張亞瓊

摘要：隨著國企現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，大多數(shù)國企尤其是大型國企開始實施資金集中管理，但隨著市場競爭的日趨激烈，資金集中管理模式也面臨一些新問題。本文介紹了中國移動廣東公司在轉(zhuǎn)型期對資金集中管理模式的優(yōu)化，搭建了一套適合企業(yè)發(fā)展的資金集中管控模式，具有一定借鑒意義。

關(guān)鍵詞：資金集中；資金下沉；金融服務(wù)成本

資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心，隨著國企現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，大多數(shù)國企尤其是大型國企開始實施資金集中管理，但隨著電信業(yè)的發(fā)展階段及市場環(huán)境的不斷變化，資金集中管理模式開始面臨一些新問題，中國移動通信集團廣東有限公司通過推行資金計劃、制定資金下沉方案、實施銀企效益聯(lián)動機制等對資金集中管理模式進行了優(yōu)化探索，搭建了適合企業(yè)發(fā)展的資金集中管控模式。

一、資金集中管理背景及面臨的問題

2007年，整個移動集團開始實施財務(wù)集中戰(zhàn)略，為適應(yīng)公司業(yè)務(wù)運營的創(chuàng)新發(fā)展及管理要求的不斷提高，中國移動通信集團廣東有限公司開始實施資金集中管理，逐步實現(xiàn)了“零現(xiàn)金”管理、“收支兩條線”管理、全省資金賬戶集中化管理三種機制，在保障生產(chǎn)運營需求的基礎(chǔ)上，集中力度逐步加大，風(fēng)險管控逐步強化，資金使用效率得到顯著提升。

但隨著電信業(yè)運營環(huán)境的變化，這種集中管理模式開始面臨一定的問題，具體有如下幾方面：

（一）活期資金保有量較多

依據(jù)資金集中管理要求，資金結(jié)算支付支出由省公司負責(zé)，具體支出業(yè)務(wù)大多由地市公司發(fā)生，省公司無法掌握準確業(yè)務(wù)支出數(shù)據(jù)，為了保障支付結(jié)算，只能保有較多的活期資金，用以對外支付，資金收益率較低。

（二）地市公司金融服務(wù)成本節(jié)約談判遇到困難

由于資金集中管理要求，地市層面的資金量很有限，但銀行手續(xù)費、解款費等都是地市公司層面發(fā)生的，地市公司沒有籌碼談判，也沒有渠道通過省公司層面進行統(tǒng)一解決，造成公司的金融服務(wù)手續(xù)費一直居高不下。

（三）地市公司拓展銀行信息化業(yè)務(wù)中遇到困難

實施資金集中管理以來，地市僅保有基本支出戶資金資源，營收款項流入定期上繳省公司，地市層面保有的資金量有限。

近兩年來，公司大力發(fā)展集團信息化業(yè)務(wù)，金融機構(gòu)作為大型集團客戶單位，是三大運營商信息化業(yè)務(wù)搶奪的對象，銀行業(yè)競爭激烈，攬儲壓力巨大，資金對于銀行業(yè)來說具有相當(dāng)?shù)恼T惑力，關(guān)乎銀行業(yè)的KPI考核及經(jīng)營業(yè)績完成，競爭對手紛紛利用存貸款資源搶占合作機會，地市公司在拓展銀行業(yè)項目時常遇資源置換需求，但地市公司業(yè)務(wù)部門暫無法響應(yīng)客戶需求，對業(yè)務(wù)拓展不利。

（四）存量資金優(yōu)勢發(fā)揮不夠

在前些年電信行業(yè)大發(fā)展時期，公司上下關(guān)注的焦點是業(yè)務(wù)發(fā)展及運營收入，存量資金優(yōu)勢尚未被關(guān)注，資金管理模式較為粗放，雖然擁有優(yōu)質(zhì)雄厚的現(xiàn)金流資源及規(guī)模，但由于歷史原因、慣性原因、方便管理、資金安全等原因，固定存放在幾家銀行，公司資金調(diào)度與公司業(yè)務(wù)發(fā)展緊密度較低，缺乏有效的合作效益評估體系。

隨著電信業(yè)發(fā)展速度的變緩，尤其是隨著競爭環(huán)境的日趨激烈、運營環(huán)境的惡化，增收節(jié)支成為全公司上下努力的重點，存量資金優(yōu)勢問題開始被越來越多的關(guān)注，需要進一步借助存量資金優(yōu)勢推動公司信息化發(fā)展。

二、資金集中管控模式的優(yōu)化實踐

（一）推行資金計劃，精細化資金管控

為加強對資金的內(nèi)部控制與管理，提高資金調(diào)度可預(yù)測性及資金使用效率，逐步探索提高資金管理能力，全面推行精細化的資金計劃工作。圍繞資金最佳配置目標，制定資金計劃管理辦法，管控大額資金支出，加強省市聯(lián)動管控，實現(xiàn)從申報、統(tǒng)籌、執(zhí)行、分析、到通報的資金全流程閉環(huán)管理，從而實現(xiàn)對資金流的準確預(yù)測，加強資金籌劃，降低活期資金保有量，提高資金調(diào)度和使用效率。

（二）實施資金下沉，增強地市談判籌碼

為增強地市公司的談判籌碼，解決地市公司在金融服務(wù)成本節(jié)約談判及銀行業(yè)信息化拓展中遇到的困難，同時盡量降低對資金純收益的影響，對現(xiàn)有資金集中管理模式進行優(yōu)化，制定了資金下沉方案。

1.制定存量資金下沉地市促進銀行業(yè)信息化業(yè)務(wù)拓展實施方案

在確保資金安全前提下，省公司將集中管理的存量資金單獨劃出一部分額度，作為項目專項資金，用來下沉到地市公司，輔助地市公司積極拓展銀行業(yè)的專線、IDC、無線專網(wǎng)、流量自由充等政企短板業(yè)務(wù)，不含短彩信優(yōu)勢業(yè)務(wù)。下沉資金重點支持新增收入拓展項目，酌情支持部分意義重大的續(xù)簽收入項目。

下沉資金原則上以定期存款形式存放，以降低資金管理成本及避免純收益損失，同時又達到撬動政企線條短板業(yè)務(wù)信息化收入，獲取資金利息收益之外的超額協(xié)同收益，促進政企業(yè)務(wù)的全面均衡發(fā)展的目的

2.開展金融服務(wù)成本節(jié)約專項工作

在確保資金安全前提下，省公司將集中管理的資金單獨劃出一部分額度，作為項目專項資金，開展金融服務(wù)成本節(jié)約的談判工作，根據(jù)銀行承擔(dān)的手續(xù)費節(jié)約金額，按照約定比例以省公司名義配置對應(yīng)的銀行存款，配置存款品種原則上為一年期定期存款，以降低資金管理成本及避免純收益損失。

（三）推行銀企效益聯(lián)動，形成效益評估體系

1.構(gòu)建銀行業(yè)務(wù)貢獻度評價體系

銀行業(yè)務(wù)貢獻度評價體系由“收入貢獻”、“成本節(jié)約”和“服務(wù)質(zhì)量評價” 三項要素構(gòu)成，對于“收入貢獻”、“成本節(jié)約”和“服務(wù)質(zhì)量評價”設(shè)定具體的明細指標和權(quán)重，根據(jù)明細指標計算各家銀行的不同得分。

“收入貢獻”要素是指各銀行使用我公司各項通信和信息化產(chǎn)品帶來的收入，“收入貢獻”要素分為直接貢獻和間接貢獻兩類；“成本節(jié)約”要素是指各銀行提供的優(yōu)惠或減免的各項金融服務(wù)費用給公司帶來的成本節(jié)約金額，金融服務(wù)費用主要包括上門收款費用、代收手續(xù)費、托收手續(xù)費、批量代扣手續(xù)費、POS刷卡手續(xù)費、銀行匯款手續(xù)費和其他金融服務(wù)費用等；“服務(wù)質(zhì)量評價”要素是指通過財務(wù)服務(wù)質(zhì)量和業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量等指標對各銀行提供的服務(wù)質(zhì)量進行評價。

2.形成有效的效益評估聯(lián)動機制

依據(jù)銀行業(yè)務(wù)貢獻度評價體系，建立業(yè)務(wù)貢獻度與銀行存款調(diào)度掛鉤的效益評估聯(lián)動機制，以季度或年為周期，根據(jù)銀行業(yè)務(wù)貢獻度評分結(jié)果調(diào)整各銀行的存款分布，提升銀行對公司的整體服務(wù)能力，發(fā)揮存量資金的使用效率。

某銀行應(yīng)分配存款額度=某銀行貢獻度占比*納入銀企效益聯(lián)動評價體系的核心銀行存款余額。

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（作者單位：中國移動通信集團廣東有限公司）