孫謙

摘 要：經(jīng)典的報(bào)童問題在供應(yīng)鏈模型當(dāng)中的不足在于沒有考慮到顧客感受，由于缺貨，導(dǎo)致了顧客喪失忠誠度則不償失，這種利潤的損失在模型當(dāng)中是無法體現(xiàn)的，但是在實(shí)際中一定存在，本文在短周期零售業(yè)的供應(yīng)問題上，考慮了客戶感知，提出了如何在零售業(yè)中快速補(bǔ)貨，以此來維持住客戶的滿意度和忠誠度。

關(guān)鍵詞：零售供應(yīng)鏈；客戶感知；報(bào)童問題；短周期零售業(yè)

一、報(bào)童問題的供應(yīng)鏈的不足

經(jīng)典的報(bào)童問題是供應(yīng)鏈管理中重要的模型，屬于單周期庫存問題，主要內(nèi)容是面對需求的不確定性，如何對短生命周期的產(chǎn)品訂購和庫存做出最優(yōu)決策。很多研究基于報(bào)童問題之上加入其他的因素變量擴(kuò)展模型，來研究如何補(bǔ)貨的問題。也就是說這些模型是允許斷貨的。有時(shí)候是由于補(bǔ)貨的成本高于缺貨成本，而導(dǎo)致零售商不愿意再次補(bǔ)貨，但從顧客的角度來看，它完全忽略了顧客的感受。當(dāng)顧客被告之商品斷貨，這種情況如果發(fā)生一次還可以接受，如果發(fā)生多次，對于一般消費(fèi)者來說是不悅的。并且這種不利印象會通過消費(fèi)者傳遞到更多的潛在顧客，所以缺貨的成本不能僅根據(jù)貨物實(shí)際銷售額來判斷，而顧客損失也是一種潛在的損失。

已有國外的研究者注意到了這一點(diǎn)，在建立延遲交貨和缺貨的模型的時(shí)候，就充分考慮到了延遲和斷貨給顧客造成的負(fù)面情緒的影響，并指出目錄零售的顧客群對于缺貨和延期的接受程度比傳統(tǒng)零售業(yè)的顧客群更大，換言之，傳統(tǒng)零售業(yè)的顧客對缺貨的容忍程度是比較低的，對于斷貨，造成的顧客負(fù)面情緒會更大[1]。Anderson 等（ 2006）分析了缺貨對短期訂單和長期訂單流失造成的損失[2]。

當(dāng)補(bǔ)貨的成本低于缺貨成本的時(shí)候，一般情況下零售商會補(bǔ)貨。但是，如果補(bǔ)貨的時(shí)間周期過長那么零售商不愿意進(jìn)貨，常見于短生命周期商品中，比如服裝、季節(jié)性產(chǎn)品等。這種情況下，缺貨損失不僅是零售商直接收益損失，還要包括缺貨引起的顧客流失、聲譽(yù)等綜合性缺貨損失。

二、快速響應(yīng)顧客的供應(yīng)建議

首先，良好的退貨政策。很多零售商在商品在不影響二次銷售的情況下，也不愿退貨，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為退貨會對供應(yīng)和庫存造成障礙，例如絕大多數(shù)服裝零售商可以換貨，但只能換等價(jià)的物品，或者補(bǔ)款換取更貴的產(chǎn)品。事實(shí)上，允許退貨不僅僅可以提升信譽(yù)和顧客好感度，并且可以緩解缺貨壓力，延期交貨和斷貨的壓力在一定程度上可以被某些退貨的產(chǎn)品緩解，但是太晚收到的退貨就會導(dǎo)致庫存過量[1]。例如H&M公司就有很寬松的退貨政策，在銷售30天之內(nèi)，只要衣物沒有破損，都可以退貨。服裝行業(yè)跟其他一些行業(yè)有所不同，例如電子產(chǎn)品行業(yè)，如果退貨會造成非常高額的維修成本和物流成本，但是服裝行業(yè)的不同在于退回的衣服可能是因?yàn)槠茡p，而庫存的衣物對于公司來講維修成本是極低的。也可能是由于不適合顧客而退回，那么這種產(chǎn)品并沒有缺陷可以直接進(jìn)行二次銷售。所以對于服裝零售行業(yè)來說退貨是一個(gè)可取的措施，在其他一些維修成本較低的的零售行業(yè)也是一項(xiàng)可取的措施。如果擔(dān)心由于這種政策導(dǎo)致退貨的顧客過多，可以采取一些適當(dāng)?shù)目刂仆素浡实姆椒?，例如退貨的商品將只退回顧?5%的金額，對于真正要退貨的顧客，一般是可以接受這種小額損失的，畢竟比買到一件不想使用的產(chǎn)品要劃算很多，而那些猶豫中或者不是特別想退貨的顧客，就能起到抑制作用。

其次，供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)。很多供應(yīng)鏈的模式是推動式供應(yīng)鏈，而更加理想的方法是拉動式的供應(yīng)鏈。所謂拉動式的供應(yīng)鏈?zhǔn)歉鶕?jù)顧客的需求進(jìn)行存庫的管理的。而推動式的供應(yīng)鏈?zhǔn)乱藥齑媸袌鲱A(yù)測為計(jì)劃，通過訂單進(jìn)行補(bǔ)貨[3]。目前傳統(tǒng)零售商依然是以推動式供應(yīng)鏈為主，而電子商務(wù)企業(yè)由于其利用網(wǎng)絡(luò)的便捷性，很多都采用了拉動式供應(yīng)鏈，因而電子商務(wù)企業(yè)在供應(yīng)的快速響應(yīng)方面一般優(yōu)于傳統(tǒng)企業(yè)。而實(shí)際上，傳統(tǒng)企業(yè)也是可以采取拉動式的供應(yīng)的，利用電子訂單，預(yù)測顧客行為等。

第三，更有效的補(bǔ)貨效率。有研究把目錄零售商的補(bǔ)貨，分成兩個(gè)階段，探索了一個(gè)新的模型來補(bǔ)貨，通過前兩周的銷售量來預(yù)測某產(chǎn)品在未來的銷售期內(nèi)的銷量（如文中所提，往往前兩周的銷售量和后來的銷售量成一個(gè)強(qiáng)烈的正相關(guān)），該文采用的算法使得供應(yīng)商的利潤翻了一番[1]。這個(gè)利潤的增加沒有多投資、也沒有改進(jìn)供應(yīng)鏈的有效性，僅僅只是補(bǔ)貨的方法被改進(jìn)了，所以更有效更及時(shí)的補(bǔ)貨會帶來可觀的利潤。另外在目前物流發(fā)展非常快速的情況下，實(shí)體店的零售商也可以采取和網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商的合作方式，小量而快速的補(bǔ)貨，零售商之間也可以互相合作，這種情況適用于已經(jīng)有存貨或者是可以快速生產(chǎn)的產(chǎn)品中。例如一件衣服缺貨，零售商往往做不到四五天補(bǔ)貨，而對于消費(fèi)者，四五天的時(shí)間已經(jīng)足夠從網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商那里買到貨品，通常情況下，還能節(jié)約一筆開支。因此小量而快速的補(bǔ)貨是極其重要的，盡管會因?yàn)檫@種行為導(dǎo)致一部分利潤的損失，但是如果考慮到損失顧客的成本，這一部分利潤的損失是很少量的。

參考文獻(xiàn)：

[1]Marshall Fisher KRAR.Optimizing inventory replenishment of retail fashion products[J].Manufacturing & Service Operations Management， 2001（3）：230-241.

[2]Anderson ETFGSD.Measuring and mitigating the costs of stock outs[J]. Management Science，2006（11）：1751-1763.

[3]潘秋榮.連鎖零售業(yè)供應(yīng)鏈的研究及其在我國的應(yīng)用[J].商業(yè)研究，2008（07）：114-117.