陳繼光

摘要： 隨著社會工程的不斷建設，工程項目管理的理論以及方法也在此過程中得到了較為快速的發(fā)展，且更加倡導合作伙伴的關系模式。其中，目標成本合同則是一種較為常用的伙伴關系模式，能夠幫助項目承包商以及業(yè)主更好的從中獲得經濟收益。在本文中，將就基于目標成本合同的工程項目成本管理體系進行一定的研究。

Abstract： With the constant construction of social engineering， the theory and method of project management also have the rapid development in the process. And the mode of partners' relationships is more advocated. Among them， the target cost contract is a kind of relatively common partnership mode， it can help project contractor and owner to gain better economic benefits. This paper studies the engineering project cost management system of the target cost contract.

關鍵詞： 目標成本合同；工程項目；成本管理體系

Key words： target cost contract；construction project；cost management system

中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）06-0066-03

0 引言

在工程建設過程中，運用合同管理工程成本是基于“設計-招標-建造”而設計的一種傳統(tǒng)成本管理方法。目前建筑工程項目中所有重大經濟活動都是以合同作為載體進行成本管理與控制，但是項目預算范圍內究竟需要簽訂多少合同、有多少需要采購招標？又應該以什么樣的成本目標來指導成本控制活動？這些問題必須有一個清晰的規(guī)劃，否則后果不堪設想。

鑒于此，本文引入了目標成本合同管理理念，在項目預算范圍內，基于成本估算、成本測算，提前規(guī)劃項目需要簽訂的合同，明確合約關系與承包范圍，以便于采購招標、合同簽訂和后續(xù)的成本控制工作能夠更有序地開展。

1 工程項目合同管理概論

1.1 項目合同管理模式

該模式可以簡單的成為設計-招標-建造模式，也是我國應用時間最長、最為傳統(tǒng)的一種該方式?，F(xiàn)今各大工程所積極采用的招投標機制，也正是該種模式的借鑒。在該模式下，業(yè)主通過同設計咨詢單位對專業(yè)服務合同的簽訂，由咨詢師對項目的前期工作進行負責，并在項目立項完畢后對設計以及勘查工作進行實施。當工程設計工作完成后，則以招標的方式對工程承包商進行確定。該模式有以下優(yōu)點：第一，各方對該模式無論是合同文本還是管理方式都非常熟悉，有利于相關工作的開展；第二，在整個工程設計中，業(yè)主具有較強的控制能力；第三，能夠對設計咨詢單位進行自由的選擇。

1.2 設計建造模式

該模式也是一種易于實施、且較為漸變的管理方式，在該模式中，業(yè)主通過對外部專業(yè)咨詢公司的聘請研究項目基本要求，并在對實施原則等進行明確后由業(yè)主對承包公司進行選擇，由其負責該項目的設計以及施工。在該模式中，一般會使用總價合同，并通過調價條款的建立對不可預見時間以及工程變更情況對價款產生的風險進行充分考慮。該模式有以下優(yōu)點：第一，在項目開始初期就能夠確定各方參與人員，更有利于后續(xù)項目開展的連續(xù)性，進而保證目標的順利實現(xiàn)；第二，以分階段發(fā)包方式的應用對建設周期進行縮短，進而獲得投資成本的節(jié)約。

1.3 伙伴關系模式

在該模式中，通過伙伴關系為基礎使項目各方對伙伴關系在簽訂的基礎上對項目團隊進行組建，在對資源進行積極共享的同時在團隊內部對完善的溝通以及協(xié)調機制進行建立。該模式建立的初衷，就是要對傳統(tǒng)項目工程建設中各方間由于目標、利益等方面原因產生的對抗關系進行改變，進而在目標一致的情況下進行工程的開發(fā)，該模式具有以下優(yōu)點：第一，能夠對工程參與方間的交易成本進行降低；第二，在各方具有相同目標的同時都能夠獲得適當利益；第三，具有長期合作意愿。

2 目標成本合同模式分析

2.1 目標成本合同的概念

目標成本合同（Target Cost Contract或稱目標造價合同）是一種較多運用在工程外部條件復雜，工期長，不確定因素較多的工程中的合同模式。這種合同模式是“成本+酬金”合同模式的演變。它是在簽訂合同前，合同各方事先約定該工程的預期成本，即目標成本。

2.2 目標成本合同的特點

第一，該模式允許業(yè)主向分包商以及承包商提供有效的激勵，能夠在使其更好開展相關工作的同時也能夠使業(yè)主在此過程中獲得更大的收益；第二，在項目開始運行時，就能夠對工程各類風險的歸屬以及責任情況進行明確，以此在后續(xù)工程開展中使各方能夠更為均衡、積極的對風險問題進行分擔；第三，能夠較為及時的激勵工程范圍變更機制管理，在鼓勵項目各方對工程存在問題積極解決的同時保證工期，且能夠獲得成本的較好節(jié)約；第四，能夠幫助承包商通過良好管理工作的開展對項目成本進行降低，并保證成本不會超出投資預算，在對社會總運行成本進行節(jié)約的同時為業(yè)主在公共事業(yè)建設方面提供更新的工作方式。

3 基于目標成本合同的工程項目成本管理體系研究

3.1 業(yè)主層

在工程建設中，為業(yè)主提供服務的主體有很多，如設計院、造價單位以及咨詢單位等，并因此使項目從立項、可行性研究、投資估算以及計劃編制等都由內、外部人員共同完成。而在業(yè)主層，其所具有的成本管理任務即由各方以協(xié)作方式對成本估算文件進行制作，在對項目所需各類資源計劃進行確定之后對成本控制目標進行確定，其目標成本控制體系如圖2所示。

3.1.1 設計階段

在完成項目的可行性研究之后，則可以正式對勘查設計工作進行開展?？梢哉f，項目成本同設計工作間具有十分密切的聯(lián)系。為了避免由于設計文件不充分以及項目變更等情況影響到目標成本合同，地質方案設計以及勘查則適合對單價合同進行應用，以此獲得更為完整、詳盡的設計以及勘查文件。

3.1.2 招投標階段

在該階段，需要通過全面、科學比較的方式對報價合理、合作態(tài)度良好以及經驗豐富的材料供應商以及承包商進行選擇。當中標單位確定完畢后，則可以根據目標成本相關步驟對初始目標成本、基本酬金等進行逐步的確定，并通過談判方式的應用對承包商項目虧損以及盈利的分享系數(shù)進行確定。當確定完參數(shù)之后，承包商以及業(yè)主則可以對目標成本合同進行簽訂，正式對項目進行實施。

3.1.3 實施階段

在實施階段，需要通過以下措施的應用降低實際成本超出的概率：第一，要加強進度計劃以及施工方案的可行性、經濟性研究；第二，加強工程變更管理；第三，做好現(xiàn)場簽證管理；第四，控制材料采購價格以及實際用量；第五，加強文檔管理，為后續(xù)結算提供數(shù)據依據。

3.1.4 結算階段

項目驗收工作中，需要在承包商報告的基礎上對工程結算量以及預算量進行認真的審核，在將其中不合理費用及時剔除的基礎上獲得最終成本，并按照合同內容對結算價格進行確定。

3.2 承包商層

基于圖3所示的成本控制體系，從承包商的角度對工程成本進行分解，通過成本預測確定目標成本，做出合理的成本控制策略。

3.2.1 目標成本預測

在該階段中，首先需要做好數(shù)據的獲取，即包括有市場數(shù)據信息、項目信息、所需資源信息等，以此在對項目成本進行科學預測的基礎上對投標價格進行確定。

3.2.2 目標成本分解

在對成本進行預測的基礎上，則可以在成本分解的同時對目標成本進行確定。在具體議標過程中，業(yè)主可以根據項目實際進展以及招標情況對所使用的技術方案或者合同條款進行部分調整，在對施工組織方案、分包商價格以及業(yè)主要求等進行綜合考慮的基礎上將預測成本深化為目標成本。

3.2.3 實施階段控制

在項目施工過程中，承包商需要嚴格按照成本管理體系對整個施工中發(fā)生的成本進行細致的記錄，保證所有資源在投入方面都具有數(shù)據基礎。在中標后，需要聯(lián)系實際情況調整預測成本，在獲得目標成本后將其劃分到具體分項工程中，并以層層分解的方式落實到不同崗位以及部門當中。同時，要在同項目施工進度計劃積極結合的基礎上加強關鍵施工節(jié)點的目標控制以及資源消耗控制。

4 案例分析

4.1 工程概況

某工程項目作為XX路的一個標段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，全長2.5公里，工程量總計1.2億元，其中土方工程總造價為3580萬元。

4.2 目標成本合同管理過程

項目部在施工項目成本管理實施過程中，將目標成本合同管理理念融入其中，并綜合考慮項目成本的各類影響因素，制定了科學合理的對策，效果顯著。

4.2.1 目標成本的確定

在本項目中標后，施工企業(yè)根據施工組織設計和中標后預算以及企業(yè)的整體情況，下達了一個目標利潤，即要求實現(xiàn)利潤最低限。但是本項目并未根據這一目標利潤制定目標成本，而是在考慮了當前市場狀況和綜合實力的基礎上，重新確定成本目標。

①結合項目的實際狀況和當前市場價格，重新做出施工預算，確定施工項目的預算成本（以基礎工程為例），具體情況如表1所示。

②在綜合考慮了項目整體施工進度和施工質量后，根據目標成本合同中的相關要求，對施工預算成本中各分部分項工程以及重要工序再次進行分析，找出能降低成本的關鍵點，進行資源配置的合理優(yōu)化，并根據其重新確定目標成本。

4.2.2 成本目標的分解

本項目合同工期是18個月，為了如期交付，中標后必須及時按照目標成本合同中的要求將成本目標進行分解，確定各部分的目標成本，在施工中逐一實施控制（如表2、表3所示）。

4.3 成本控制效果

通過表4看出：本項目實際成本與目標成本相比較，總成本降低了，但各分項成本的人工費、機械費以及間接費用都有超目標成本的跡象，而材料費、其他直接費用則有所降低。項目部就成本節(jié)超現(xiàn)象進行了分析，而后運用目標成本合同對超預算的費用項進行了嚴格的管控，對于成本控制起到了一定的作用。

最終成本統(tǒng)計顯示，本項目基礎工程部分的實際成本比目標成本降低了65.6萬元，達到了3.06個百分點。

從表5看出，雖然其他費用比目標成本超支16.4萬元，是物價波動導致現(xiàn)場經費增加，屬于不可抗力因素，但是項目總成本比預算成本降低了320.9萬元，比目標成本降低了80.1萬元，材料費比目標成本降低了90.4萬元，機械費比目標成本降低了29.3萬元，說明這種基于目標成本合同的成本管理方法實現(xiàn)了總體成本降低的目的，可以說是卓有成效的。

5 結論

在現(xiàn)今工程項目管理中，成本是非常重要的一項工作內容。在上文中，我們對基于目標成本合同的工程項目成本管理體系進行了一定的研究，需要在實際應用中各方能夠把握重點，通過共同的努力在降低工程成本的同時獲得自身效益的最大化。

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