現(xiàn)在有太多的創(chuàng)業(yè)公司不惜犧牲公司員工長期的士氣，以換取短期的爆發(fā)式增長。很多公司都抱著買彩票的心態(tài)，他們?nèi)谝还P錢，雇一批人，然后一邊把這些人往死里耗，一邊夢想著自己的彩票哪天能中。很多公司夢想著可以一飛沖天，“為了變大而變大”的心態(tài)猶如“惡性腫瘤”。而相對日本式經(jīng)營管理中世人矚目的“終身雇傭制”，似乎總讓人感到些許困惑，市場經(jīng)濟(jì)條件下怎么會(huì)有如此另類的終身雇傭制？

日本的終身雇傭制，并不具有法律意義上的約束力，員工和企業(yè)之間從來不會(huì)簽約，而是一種默契，或者說是一種慣例；其次也不是絕對時(shí)間意義上的，經(jīng)常指的是長期雇傭，一般說來，隨著企業(yè)規(guī)?？s小雇傭年限遞減，終身雇傭制只有在大企業(yè)才得到實(shí)行。

日本終身雇傭制或許聽起來傳統(tǒng)，但卻有現(xiàn)代商界職場中缺少的人本精神。

營造一個(gè)共同體

日本式經(jīng)營管理的真正精髓之處，在于把企業(yè)營造成一個(gè)“共同體”。其第一個(gè)要素就是不同于美國企業(yè)那種“精英主義”的“平等主義”，終身雇傭制和延遲升職傾向，使得對員工能力的評價(jià)經(jīng)過“漫長”的時(shí)間檢驗(yàn)，實(shí)際上已經(jīng)在每一個(gè)人心中都形成了一種“評價(jià)的默契”，獲得升職的員工更像是公推的，因?yàn)樗馁Y歷和能力是公認(rèn)的，大家不會(huì)因?yàn)槟硢T工升職而感到不平等。其第二個(gè)要素是不同于美國企業(yè)那種“個(gè)人主義”的“集團(tuán)主義”，在平等感的基礎(chǔ)上，員工更注重人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，鮮有個(gè)性突出者，“集團(tuán)主義”成為一種自覺意識，避免了員工之間因競爭而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)主義和內(nèi)部尋租，企業(yè)也盡量為員工提供更多的福利，至今在日本大企業(yè)中仍可以看到往昔我們特別熟悉的景象：工廠擁有類似“職工大學(xué)”的培訓(xùn)基地、員工宿舍、家屬住宅，甚至還有門診所、療養(yǎng)院。

組織取向VS市場取向

英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家，日本問題專家羅納德·多爾，寫了一本廣有影響的書《英國的工廠，日本的工廠》，對日本和英國進(jìn)行了比較，認(rèn)為英國企業(yè)是市場取向的，主要特征是職務(wù)工資形態(tài)、在企業(yè)外部獲取技能取得資格、跨企業(yè)的行業(yè)工會(huì)、完全的勞動(dòng)市場、高流動(dòng)化的勞動(dòng)力。在英國企業(yè)的雇傭體制和組織結(jié)構(gòu)下，即便企業(yè)倒閉了，員工也可以另尋就業(yè)門路，因此員工對特定企業(yè)歸屬程度很低，經(jīng)營管理者與員工的關(guān)系是對立型的。與此不同，日本企業(yè)是組織取向的，主要特征是終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、職能之間的協(xié)調(diào)、管理層與員工之間的平等。在日本企業(yè)的雇傭體制和組織結(jié)構(gòu)下，員工對現(xiàn)在雇傭自己的企業(yè)的歸屬程度很高，經(jīng)營管理者與員工的關(guān)系是協(xié)調(diào)型的。在日本企業(yè)中，員工極少采取與經(jīng)營管理者對立的態(tài)度和行為，而更愿意進(jìn)行協(xié)調(diào)，最后達(dá)成一種彼此認(rèn)同的默契。

人本主義VS資本主義

日本著名的管理學(xué)家伊丹敬之，寫了一本同樣廣有影響的書《人本主義企業(yè)》，他認(rèn)為日本的企業(yè)和美國的企業(yè)有著很大的不同。首先，美國企業(yè)的所有者是股東，而日本雖然公司法規(guī)定股東是所有者，但這僅僅是個(gè)原則，實(shí)際上企業(yè)的所有者往往被認(rèn)為是長期固定在那里工作的員工，他稱之為“員工主權(quán)”，為了員工的利益，是可以犧牲股東的利益的；其次，在美國的企業(yè)中，掌握信息、進(jìn)行決策、獲取附加價(jià)值，都一元地集中到經(jīng)營者也往往是所有者的手中，企業(yè)的運(yùn)營往往是基于一種金錢關(guān)系，而在日本的企業(yè)中，這三者則是多元地分散在經(jīng)營者與員工之間，企業(yè)的運(yùn)營更多的是基于一種人際關(guān)系。因此，日本的企業(yè)是“人”本主義的，而美國的企業(yè)則是“資”本主義的。