zhuǎn)換、經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整和大改組的時(shí)期，也是企業(yè)制度創(chuàng)新、資產(chǎn)重組、管理變革和產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速期，可以說，許多中國(guó)企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要文化變革的支撐。這方面，國(guó)外一些優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，如IBM。

在20世紀(jì)50年代初，IBM生產(chǎn)出了改變?nèi)藗兩罘绞降挠?jì)算機(jī)。由于IBM計(jì)算機(jī)的性能優(yōu)越，公司的年收益和利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)，奠定了它在計(jì)算機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先地位。其成功持續(xù)了整個(gè)20世紀(jì)70年代。

70年代末期，盡管當(dāng)時(shí)個(gè)人計(jì)算機(jī)方興未艾，但I(xiàn)BM卻對(duì)此熟視無睹。在很長(zhǎng)一段時(shí)期，不再重視新技術(shù)的研發(fā)，某些研發(fā)人員想用新的低成本微型芯片來取代傳統(tǒng)的大型機(jī)處理器，卻被IBM的管理層否定。即使當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)已然成為20世紀(jì)80年代的熱門新產(chǎn)品時(shí)，IBM還是固執(zhí)地堅(jiān)持過去的做法。由于IBM狹隘地專注于大型機(jī)，它最終失去了增長(zhǎng)的機(jī)遇。到1994年底，公司累計(jì)虧損達(dá)150億美元，市值也從1 050億美元暴跌至320億美元。

就在IBM陷入機(jī)構(gòu)臃腫、步履蹣跚、頹勢(shì)顯現(xiàn)的局面時(shí)，1993年，郭士納臨危授命擔(dān)任IBM首席執(zhí)行官，開啟了IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革之旅。

IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型是企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)和管理進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改變，從而獲取經(jīng)營(yíng)績(jī)效大幅度提升的變革。IBM曾經(jīng)歷了被動(dòng)轉(zhuǎn)型，后來開始轉(zhuǎn)向主動(dòng)轉(zhuǎn)型。

郭士納時(shí)代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1993年郭士納開始了IBM的轉(zhuǎn)型之路，將這家曾經(jīng)的信息產(chǎn)業(yè)硬件巨頭轉(zhuǎn)型向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的整體解決方案提供商，并開啟了信息產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)時(shí)代。1995年，IBM在很多人還不知道電子商務(wù)為何物的情況下，提出了“電子商務(wù)”的戰(zhàn)略理念。IBM所提供的“電子商務(wù)”包含硬件、軟件的信息架構(gòu)構(gòu)建和企業(yè)流程改造，這個(gè)以網(wǎng)絡(luò)為中心的模式不同于賣硬件的價(jià)格戰(zhàn)，也不同于賣軟件的版本升級(jí)，它的內(nèi)涵是替客戶進(jìn)行信息架構(gòu)、企業(yè)流程的重新改造。這一理念的提出驅(qū)使IBM實(shí)現(xiàn)硬件廠商到“軟件+硬件”的轉(zhuǎn)型。

在服務(wù)轉(zhuǎn)型的歷程中，IBM開發(fā)了很多基于產(chǎn)品的增值服務(wù)，比如說基于IBM硬件產(chǎn)品的優(yōu)化調(diào)試、系統(tǒng)整合、存儲(chǔ)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，乃至互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的設(shè)計(jì)，甚至包括互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的機(jī)房建設(shè)、運(yùn)營(yíng)維護(hù)系統(tǒng)、安全系統(tǒng)等。

到2000年，IBM公司40%的利潤(rùn)已來自服務(wù)業(yè)務(wù)，軟件利潤(rùn)占比達(dá)到25%，硬件業(yè)務(wù)利潤(rùn)下降至24%，全球融資業(yè)務(wù)占比11%。到2001年，IBM已成功轉(zhuǎn)型為一家完全與眾不同的IT解決方案提供商。

彭明盛時(shí)代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2002年彭明盛接替郭士納擔(dān)任IBM的CEO，適時(shí)提出了“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略。IBM從收購(gòu)普華永道的咨詢業(yè)務(wù)、剝離PC業(yè)務(wù)到同時(shí)收購(gòu)多家軟件公司，IBM全面轉(zhuǎn)向服務(wù)，力求通過打包齊全的軟件產(chǎn)品，向客戶提供從戰(zhàn)略咨詢到解決方案的一體化服務(wù)。彭明盛將IBM的全球工作體系進(jìn)行了進(jìn)一步的整合。在全球范圍內(nèi)重新設(shè)計(jì)和分配自己的資源和運(yùn)營(yíng)體系，使得IBM運(yùn)營(yíng)成本極大地降低，資源的分配盡可能得到了優(yōu)化。到2009年，IBM公司42%的利潤(rùn)來自于軟件，另外42%的利潤(rùn)來自于服務(wù)業(yè)務(wù)（包括全球業(yè)務(wù)咨詢、全球技術(shù)咨詢）；硬件的利潤(rùn)進(jìn)一步降至7%；融資租賃利潤(rùn)占比9%。

羅睿蘭時(shí)代開啟的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2012年，羅睿蘭接替彭明盛擔(dān)任IBM的CEO。他提出“智慧地球”的概念，將基于云計(jì)算的智能化綜合管理服務(wù)作為IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重中之重。這次轉(zhuǎn)型被業(yè)界認(rèn)為是IBM具有顛覆性的一次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，使IBM一腳跨出IT領(lǐng)域，不僅提供IT服務(wù)解決方案，也提供商業(yè)和戰(zhàn)略咨詢。彭明盛2008年提出“智慧地球”的概念和戰(zhàn)略，將新一代IT技術(shù)充分運(yùn)用到各行各業(yè)之中，即把感應(yīng)器嵌入和裝備到電網(wǎng)、鐵路、橋梁、隧道、公路、建筑、供水系統(tǒng)、大壩、油氣管道等各種物體中，并且被普遍連接，形成所謂的“物聯(lián)網(wǎng)”。通過超級(jí)計(jì)算機(jī)和云計(jì)算將“物聯(lián)網(wǎng)”整合起來，實(shí)現(xiàn)人類社會(huì)與物理系統(tǒng)的整合。在此基礎(chǔ)上，人類可以更加精細(xì)和動(dòng)態(tài)的方式管理生產(chǎn)和生活，從而達(dá)到“智慧”狀態(tài)。

IBM的文化變革

傳統(tǒng)價(jià)值觀及其蛻變

IBM傳統(tǒng)的企業(yè)文化包括三條準(zhǔn)則：

第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人。沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工。自從IBM公司創(chuàng)立以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)。老沃森制定了一系列政策以保證合理地安排員工的工作崗位，促使員工充分發(fā)揮自己的專長(zhǎng)；企業(yè)碰到了困難，環(huán)境發(fā)生了變化，對(duì)每一個(gè)員工也都盡量繼續(xù)留用；員工工作中發(fā)生了差錯(cuò)，公司也盡量不開除，而是創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其得到改正，以將功補(bǔ)過。在日常管理中IBM公司注意尊重員工人格，啟發(fā)員工自己尊重自己。正是這些政策，使大多數(shù)員工都有一種忠于企業(yè)、獻(xiàn)身企業(yè)的精神。

第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)。為顧客服務(wù)是IBM文化的精髓。IBM的成功也歸功于它是一個(gè)“顧客至上”的公司，公司的行為都以顧客需要為前提，公司鼓勵(lì)員工竭盡所能地提供給顧客最佳的服務(wù)。老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司，因此，IBM公司對(duì)員工所做的“工作說明”中特別提到要對(duì)顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。為了提高服務(wù)的品質(zhì)，IBM投入了大量的資金，用于員工的訓(xùn)練和教育，對(duì)于業(yè)務(wù)人員的密集訓(xùn)練以及各種培訓(xùn)也是圍繞以服務(wù)為中心的企業(yè)文化而展開的。

第三條準(zhǔn)則：必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)?！叭魏问虑槎寄苻k到，都可以成功”——這就是IBM的“追求卓越”原則，凡是進(jìn)入IBM的員工，都會(huì)被這種“精益求精”追求卓越的氣氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出現(xiàn)，因此，每位員工都被要求以最優(yōu)的方式達(dá)成目標(biāo)。優(yōu)異不僅指突出的工作成績(jī)，更是最大限度地培養(yǎng)杰出工作的信念和理想，激發(fā)出為企業(yè)盡忠竭力的巨大熱忱。IBM公司對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念去對(duì)待，無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺。沃森父子堅(jiān)信，任何事情都有最佳的操作方法。產(chǎn)品和服務(wù)“無差錯(cuò)，無次品”是公司永恒的目標(biāo)。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。

IBM傳統(tǒng)價(jià)值觀的蛻變。因?yàn)殚L(zhǎng)期的成功，IBM逐漸形成了一種固步自封的市場(chǎng)態(tài)度，開始忽視客戶的需要和市場(chǎng)的變化，眼光只是看著自己的內(nèi)部，從而一度使公司強(qiáng)大并且獲得普遍尊重的IBM文化在那個(gè)時(shí)候也開始發(fā)生了蛻變：“必須尊重個(gè)人”開始演變?yōu)榉忾]與保守，“為顧客服務(wù)”開始演變?yōu)閷?duì)現(xiàn)實(shí)利益的滿足，“必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)”開始演變?yōu)橐宰晕覟橹行?；進(jìn)而形成一種衰退的文化特征：（1）僵化和千篇一律的風(fēng)格。（2）客戶是次要的。（3）有害的官僚機(jī)構(gòu)。（4）“不”文化。在IBM文化中，公司中任何人、任何團(tuán)隊(duì)及任何事業(yè)單位都喜歡說“不”?！白鹬貍€(gè)人”在這里已經(jīng)演化成一種對(duì)不合作行為的制度性支持。在這樣一種文化中，IBM的各個(gè)部門之間充滿了各種各樣的矛盾，互相傾軋、互相隱瞞及互相爭(zhēng)奪地盤等，他們不是去幫助各個(gè)部門實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，而是操縱著各個(gè)部門的紛爭(zhēng)和保護(hù)各自的勢(shì)力范圍。公司內(nèi)各個(gè)事業(yè)部之間的爭(zhēng)斗，似乎要比整個(gè)公司和外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)還要激烈和重要。

郭士納領(lǐng)導(dǎo)的文化變革

IBM成功轉(zhuǎn)型的真正核心是文化的轉(zhuǎn)型。郭士納通過一系列措施改變了公司內(nèi)部那種保守、封閉、呆板的文化傳統(tǒng)。

1993年9月，郭士納起草了八項(xiàng)原則，作為IBM新文化的核心支柱，并將這八個(gè)原則以掛號(hào)信的形式郵寄給了IBM遍布全球的所有員工。這八個(gè)原則是：（1）市場(chǎng)是我們一切行為的原動(dòng)力。（2）從本質(zhì)上說，我們是一家追求高品質(zhì)的科技公司。（3）我們最重要的成功標(biāo)準(zhǔn)，就是客戶滿意和實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值。（4）我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司，我們要盡量減少官僚習(xí)氣，并永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)力。（5）絕不要忽視我們的戰(zhàn)略性遠(yuǎn)景規(guī)劃。（6）我們的思想和行動(dòng)要有一種緊迫感。（7）杰出的和有獻(xiàn)身精神的員工將無所不能，特別是當(dāng)他們的業(yè)務(wù)得以開拓時(shí)更是如此。（8）我們將關(guān)注所有員工的需要以及我們的業(yè)務(wù)得以開展的所有社區(qū)的需要。

隨后，郭士納意識(shí)到以上內(nèi)容太多，不適合迅速推廣，就立即提出了更加簡(jiǎn)潔的、適應(yīng)轉(zhuǎn)型時(shí)期特點(diǎn)的核心價(jià)值觀：贏（win）、團(tuán)隊(duì)（team）、執(zhí)行（execute）。這三個(gè)關(guān)鍵詞就像沖鋒的號(hào)令，迅速傳遍了全公司，喚醒了IBM員工對(duì)成功的渴望，并明確強(qiáng)調(diào)了成功執(zhí)行的方向。（1）贏。郭士納要求IBM員工重新煥發(fā)出贏的渴望，就是眼光朝外，在市場(chǎng)上獲取成功的那種激情，并為此建立起相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系。（2）團(tuán)隊(duì)。那時(shí)的IBM因?yàn)橐宰陨懋a(chǎn)品為導(dǎo)向，條塊分割，彼此之間無法協(xié)同，在郭士納手里他將IBM重新整合為以客戶為導(dǎo)向，從而組織內(nèi)部資源，并將各種產(chǎn)品整合成客戶需要的解決方案，帶向市場(chǎng)的模式。在這個(gè)模式下最為迫切的就是團(tuán)隊(duì)合作。（3）執(zhí)行。有了贏的目標(biāo)，贏的渴望和團(tuán)隊(duì)的支撐后，剩下的便是不折不扣的執(zhí)行，把事情做成功。

IBM大力倡導(dǎo)高績(jī)效文化，即在組織里面建立一種氛圍和共同認(rèn)知，組織里面的人員要對(duì)贏得成功有發(fā)自內(nèi)心的渴望，對(duì)贏得成功的行為和事件給予贊揚(yáng)和正面的鼓勵(lì)，而對(duì)相反的行為不予接受和認(rèn)同。在公司的薪酬制度、職業(yè)發(fā)展、職位升遷上也要為能夠創(chuàng)造佳績(jī)的人開辟更廣闊的通道。

在領(lǐng)導(dǎo)IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，郭士納推動(dòng)了以下重要方面的變革：

擁抱客戶：以客戶為導(dǎo)向。在上任的第一個(gè)月，郭士納即要求50名直接向他匯報(bào)的高管，每個(gè)人都要在未來的3個(gè)月內(nèi)，至少要拜訪公司5個(gè)最大客戶中的一個(gè)。他們的直接屬下（總共大約有200名高級(jí)經(jīng)理）也要做相同的事。在每一次拜訪活動(dòng)之后，高管們都要遞交一份1～2頁(yè)紙的報(bào)告給郭士納，郭士納與高管們一同感受客戶的溫度，讓客戶也感受到IBM的溫暖。最終的目的自然是將IBM的“硬件+軟件+服務(wù)”的盈利模式復(fù)制到盡量多的客戶。

變革終身雇傭制度。郭士納通過打破終身雇傭制度，使IBM的企業(yè)用人制度發(fā)生了重大變化，人才流動(dòng)有了正常的、規(guī)范的渠道，同時(shí)也能留住和吸納不斷創(chuàng)新進(jìn)取的優(yōu)秀人才，從而使企業(yè)具備了一定的靈活性和不斷發(fā)展的能力。

廢除固定著裝制度。廢除固定著裝制度是變革保守企業(yè)文化、營(yíng)造一種創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化的象征性行為，能夠幫助IBM的員工深入了解公司將要塑造的精神文化，即不拘一格、靈活適應(yīng)、不斷創(chuàng)新。

改變傳統(tǒng)習(xí)慣，實(shí)行有秩序授權(quán)與分權(quán)。IBM根據(jù)新的領(lǐng)導(dǎo)體制和地區(qū)子公司的改組情況，分層次有秩序地?cái)U(kuò)大授權(quán)范圍和推進(jìn)分級(jí)管理。

改善支持系統(tǒng)，提高領(lǐng)導(dǎo)體制的適應(yīng)性。IBM健全了咨詢會(huì)議和董事會(huì)下的各種委員會(huì)，聘請(qǐng)社會(huì)名流參加咨詢，擔(dān)任董事，組成有威望的咨詢班子、工作班子和監(jiān)督班子；嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)報(bào)告制度，建立評(píng)價(jià)與指導(dǎo)系統(tǒng)，一切職員必須向直屬上司報(bào)告工作。上級(jí)和下級(jí)要通過定期檢查和總結(jié)評(píng)價(jià)方法改進(jìn)工作；實(shí)行門戶開放政策，建立直言制度。

經(jīng)過上述一系列的變革措施，IBM公司最終成功地實(shí)現(xiàn)了從保守僵化的官僚文化到一種創(chuàng)新導(dǎo)向的、靈活適應(yīng)的新的企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。新型的IBM公司文化在企業(yè)價(jià)值觀念上表現(xiàn)為：十分關(guān)注顧客、股東、員工等企業(yè)構(gòu)成要素，重視對(duì)企業(yè)發(fā)展有益的改革人才和改革過程；公司員工普遍密切關(guān)注公司構(gòu)成要素的變化，特別是顧客要素的變化。

彭明盛接力領(lǐng)導(dǎo)的文化創(chuàng)新

2002年，彭明盛接替郭士納執(zhí)掌IBM。當(dāng)時(shí)正處在整個(gè)產(chǎn)業(yè)變革的時(shí)期，IBM的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)逐漸失去增長(zhǎng)的潛力。彭明盛在繼承中創(chuàng)新，IBM形成了“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型促使IBM確立新的價(jià)值觀。在新的轉(zhuǎn)型道路上，傳統(tǒng)的IBM價(jià)值觀中，哪些還適用于未來的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，哪些需要重新塑造呢？2004年，IBM通過互聯(lián)網(wǎng)，在全球員工中發(fā)起了一次關(guān)于企業(yè)價(jià)值觀的大討論，被稱為ValueJam。它使得IBM全球30多萬員工，通過全程的參與和互動(dòng)，來重新思考、重新提出這家公司新的價(jià)值觀。經(jīng)過72小時(shí)的激烈辯論、熱烈討論，最終IBM新的價(jià)值觀被確立了，即“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”。

成就客戶。IBM認(rèn)為僅僅達(dá)到客戶滿意只能在市場(chǎng)上生存，不能在市場(chǎng)上領(lǐng)先。成就客戶就是不僅讓他們滿意，而且要幫他們成功。IBM應(yīng)當(dāng)變成客戶的委托人。

創(chuàng)新為要。當(dāng)IBM的大部分利潤(rùn)都是靠軟件和服務(wù)得來時(shí)，創(chuàng)新已不只是研發(fā)人員的責(zé)任，而是公司每一個(gè)人的責(zé)任。研發(fā)固然很重要，但更重要的是與客戶接觸的人是否有創(chuàng)新能力，有沒有新的方法幫助客戶。

誠(chéng)信負(fù)責(zé)?？蛻舭押苤匾氖虑槲薪oIBM來做，IBM的員工就一定要用誠(chéng)信負(fù)責(zé)的精神讓客戶信任。另一方面在IBM這樣龐大的公司，隨需應(yīng)變戰(zhàn)略所需要的部門之間的協(xié)同也需要員工之間互相信任。

經(jīng)過彭明盛一系列大刀闊斧的改革，2006年公司盈利高達(dá)95億美元，股價(jià)上漲了18%。隨后，從重新設(shè)計(jì)IBM產(chǎn)品和服務(wù)組合，到全球業(yè)務(wù)整合，甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”計(jì)劃，彭明盛一系列清晰的戰(zhàn)略為IBM注入了蓬勃的生機(jī)。

IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的若干方法

IBM人的“童子功”

IBM公司在企業(yè)轉(zhuǎn)型的階段能夠走得如此成功，員工的表現(xiàn)能夠如此卓越，管理層的領(lǐng)導(dǎo)力能夠如此出色，與所有員工入職時(shí)接受的“魔鬼訓(xùn)練”是有密切關(guān)系的。IBM入職培訓(xùn)的課程設(shè)計(jì)服務(wù)于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)。以20世紀(jì)90年代的“魔鬼訓(xùn)練”為例，IBM將總結(jié)出來的最佳銷售流程和模式等融入其中。經(jīng)過三個(gè)階段四個(gè)月的集中體驗(yàn)式的培訓(xùn)，使得受訓(xùn)人員建立起了一套終生難忘的思考和行為模式。在IBM內(nèi)部有一句話叫作“不管你進(jìn)來之前是什么顏色，經(jīng)過這個(gè)培訓(xùn)都會(huì)變成藍(lán)色”。

個(gè)人業(yè)績(jī)承諾PBC與評(píng)價(jià)

在郭士納時(shí)代，“贏、團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行”最終演變成IBM新的績(jī)效管理系統(tǒng)。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個(gè)方面制定他們的“個(gè)人業(yè)績(jī)承諾”PBC（personalbusinesscommitment），并列舉出在來年為了完成這3個(gè)方面的任務(wù)所需要采取的行動(dòng)。為配合每年個(gè)人業(yè)績(jī)承諾PBC的設(shè)定，IBM公司還設(shè)計(jì)了一個(gè)相應(yīng)的員工技能發(fā)展體系，稱為IDP（individualdevelopmentplan），即個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃。PBC和IDP是在年初同時(shí)做的，先有PBC，之后有IDP。IDP一旦得到經(jīng)理的認(rèn)可，員工就等于拿到了企業(yè)的支持承諾，可以獲得時(shí)間的保障以及培訓(xùn)預(yù)算的支持。

領(lǐng)導(dǎo)力模型

在IBM，領(lǐng)導(dǎo)力可以寬泛地稱為影響力，就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)影響他人，一起向一個(gè)新的轉(zhuǎn)型目標(biāo)前進(jìn)的綜合能力。

1996年，IBM公司發(fā)布了第一套領(lǐng)導(dǎo)力模型，包括11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和62個(gè)具體的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，希望能夠用這套明確的領(lǐng)導(dǎo)力模型和指標(biāo)描述，來衡量IBM高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，指導(dǎo)他們的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，從而使企業(yè)的變革得到強(qiáng)有力的轉(zhuǎn)型人才支撐。IBM總結(jié)的這11項(xiàng)優(yōu)秀素質(zhì)包括以下四個(gè)方面：第一方面是必勝的決心，最重要的一點(diǎn)就是行業(yè)的洞察力，要了解客戶，而且要使客戶取得成功。第二方面強(qiáng)調(diào)應(yīng)有團(tuán)隊(duì)和協(xié)作的精神，以便更好地執(zhí)行公司的策略，確保整個(gè)公司在IT行業(yè)保持領(lǐng)導(dǎo)者的地位。第三方面強(qiáng)調(diào)個(gè)人的責(zé)任和傳幫帶的責(zé)任，如果只在乎今天領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)，不在乎未來的領(lǐng)導(dǎo)者，公司很難生存下去。第四方面非常重要。作為IBM員工，必須熱愛自己的事業(yè)，要感覺事業(yè)和個(gè)人是密不可分的，即要有“藍(lán)色的血管”。1999年，IBM高層管理者希望這套模型能夠用到更多的管理人員身上，于是將62個(gè)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)發(fā)展為72個(gè)。2004年，為了配合新的轉(zhuǎn)型步伐，IBM將11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)調(diào)整為10項(xiàng)。

IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型的建立和運(yùn)用，造就了一批樂觀、正直、開明，具備了進(jìn)取精神、實(shí)干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發(fā)揮想象力與創(chuàng)造力，并能夠共同營(yíng)造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。

IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的重要啟示

構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展也已步入新常態(tài)，也是企業(yè)制度創(chuàng)新、資產(chǎn)重組、管理變革和產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速期，必然會(huì)對(duì)各企業(yè)的戰(zhàn)略和文化傳統(tǒng)提出變革的要求。

IBM公司在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的階段能夠取得成功，與公司注重構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織密不可分。以所有員工入職時(shí)接受的“魔鬼訓(xùn)練”為例，IBM將總結(jié)出來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需的知識(shí)和方法等融入課程。這種集中體驗(yàn)式的培訓(xùn)，使得受訓(xùn)人員在四個(gè)月內(nèi)建立起了一套終生難忘的思考和行為模式，從而能夠順利地投身于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)踐之中。

IBM通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，運(yùn)用體驗(yàn)式的入職培訓(xùn)和針對(duì)性的在職培訓(xùn)等方式，較為迅速地在公司員工中建立起一種基于新商業(yè)模式的新文化，從而有效支撐著公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀管理

企業(yè)價(jià)值觀從確立到轉(zhuǎn)化為企業(yè)成員的普遍信念，是一個(gè)價(jià)值觀內(nèi)化的過程，也就是讓員工接受并能夠去自覺遵循價(jià)值觀的過程。在郭士納時(shí)代，為促進(jìn)IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，郭士納為IBM確立了適應(yīng)轉(zhuǎn)型時(shí)期特點(diǎn)的核心價(jià)值觀——“贏、團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行”，并將其演變成IBM新的績(jī)效管理系統(tǒng)。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個(gè)方面制定他們的“個(gè)人業(yè)績(jī)承諾”PBC，并列舉出在來年中所需要采取的行動(dòng)。彭明盛擔(dān)任CEO后，一方面通過集思廣益確立了“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”的新核心價(jià)值觀；另一方面同樣沿襲運(yùn)用個(gè)人業(yè)績(jī)承諾PBC將其納入公司的績(jī)效管理系統(tǒng)。可見，基于價(jià)值觀的績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)是價(jià)值觀管理的重要且富有成效的途徑。

通過文化變革驅(qū)動(dòng)企業(yè)重返盛年期

企業(yè)就像生物體，其發(fā)展也有生命周期性。

當(dāng)企業(yè)處于老化階段時(shí)，企業(yè)會(huì)過度關(guān)注內(nèi)部的控制。此時(shí)企業(yè)有大量的制度和程序，管理機(jī)構(gòu)龐大，他們不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以企業(yè)安全為導(dǎo)向，講究形式，如衣著、稱呼等。公司內(nèi)部變得依賴于傳統(tǒng)的能力，而無法做出適應(yīng)性的調(diào)整。企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新性喪失，內(nèi)部彌漫著官僚式的組織文化。因此，處于老化階段的企業(yè)要繼續(xù)發(fā)展，進(jìn)行文化的變革是當(dāng)務(wù)之急。

企業(yè)進(jìn)入盛年期以后，具有完善的企業(yè)制度和組織結(jié)構(gòu)，并能充分發(fā)揮作用，企業(yè)的靈活性和控制性達(dá)到了平衡。企業(yè)既關(guān)注內(nèi)部員工的需要，又關(guān)注外部顧客的需要和市場(chǎng)變化，盛年期是所有企業(yè)追求的理想狀態(tài)。

如前所述，1993年郭士納接手IBM時(shí)，當(dāng)時(shí)的IBM已步入企業(yè)生命周期的老化期，已經(jīng)逐漸失去了它的戰(zhàn)略重點(diǎn)和驅(qū)動(dòng)力。為此郭士納和彭明盛接力重新定義了IBM的業(yè)務(wù)，通過分析判斷哪一塊業(yè)務(wù)是合理的，并撤出不適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)。他們關(guān)注企業(yè)資源的配置，不斷提升組織的靈活性。

IBM文化變革的實(shí)踐表明，當(dāng)企業(yè)處于生命周期的老化階段時(shí)，主導(dǎo)文化往往會(huì)表現(xiàn)為強(qiáng)層級(jí)文化，企業(yè)此時(shí)應(yīng)該朝著關(guān)注外部、提高企業(yè)靈活性和創(chuàng)新性的方向進(jìn)行文化變革，從而驅(qū)動(dòng)企業(yè)重返盛年期。

（責(zé)任編輯：羅志榮）