我們非常認真，真的是當藝術(shù)品在做，通過做出成績來推動行業(yè)的進步。我們進入了很多行業(yè)，也招來了罵聲，對此，我跟內(nèi)部同事說，被罵說明我們的產(chǎn)品做得還不夠好，如果真打得別人不行了，別人罵都罵不動了，我就是希望把產(chǎn)品做到極致。

編者按：經(jīng)歷了2015年銷量未能達到預期，今年出貨量又被VIVO和OPPO超越之后，唱衰小米的聲音越來越多。估值450億美元的小米公司，以及看不懂的小米模式，如何在接下來重拾增速，完成跨越？

就在今年6月23日，六位互聯(lián)網(wǎng)專家走進了小米，這也是小米過去六年的歷史上第一次與外部專家交流。雷軍說，自創(chuàng)辦小米至今，他一直在做一項“極限測試”，砍掉營銷費用，不見專家，少說多做，依靠強大的產(chǎn)品力來說服大家。然而小米成立6年來，取得了不錯的成績，也帶來了好奇的目光。外界對小米過去、現(xiàn)在和未來，充滿了各種揣測，乃至誤解。

而這次交流會，是雷軍向外外界傳達小米初心和目標的一次嘗試，雷軍要做的，是將小米打造成一家偉大的公司。

我的夢想，有點夸張

2007年金山上市以后我就算退出江湖了，每天睡覺睡到自然醒，從來不約第三天的事情，凡事只約今天和明天，因為太累。這樣待了三四年，直到40歲進入不惑之年，突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子，還得有點兒追求和夢想，萬一實現(xiàn)了呢？

我的夢想有點兒夸張，就是想改變中國產(chǎn)品在老百姓心目中的形象，讓老百姓用上優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。在我眼里，國內(nèi)的產(chǎn)品總體來說外觀很差、質(zhì)量很差、價格超貴?？擅绹吮任覀兊墓べY高六倍，所有的東西都只有我們一半的價錢，而且品質(zhì)又好又安全。

2010年的時候，正好我財務自由了，很多想法能夠做了，我在這個大背景下來做小米。我做過互聯(lián)網(wǎng)后回過頭來看，我認為互聯(lián)網(wǎng)+應用在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，最核心的是兩點：一是用戶體驗，二是用信息技術(shù)提升效率。

效率是一個大問題。可能很多人要說這跟效率有什么關(guān)系，我們做高端就行了嘛，其實這背后都是效率。

拿襯衣來說，任何百貨商場的襯衣好像低于400的沒有吧？我對襯衣行業(yè)還算了解，最好的襯衣制造成本125塊，差的是15塊錢，差的地方就是袖子短一點、下面短一點，一拉就一定會掉出來。

為什么大家有125的不干要干到15呢？因為他拿到商店里面都是賣400塊錢，125的襯衣只掙三倍，算上渠道和銷售成本是不夠的。但襯衣的定倍率都是以10倍計算的，就只能倒逼他去干40幾塊錢的襯衣。

有這樣的問題我們就說是商業(yè)道德，我覺得從道德上指責是沒有用的，我們先要分析它商業(yè)背后最本質(zhì)的是什么。我發(fā)現(xiàn)其實是效率的問題，而我干了這么多年的互聯(lián)網(wǎng)，就在想怎么改善這個情況。

美國零售業(yè)，拼的就是效率

65年前美國的商店零售毛利都是45%，跟我們現(xiàn)在差不多。一瓶水進商店基本上要翻一倍才能掙錢，加少了肯定虧。信息技術(shù)沒開始的時候，美國也是這樣的，物業(yè)貴、人工也貴，進商店不翻一倍都無法維持，所以不貴不行。

后來就有了我們熟悉的沃爾瑪，提了一個口號叫“天天低價”。也就是今天網(wǎng)絡上批評小米的，覺得很Low。沃爾瑪?shù)牡蛢r是倒逼機制，它不掙45%，掙22.5%，掙一半的毛利。怎么做到的呢，它有三個重大創(chuàng)新：

創(chuàng)新一，商店不開在市中心。零售業(yè)的鐵律叫位置第一，但它只要東西好、便宜，那就開到郊區(qū)去。

創(chuàng)新二，它直接用倉庫改建。

創(chuàng)新三，引進大量的IT技術(shù)。這一套下來，八十年代初期沃爾瑪就世界第一了。其實背后沒有任何訣竅，如果把它歸納下來就是效率致勝。

但25年前又一幫“瘋子”出現(xiàn)了，說沃爾瑪?shù)男蔬€是不夠高。他們說去郊區(qū)沃爾瑪那里有100萬種東西，進去轉(zhuǎn)得暈頭轉(zhuǎn)向，不知道該買什么，其實沒效率。能不能面向中產(chǎn)階級，讓中產(chǎn)階級一半的錢花在我們這里？他想的是只面向中產(chǎn)階級，太有錢的和太窮的都不是他們的客戶，這跟我們的互聯(lián)網(wǎng)理論是一樣的，就是精準客戶定位，定位以后服務這個人群提高效率。

這個公司就是Costco，創(chuàng)辦時公司就說，我們這家超市任何東西只能賺1%，最高不能超過14%，如果要是14%需要CEO和董事會批準。而這25年來，從來沒批準過。這跟商學院里面講的東西完全是相反的。商學院認為毛利率越高越好，其實毛利越高就是跟用戶為敵，而Costco平均毛利率才6.5%。這是一個真正互聯(lián)網(wǎng)精神的企業(yè)，就是我們今天講的互聯(lián)網(wǎng)，其實Costco早就做到了。

Costco，憑啥賺美國中產(chǎn)階級口袋里一半的錢？消費者對Costco有多瘋狂呢？

我在金山當高管去美國出差，一下飛機張洪江博士就租了輛車直奔Costco。完了回來吹了半天，經(jīng)他一煽乎，除了我所有9個高管都去了。結(jié)果晚上回來大家說東西太好了，我就問怎么個好。其實就一件事，便宜。所有的東西都比國內(nèi)便宜，只有十分之一，一堆東西在北京得人民幣9000多，Costco只要900塊錢。

所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分鐘我說我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！

我覺得本質(zhì)上跟我當年做卓越的模式是一樣的。其實就這么幾條：

第一，精選商品，只賣4000個SKU。你要知道沃爾瑪至少幾十萬種，Costco精選到什么程度呢？他的合伙人說，我賣的所有的東西都是我自己選的，家里用過的，我覺得好我才賣。比如說電視就兩種，但是質(zhì)量和體驗都很好。因為賣的品種少，就跟上游廠商拼命壓單價，加6%直接到最終店面，恨不得比人家批發(fā)價還便宜很多。

第二，要有驚喜。就是每10件東西要有一件讓你覺得很驚訝：還有這么好的東西！這樣大家就全部變成了Costco的Fans。我在現(xiàn)場調(diào)查我們公司的海歸，有人說我這一輩子只在Costco買東西，Costco沒有才去別的店。它6.5%的毛利潤本來是不掙錢的，但美國有一個非常好的小費文化，他說大家給小費，也就是會員收入?，F(xiàn)在每年它的會員收入是20億美金，因此財報毛利率是11%。

第三，互聯(lián)網(wǎng)金融。號召它的用戶用Costco的信用卡，它能分一兩個點，利潤實際主要就來自于會員費和信用卡。

第四，服務員很少。節(jié)省人力成本，零售價比批發(fā)還要便宜。

Costco這個模式難在什么地方？因為它不掙錢，所以也融不到錢。在某次金融危機的時候其實已經(jīng)快關(guān)門了，公司賣給一個VC了，今天創(chuàng)始人在公司是沒有任何股權(quán)的。但是這個創(chuàng)始人還在公司管理，他的夢想就是做成一個偉大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種“信仰”。

小米要干的，其實也一樣。第一，把東西做好。第二，提高效率，很低的毛利率。這就是我辦小米最大的動力，就是把東西做好。

不講理論，像鯰魚一樣去攪動

我這個人有點兒軸，今天這個會我本來說算了，不見大家，等15年以后要用鋼鐵一般堅硬的事實，說明我們真的干了件與眾不同的事情。我說我對中國社會的貢獻，可能等我死了能夠印上墓志銘，我改變了中國，至少改變了中國制造業(yè)，這就是我的人生理想。我今天也不想見什么人，就是認認真真把東西做好，我相信時間能證明一切。

首先我們是做了手機，因為移動互聯(lián)網(wǎng)時代開始了。小米4年半前進入手機市場，1年半時間成為中國第一。目前來看，小米最大的貢獻是推動了整個手機行業(yè)的進步，手機越做越好，而且整體價錢越來越低，迅速提高了中國智能手機的普及率。

再比如插線板，市場賣得最好的，拆開看又是堆線又是什么，都是三十年前的工藝，連包裝都是搞個塑料袋，搞不懂匠心在什么地方。你再看看小米做的插線板，你們看過一個插線板是這樣包裝的嗎？我送給別人，剛開始大家說這是不是蘋果手表，因為包裝太精美了。打開來，帶三個高速的USB口，49塊錢，為做這個做了一年半的時間。

我們非常認真，真的是當藝術(shù)品在做，通過做出成績來推動行業(yè)的進步。我們進入了很多行業(yè)，也招來了罵聲，對此，我跟內(nèi)部同事說，被罵說明我們的產(chǎn)品做得還不夠好，如果真打得別人不行了，別人罵都罵不動了，我就是希望把產(chǎn)品做到極致。

讓每個人享受科技樂趣

我們的理想就是讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣，用很便宜的錢享受最新的技術(shù)和創(chuàng)意，甚至讓全世界的每個人都能享受科技的樂趣。這只是我們要表達的第一層意思。

第二層我們要代表中國制造的進步。怎么做呢？就是進入100個行業(yè)。你們看到的是產(chǎn)品，其實小米做的不是產(chǎn)品，做的是科技界的藝術(shù)品。

我們過去5年干了電商小米網(wǎng)，未來5年我們要干小米之家。像無印良品一樣，店里只有50到100件商品，靠50到100個商品征服消費者。我們其實是極度專注的，空氣凈化器干了兩年只有兩個型號，第一個型號已經(jīng)不賣了，凈水器也只做了一個，電風扇也是，所以我們店只要50到100個商品，250平米。

大家一定要理解，我們的真實商業(yè)模式是科技業(yè)的無印良品。我們做零售品牌，大家想想無印良品有多少東西，它也做冰箱、也做洗衣機、行李箱什么的。商業(yè)模式我們就是做品牌產(chǎn)品再帶零售，是一個垂直一體化的模式。所以在這個零售平臺上，我們需要50到100種商品來拉客流量，如果只賣手機客流量不足，客流量不足要導致我們跟傳統(tǒng)廠商一樣，1000塊錢的東西賣三五千塊錢，成本很高，這不是中國的未來。這就回到我之前說的，中國的未來是高效率的革命。

小米要避免成為大公司

關(guān)于小米的模式我還要講一點，現(xiàn)在是8500人，然后我們持股和參股的公司，總共投了220家，這是一個龐大的生態(tài)。

我們這背后還有實業(yè)加上金融的雙輪驅(qū)動，我們用投資的方法避免了小米成為一個大公司，我們的生態(tài)鏈產(chǎn)品是怎么做的呢？比如我想做插線板，我就在全世界范圍內(nèi)找最牛的人，說服你來創(chuàng)業(yè)，我投資占小股，你占大股，你的產(chǎn)品達到了小米要求，然后我?guī)湍氵M入我小米渠道。

我講到這兒可能不足以說服大家我們下了多大工夫，我們這種方法投資了55家公司，換在大公司其實就是55個部門，這55家公司只有170人在管理，就是幾乎從idea到結(jié)構(gòu)、軟件、硬件全程，是一個巨大的孵化器。如果我要搞五六十個部門，就會累死人，我得把他們?nèi)孔兂衫习?，所以小米是一支艦隊?/p>

像現(xiàn)在做得比較大的，小米手環(huán)的華米非常大了，世界第二的智能穿戴設(shè)備商，做平衡車的納恩博世界第一了，紫米做充電寶也是世界第一的規(guī)模，都是在兩三年的時間里面成了巨大的規(guī)模。

采用這個模式是因為我不想變成大公司，大公司效率低下，讓他們?nèi)孔兂衫习澹苯訁⑴c市場競爭，我們掏錢出主意，我們幫忙干。首先你成功，接著是我們小米的成功。而且進入100個行業(yè)、激活100個行業(yè)。

這55家公司我們叫做智能硬件生態(tài)鏈，還有很多是各種各樣的服務的。比如說各位用的今日頭條我們參股，比如說視頻類前三大優(yōu)酷、愛奇藝我們都是股東，包括各位用的迅雷我們也是股東。

這個時間段是我們的一個谷底，今年我們有三個月供應鏈極度缺貨，負面報道也很多，但我認為反彈馬上就全面開始了。無論是產(chǎn)品銷量，還是業(yè)務規(guī)模，還是商業(yè)模式的完善，包括小米過去兩年積累的各種技術(shù)陸續(xù)發(fā)布，在未來的半年到一年里面，會展現(xiàn)一個全新的小米。

我上次見到馮小剛，他說小米你不用介紹，我們家?guī)缀跛械臇|西都是小米。當家里所有的東西都是小米的時候，大家對小米的理解可能就和現(xiàn)在不一樣了。

我整體的目標就是小米要把產(chǎn)品做到極致，當用戶家里能武裝的都用小米武裝了，就知道我們有多強大了，這對小米也是一個激動人心的新的開始。

（本文來源為小米新國貨研究中心。）