摘 要：企業(yè)的競爭就是人才的競爭，其關鍵就是企業(yè)高級管理人才（以下簡稱高管人才）的競爭。全球經(jīng)濟一體化，為企業(yè)高管人才提供了更廣闊的發(fā)展平臺，同時因為企業(yè)高管人才對“人職匹配優(yōu)化”的不懈追求，會使人才流動在條件許可的情況下成為恒久現(xiàn)象。特別是在中小企業(yè)中，受企業(yè)規(guī)模和新酬待遇等因素的影響，許多有經(jīng)驗的高管人才紛紛跳槽，這種現(xiàn)象嚴重約束了中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，引導中小企業(yè)高管人才合理流動，留住所需的高管人才、激活現(xiàn)有的高管人才，也就成了中小企業(yè)主永遠需要解決的課題。

關鍵詞：中小企業(yè) 高管人才 流失

一、我國中小企業(yè)高管人才流失現(xiàn)狀分析

目前，大多數(shù)中小企業(yè)的高管人才現(xiàn)狀不容樂觀，一方面缺乏高管人才，難以招到適合企業(yè)發(fā)展的人才；另一方面由于企業(yè)人才資源管理水平低下又留不住高管人才，大量的優(yōu)秀高管人才流入合資企業(yè)和外資企業(yè)。據(jù)調(diào)查：外資企業(yè)、合資企業(yè)中大批有工作經(jīng)驗的高層管理人才、高級技術人才，60%來自于中小企業(yè)。面對競爭激烈的市場經(jīng)濟，高管人才的流失無疑會對中小企業(yè)產(chǎn)生沉重的打擊，它們不僅會喪失了本來就占有很少的市場份額，更重要的是喪失了人才——對本企業(yè)管理模式、商業(yè)機密等熟練掌握的高層管理人才。一項關于“跳槽”的專業(yè)調(diào)查顯示：參加工作以來，跳過一到二次槽的被訪者占調(diào)查人數(shù)總數(shù)的46.5%，跳槽三到五次的占43.7%，少數(shù)被訪者（9.8%）跳槽超過六次以上，且近2/3的被訪者表示：如果有可能，還會繼續(xù)跳槽。可見，在經(jīng)濟體制及政治體制改革日漸深入的今天，跳槽已成為全行業(yè)的一個普遍現(xiàn)象。如何防止人才流失，如何降低員工跳槽率，這是擺在中小企業(yè)人力資源管理者面前的一個現(xiàn)實問題。

二、導致中小企業(yè)高管人才流失的因素

1.導致中小企業(yè)高管人才流失的企業(yè)因素。

1.1人力資源管理體制不健全。當前我國中小企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展相匹配的人力資源管理體制。人力資源開發(fā)明顯滯后，主要存在高管人才的培訓開發(fā)不足、吸引高管人才、留住高管人才的誠心不夠，措施無力、高管人才選拔和配置機制不健全，用人機制僵化、缺乏有效的激勵機制等問題。

1.2薪酬與福利待遇普遍偏低。我國中小企業(yè)絕大部分分布在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，與大企業(yè)相比，中小企業(yè)給高管人才提供的薪酬和福利待遇普遍偏低，與城市勞動力市場價位相差甚遠，再加上鄉(xiāng)鎮(zhèn)生活、文化水平較底，企業(yè)主對高管人才生活上的困難關心較少，不少民營企業(yè)主想用盡可能低的報酬來獲取人才、知識、技術和經(jīng)驗。高管人才在物資上得不到滿足是其流失的關鍵因素。

2.職位的工作職責對高管人才流失的影響。在當代社會，人們對于職位設計的興趣越來越濃。人們發(fā)現(xiàn)，不同的個人對職位的行為和態(tài)度的反映是很不相同的，設計得比較好的職位的工作能夠給各類人才更大的工作滿足，因此能夠使他們留在工作崗位上。在中小企業(yè)中，普遍存在工作職責設計不明，缺乏科學化管理制度等現(xiàn)象。大多數(shù)企業(yè)存在超時和超強度勞動問題，尤其是高管人員經(jīng)常加班，常常是象征性的發(fā)一些加班費甚至不發(fā)加班費。在這種情況下，高管人員的勞動強度遠遠比大型企業(yè)大，致使其身心疲憊，對工作失去了興趣。

3.企業(yè)規(guī)模對高管人才流失的影響。企業(yè)規(guī)模越小，面臨人事危機的可能性就越大，企業(yè)規(guī)模與人事危機的可能性成相反關系。許多高管人員都認為企業(yè)規(guī)模的大小與個人發(fā)展空間和自我價值的實現(xiàn)有著密不可分的關系。他們更愿意為自己選擇到規(guī)模較大并有雄厚資金基礎的大企業(yè)去工作，據(jù)統(tǒng)計有高達71.4%的小規(guī)模企業(yè)經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷著人事危機，這一現(xiàn)象在資產(chǎn)規(guī)模一億元以上的大企業(yè)中降至為42.6%。此外，企業(yè)所屬行業(yè)類型對高管人才流失也有一定的影響?？傮w來說，服務業(yè)、房地產(chǎn)、電子技術等第三產(chǎn)業(yè)高管人才流失率較大，企業(yè)之間相互“挖墻腳”已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象。

三、導致高管人才流失的個人因素

1.年齡因素。哪個年齡段的人流動性最大？年齡和流動之間又存在什么關系？ “知識經(jīng)濟時代不發(fā)達地區(qū)人才穩(wěn)定與合理使用研究” 課題組曾對深圳一些公司人才流入情況進行了抽樣調(diào)查，調(diào)查結果顯示：勞動力越年輕，流動性就越大。在年齡和流動之間，明顯存在著反比關系。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因是：年輕人精力旺盛，富有生機，自身適應性強，有較高的職業(yè)期望，有更多進入新的工作崗位的機會，而且很少有家庭負擔，流動起來較容易。

2.工作滿意度因素。所謂工作滿意度是指感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要，而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺程度。影響工作滿意度的因素主要有：個人發(fā)展空間，晉升與重用、工資與福利、工作任務、工作難度、上級與同事相處等等。一般而言，滿意度與人才流失呈反相關系。當高管人才對所從事的工作越滿意，那么他工作熱情就越高，流動的可能性就越小。

3.個性因素。企業(yè)員工方面的原因。當今世界，通訊和信息交流越來越便利，有關同一行業(yè)的其他企業(yè)和其他行業(yè)的相同或不相同的職位的信息，通過報紙、廣播、電子信箱和各種各樣的招聘廣告垂手可得。雇員對和自己干同樣工作的人的收入、工作條件和升遷機會的認識更容易了，因此，也就有了更多的比較，比較的結果就可能產(chǎn)生對現(xiàn)實的不滿，而不滿的結果就可能是離開所服務的企業(yè)。受每個人的價值觀的影響，不同的高管人員對同一份工作會有不同的價值判斷，個性差異是造成人才流失的個人主觀因素。

四、克服中小企業(yè)高管人才流失的機制構建

1.確立“以人為本”的管理理念。當今中小企業(yè)的高管人才已不再是為生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為合作關系，實質(zhì)上是一種“雙贏”關系。企業(yè)主只有真正認識到人才的重要性，充分承認和體現(xiàn)高管人才的價值，摒棄原有“以工作為中心”的管理風格，實施“以人為中心”的管理方式，才能提出有助于高管人才實現(xiàn)自我價值和組織目標的管理措施，才能真正吸引和留住企業(yè)的高管人才。

2.加強企業(yè)文化建設，增強人才的主人翁意識。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它對穩(wěn)定高管人才起著重要作用，它可以通過情感交流和心理溝通來留住人才，在價值理念上愛護人才，工作上支持人才，生活上關心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才，善于用感情紐帶把各類人才的心連接在一起，讓他們充分感受到組織的溫馨，這樣人才就不會輕易離去。企業(yè)文化是一種凝聚力，用企業(yè)的發(fā)展目標和美好前景來調(diào)動職工對本職工作的積極性；要注重企業(yè)精神和價值觀的培育，著重于在職工中樹立和企業(yè)“共存亡”的歸屬觀念和團隊意識，與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展。要建立公正有效的績效評價體系，用優(yōu)厚的待遇挽留人才。

3.制定明晰的工作目標與崗位職責。明晰的工作目標和崗位職責可以讓高管員工明白企業(yè)對他的希望和要求，同時又是企業(yè)檢查和評判高管員工工作優(yōu)劣的基本依據(jù)。在制定工作目標和崗位職責時，要突出兩個方面，其一，要全面，合理，盡量使其指標化，便于操作和評判；其二，要發(fā)揮導向作用，增強高管員工的責任感，積極主動、創(chuàng)造性地工作。做到事事有人管，人人有事做，職責分明，評判有據(jù)，運轉高效。人才的流失本身并不可怕，可怕的是他帶走企業(yè)的技術資料和客戶信息。如果企業(yè)規(guī)范了崗位職責、作業(yè)流程、工作匯報等相關制度，加強技術資料和客戶資料的管理和備份，加強和完善員工離職程序的規(guī)范，就能降低將人才流失的所帶來的損失。

4.建立相應的激勵和約束機制。高管人才作為人力資源的一種，也需要激勵。高管人才流動的基本原因有時與激勵緊密相關。有資料表明，如果企業(yè)激勵工作做得到位的話，至少有90%以上的高管人才流失將不會發(fā)生。企業(yè)高管人才在工作性質(zhì)、追求目標，乃至個人特點等方面不同于普通員工，應該科學認識企業(yè)高管人才特點，尊重他們的個性化需要，為留住企業(yè)高管人才量身定制激勵措施。可以建立高管人才入股制度，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使高管人才與企業(yè)利益共享，風險同擔，有利于穩(wěn)定高管人才為企業(yè)服務。同時為了防止因人才流失帶來極大損失，企業(yè)必須采取防范措施來約束這種行為。一是可采用工作輪換的方法；二是可運用法律手段和制度手段。