摘 要：本文以介紹德隆企業(yè)為起點(diǎn)，分別從企業(yè)愿景、使命、運(yùn)作模式進(jìn)行介紹，再對(duì)德隆企業(yè)整個(gè)的興衰過(guò)程從戰(zhàn)略管理的角度進(jìn)行了探討，并重點(diǎn)分析了該企業(yè)戰(zhàn)略方面的失誤及其原因，最后結(jié)合德隆企業(yè)介紹了企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)及意義。

關(guān)鍵詞：德?。黄髽I(yè)；戰(zhàn)略管理；挑戰(zhàn)及意義

DOI：10.19354/j.cnki.42-1616/f.2016.17.34

一、德隆企業(yè)介紹

德隆企業(yè)是一家致力于整合中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)公司，它是一家基于資本市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)投資相結(jié)合的國(guó)際戰(zhàn)略投資公司。整合中國(guó)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是該企業(yè)的使命，創(chuàng)造新的價(jià)值，其公司的愿景是成為戰(zhàn)略投資行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、3-5年內(nèi)成為全球500強(qiáng)企業(yè)之一、建立一個(gè)世界級(jí)的“企業(yè)精英俱樂(lè)部”。該企業(yè)于1986年成立，2000年在上海注冊(cè)，此時(shí)的德隆在國(guó)內(nèi)已享有相當(dāng)高的知名度，但到2004年時(shí)德隆被華融資產(chǎn)托管。德隆企業(yè)的運(yùn)作方式是通過(guò)收購(gòu)母公司的多數(shù)股權(quán)或直接成為上市公司主要股東的股份受讓人，從而直接或間接取得上市公司的控制權(quán)，然后把一些所謂的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入到掛牌公司中，通過(guò)拉高股價(jià)的方式來(lái)獲得資金，并充分利用掛牌公司進(jìn)行大規(guī)模的行業(yè)整合；這就極易受到金融市場(chǎng)波動(dòng)的影響。它的融資方式可歸納為：一個(gè)是資產(chǎn)抵押-銀行貸款-投資-再抵押-再投資的循環(huán)融資模式；另一個(gè)是通過(guò)公司的子公司或公司的資產(chǎn)之間的擔(dān)保-融資-投資-再融資-再投資鏈模型；在這種連環(huán)模式一旦其中的一環(huán)破裂將是對(duì)德隆現(xiàn)金流致命的打擊。

二、德隆的戰(zhàn)略危機(jī)

（一）盲目擴(kuò)張、多元化。德隆一心希望成為世界 500強(qiáng)而不注重企業(yè)自身的發(fā)展建設(shè)，是以戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)替代系統(tǒng)的戰(zhàn)略思考。德隆急于做大的戰(zhàn)略目標(biāo)使得集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同合作效應(yīng)受到了巨大的破壞，因此就出現(xiàn)了戰(zhàn)略塌陷的死局。其采用多元化的戰(zhàn)略，使得該企業(yè)短短數(shù)年間躍入多家不同的行業(yè)。但在盲目多樣化這一戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，使得該集團(tuán)只注重不斷加快在不同行業(yè)的擴(kuò)張、投資，而不重視企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，從而使得企業(yè)的發(fā)展步伐放緩直至停滯。而聚焦永遠(yuǎn)是企業(yè)存在的最重要戰(zhàn)略，華為公司一直專注于電子行業(yè)，正是在這種專注下使得它成功成為世界500強(qiáng)。

（二）管理的控制乏力。在集團(tuán)管理方面，德隆雖擁有許多專業(yè)的管理人員，但卻缺乏相應(yīng)的管理機(jī)制且管理缺乏控制力度。隨著德隆的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)大，集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)了越來(lái)越多的違法違規(guī)現(xiàn)行，這是由于管理層的信用與能力間不匹配所造成的。在這也使德隆集團(tuán)在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)操作層面存在著重大的問(wèn)題。

（三）資金鏈在資本運(yùn)作的速度和能力之間出現(xiàn)了斷裂。在戰(zhàn)略的操作層面上，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施必須得有充足的資金保障，資本的運(yùn)營(yíng)需要資金。由于德隆集團(tuán)在盲目擴(kuò)張、盲目多元化時(shí)只是一味的求快求大，僅通過(guò)銀行借貸，或是拉高股價(jià)的方式來(lái)籌集資金。一旦宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境波動(dòng)企業(yè)必將出現(xiàn)資金鏈斷裂。

三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)及意義

（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)。企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略管理制定戰(zhàn)略必須符合企業(yè)實(shí)際情況，要有戰(zhàn)略預(yù)見(jiàn)性，戰(zhàn)略防敗，憂患意識(shí)以及優(yōu)秀的管理控制能力。企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的主要功能是戰(zhàn)略預(yù)測(cè)、防御功能同時(shí)要有良好的管理控制、建立相應(yīng)的管理控制機(jī)制。戰(zhàn)略預(yù)測(cè)是對(duì)未來(lái)形勢(shì)和環(huán)境變化的預(yù)測(cè)，它對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略部署至關(guān)重要。戰(zhàn)略管理的防御功能不同于危機(jī)應(yīng)對(duì)策略，企業(yè)在制定戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略部署時(shí)要有預(yù)見(jiàn)性，考慮企業(yè)自身的狀況，所處行業(yè)的狀況，同時(shí)還考慮企業(yè)外部的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化，與時(shí)俱進(jìn)。德隆集團(tuán)擴(kuò)張快，涉及領(lǐng)域廣，但其忽略了建立與集團(tuán)規(guī)模相當(dāng)?shù)默F(xiàn)代管理控制機(jī)制，雖有大量?jī)?yōu)秀的專業(yè)管理人員，但無(wú)相應(yīng)配套管理套機(jī)制的約束就使得整個(gè)集團(tuán)的管理出現(xiàn)混亂，以至于到后來(lái)違法違紀(jì)的情況越來(lái)越嚴(yán)重。這也使得企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)施時(shí)出現(xiàn)了問(wèn)題，所以良好的管理控制對(duì)企業(yè)也是非常重要的。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義。通過(guò)對(duì)德隆企業(yè)戰(zhàn)略分析的探討，德隆雖然重視戰(zhàn)略，但并不代表其戰(zhàn)略就是正確的，不能因?yàn)榈侣〉氖《穸☉?zhàn)略管理的意義。企業(yè)戰(zhàn)略管理存在著以下方面的意義：戰(zhàn)略管理可以促進(jìn)企業(yè)提高效益；戰(zhàn)略管理可以促進(jìn)企業(yè)主動(dòng)應(yīng)對(duì)威脅與挑戰(zhàn)；戰(zhàn)略管理有利于資源的合理配置、規(guī)避企業(yè)的短期獲利行為。通過(guò)德隆集團(tuán)的例子我們可以得出企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)要符合企業(yè)自身發(fā)展情況且要實(shí)際可行，要處理好實(shí)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和資本運(yùn)作的關(guān)系；處理好做大與做強(qiáng)的關(guān)系；處理好資本運(yùn)作與資金需求的關(guān)系；做好品牌戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)：

[1] 黃蔚， 蔡珞珈. “德隆系”失敗原因研究綜述[J]. 技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究， 2008，（5）：37-39.