摘 要：在現(xiàn)代化公司治理中，企業(yè)的業(yè)績評價體系起到了十分關(guān)鍵的作用。同時企業(yè)的業(yè)績評價體系也是企業(yè)監(jiān)督與激勵相關(guān)政策的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的業(yè)績管理的模式在當今嚴峻的企業(yè)環(huán)境中受到?jīng)_擊，因而本文提出一定有效的企業(yè)業(yè)績評價方法。本文首先對傳統(tǒng)的績效評價進行分析比較，發(fā)現(xiàn)缺陷，接著比較經(jīng)濟增加值與平衡記分卡的績效評價方法，最終得出兩種方法取長補短，可以更加準確的對經(jīng)營者進行績效考核，讓企業(yè)收益達到最大化。

關(guān)鍵詞：業(yè)績評價；評價方法；指標體系

一、傳統(tǒng)的績效評價方式存在的缺陷

（1）過于看重短期的財務(wù)成果，讓管理者產(chǎn)生短期投機、目光短淺的行為。公司過多的把資本投入到短期行為上，這會造成忽視公司的長期戰(zhàn)略目標。雖然短期的業(yè)績會有效的提高，但公司的長期價值會受到影響。（2）時效性差，只評價過去的事?，F(xiàn)代化的的企業(yè)的投資范圍是及其廣泛的，從顧客到雇員，從工藝到革新都必不可少，這樣才能豐富企業(yè)的價值行程。而傳統(tǒng)的財務(wù)評價方法對于這方面不能良好的體現(xiàn)。（3）無形資產(chǎn)是企業(yè)未來價值增長的強心劑，而傳統(tǒng)財務(wù)評價方法無法有需要效運用。首先是現(xiàn)代企業(yè)需要利用無形資產(chǎn)來提高企業(yè)的核心競爭力，其次在企業(yè)的經(jīng)營過程中形成的歷史財會模式一成不變與繼續(xù)運用單一財務(wù)指標評價經(jīng)營。（4）過于看重財務(wù)業(yè)績的評價中的可直接計價方面的因素，相對忽略非財務(wù)指標中不能夠直接計價的相關(guān)因素。

二、企業(yè)業(yè)績評價方法的選擇

（一）要考慮資產(chǎn)的使用效率。EVB法是很有必要推廣使用的，因為企業(yè)資本是無法無償?shù)玫降?，企業(yè)的資本成本在任何時期都是要首先考慮的。公司把資本成本定位較低，會有利于使管理者重視資本的使用效率，形成一定的沒有無償資本的意識。再者，也可以消除部分上市公司利用增發(fā)、配股的方式來“圈錢”。

（二）各種方法可結(jié)合使用。上述方法并不相互排斥，而是相互兼容的。平衡記分卡財務(wù)層面的評價指標既可以選擇會計數(shù)據(jù)與財務(wù)指標，EVB評價系統(tǒng)既可以結(jié)合傳統(tǒng)方法以彌補其可比性的不足，也可以借助平衡記分卡的思想分析企業(yè)的未來前景。因此，進行業(yè)績評價時，各種方法可以結(jié)合作用。

（三）參照標準要適當。如果標準定得過高，就會影響積極性并可能導致消極怠工。因為，即使經(jīng)理人員再努力工作，也可能達不到目標。如果標準定得過低，也可能會影響積極性并可能導致“棘輪”效應(yīng)，即所謂的“鞭打快?！薄Ｒ虼?，標準的制定一般要考慮歷年水平，尤其是上年水平。如果標準定得過低，那么經(jīng)理人員越努力，超過標準的數(shù)額就越多，下一年的標準就會越高。因此，理性的經(jīng)理人員將不會努力工作，從而背離了業(yè)績評價的初衷。

三、如何完善企業(yè)業(yè)績評價

（一）公司戰(zhàn)略不同，評價指標選擇不同。各種的公司戰(zhàn)略下，公司會根據(jù)實際情況選擇適合自己的績效評價指標。實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的重點是，在為公司作出穩(wěn)定的、質(zhì)量可靠的產(chǎn)品與服務(wù)的前提下，降低成本，通過成本優(yōu)勢來占據(jù)市場份額。而且，實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略偏向于運用財務(wù)業(yè)績評價指標。而實行差異化競爭戰(zhàn)略偏重于發(fā)現(xiàn)新的市場機遇，拓展產(chǎn)異化的產(chǎn)品與服務(wù)。公司要更加關(guān)注反映成長的指標，研發(fā)的指標。

（二）構(gòu)建企業(yè)業(yè)績評價體系。構(gòu)建一定的業(yè)績評價框架，可以更加規(guī)范的指導公司在經(jīng)營中的業(yè)績評價，同時會計學領(lǐng)域可以將作為管理會計準則的一部分。構(gòu)建一定的業(yè)績評價系統(tǒng)，可以在各種情況下根據(jù)公司間的不同的戰(zhàn)略、不同的發(fā)展階段來相應(yīng)的構(gòu)建。構(gòu)建一定的評價標準設(shè)定原則要以行業(yè)的標桿企業(yè)、要以預算和成本為依托。根據(jù)企業(yè)的業(yè)績評價體系會逐步分解企業(yè)的目標，轉(zhuǎn)化為具體的、分階段的、有較強操作性的、易于理解的企業(yè)目標。這樣使得所構(gòu)建的業(yè)績評價體系完善的體現(xiàn)出公司戰(zhàn)略管理思維，投入到公司戰(zhàn)略管理的全程。

（三）業(yè)績評價指標體系要適合企業(yè)的發(fā)展。根據(jù)公司發(fā)展的實際情況，來選擇更加適合企業(yè)的業(yè)績評價指標。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段所選擇的財務(wù)指標應(yīng)當把經(jīng)營的現(xiàn)金流量與收入的增長作為首位。企業(yè)在成長階段則更要注重公司學習方面、成長方面的業(yè)績指標。而企業(yè)在成熟階段通常運用維持戰(zhàn)略，不斷優(yōu)化內(nèi)部經(jīng)營，如提高效率增加利潤等，其主要以內(nèi)部經(jīng)營的非財務(wù)指標作為業(yè)績評價指標，并且各項的財務(wù)指標能夠良好的體現(xiàn)出企業(yè)的獲利能力，如投資報酬率、凈現(xiàn)金流量等等。企業(yè)在衰退階段為了迅速收回投入的資本，盡快變現(xiàn)。業(yè)績評價指標就會以現(xiàn)金流量為關(guān)鍵，反應(yīng)企業(yè)獲利能力的一些財務(wù)指標就毫無意義了。

參考文獻：

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