如今職場新潮流是，微軟和戴爾等大公司都已開始放棄員工績效評估。

微軟和戴爾等大公司紛紛開始放棄員工績效評估，許多財(cái)經(jīng)媒體為之歡呼雀躍。但績效評估僅僅是一種工具，公司真正要做的是提高工具使用者的技能水平，以幫助員工變得更好，而不是通過改變工具來改善公司業(yè)績。

媒體開始注意到，微軟、戴爾、埃森哲和紐約人壽等大公司均開始放棄管理界最令人厭惡的傳統(tǒng)之一：績效評估?！度A爾街日報》在幾天前注意到了這種趨勢，上個月，《哈佛商業(yè)評論》和CNN財(cái)經(jīng)頻道均發(fā)表了與此有關(guān)的文章。這些文文章的主題是一致的：哈利路亞，績效評級終于死了。

要不是由于一個問題，我也會為此舉喝彩的。不同方式的績效評級只是一種工具，許多公司輕視它，并非因?yàn)楣ぞ弑旧聿缓?，而是因?yàn)槭褂霉ぞ叩娜瞬环Q職。公司真正要做的是提高工具使用者的技能水平，幫助員工變得更好，盡管這項(xiàng)任務(wù)更加艱巨，但領(lǐng)導(dǎo)者可能認(rèn)為，他們可以通過改變工具來改善公司的績效——這是一種危險的心態(tài)。

對于績效評估這一工具好壞的爭論，所有人最喜歡的一個例子是杰克·韋爾奇擔(dān)任通用電氣CEO時推行的強(qiáng)制評級制度：每年必須將所有員工劃分出高、中、低三檔（隨著制度的變化，具體的定義也在改變），并且必須將每個人的級別告訴他們。在通用電氣如日中天的時候，許多公司采用了這一制度，但結(jié)果并不美好。有些員工對自己得到的評級感到憤怒，有的感覺這種制度造成了彼此對立：我要進(jìn)入一個更高的級別，必然有人要被擠下去。微軟直到兩年前才放棄這種制度，公司員工對此感到非常高興。

當(dāng)時，我曾與戴維·卡爾霍恩討論過這個問題。卡爾霍恩曾是通用電氣的高管，在尼爾森公司擔(dān)任過CEO。他是這種制度的支持者，也曾在尼爾森公司推行這種制度。他的回答非常簡單：這種制度的重點(diǎn)是“強(qiáng)制進(jìn)行對話”。許多管理者討厭嚴(yán)厲且誠實(shí)地告訴員工評級結(jié)果。而這項(xiàng)制度正是為了迫使他們這么做。對于其他方式，他沒有什么意見，但按照他的經(jīng)驗(yàn)，哪怕你讓管理者有一丁點(diǎn)避免給員工誠實(shí)評價的回旋余地，大多數(shù)人也會大加利用。而如果出現(xiàn)這種情況，員工將永遠(yuǎn)不知道他們的真正表現(xiàn)，從而也就失去了自我提高的機(jī)會。

許多放棄舊評級制度的公司，正在尋找其他方式，以強(qiáng)迫管理者進(jìn)行誠實(shí)的對話。例如，Adobe公司的“核查”制度吸引了不少人的關(guān)注，這項(xiàng)制度要求經(jīng)常提供反饋，但沒有一年一次的要求。其他公司也開始采用這種制度。

不論采用哪種方式，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的真正問題在于文化。在你的公司，對上級、下級或同級坦誠談?wù)搨€人績效，在文化上是否合適？如果是，你的公司肯定是一家優(yōu)秀的公司。否則，公司的其他方面也很難做到出色。不論使用哪一種評估工具，公司都必須改變文化。這種改變首先要從最高層開始。