毛予菲

瓦爾的廁所實(shí)行多元化經(jīng)營，外墻招商做廣告，還在手紙上印小說出售

漢斯·瓦爾，1942年生于德國南部的斯圖加特，1976年創(chuàng)立Wall AG公司，專注生產(chǎn)電話亭、公共座椅、汽車站等公共設(shè)施，賣廣告的公共廁所是其最著名的產(chǎn)品。

1990年柏林公共廁所經(jīng)營權(quán)拍賣會(huì)上，漢斯·瓦爾跟政府豪言：把公廁包給我，我來管，保證所有市民免費(fèi)使用干凈衛(wèi)生的廁所。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都傻了眼，認(rèn)為瓦爾肯定是瘋了。他們算了一筆賬，因?yàn)樵O(shè)備購置、清潔維修等巨額開支，即使每用一次收費(fèi)0.5歐元（折合人民幣4元），一年光柏林一個(gè)城市就得賠100萬歐元。

讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大跌眼鏡的是，20多年運(yùn)營下來，瓦爾賺大發(fā)了，僅在柏林、法蘭克福等5座城市，每年純利潤就有3000萬歐元。很顯然，瓦爾不指望每人0.5歐元的“蒼蠅腿”，公司營利靠的是在廁所墻上做廣告。里面是免費(fèi)的廁所，外面是賺錢的海報(bào)，這就是“廁所大王”瓦爾的生意經(jīng)。

連香奈兒也愿意做廣告

進(jìn)軍廁所界是瓦爾心里早盤算著的廣告生意。帶著這樣的想法，他做了一次市場(chǎng)調(diào)查。德國有“廁所大國”的美譽(yù)。政府規(guī)定，城市繁華地段每隔500米必須有一座公廁；普通道路每隔1000米應(yīng)建一座；其他地區(qū)每平方公里要有2—3座。有人計(jì)算過，德國城市“公廁率”是平均每500—1000人享有一座。這在其他運(yùn)營商眼中是負(fù)擔(dān)，對(duì)于瓦爾，數(shù)量多基數(shù)大成了優(yōu)勢(shì)。

另一個(gè)讓瓦爾義無反顧接下“燙手山芋”的原因是，他看中了政策紅利。德國公共事業(yè)走市場(chǎng)化路子，城市公共交通、城市環(huán)保都是通過拍賣承包給私人公司運(yùn)作。瓦爾很早就開始跟政府打交道，他的公司W(wǎng)all AG成立于1976年，生產(chǎn)電話亭、垃圾桶、街頭座椅等公共設(shè)施。在德國經(jīng)營公共事業(yè)的企業(yè)，政府肯定會(huì)在政策上開綠燈。瓦爾攬下公共廁所，每個(gè)月也只需象征性地支付給政府很少的管理費(fèi)用。

所以當(dāng)瓦爾包下公廁，政府大方地將外墻廣告的經(jīng)營權(quán)交給了他。瓦爾并沒有急著攬商家，他先是找來意大利、德國、日本的知名建筑師為廁所做各種設(shè)計(jì)。街頭漫步，你可能會(huì)偶遇高科技材質(zhì)打造的“太空屋”，走進(jìn)廁所看到火辣嘴唇造型的便池，還有撩起短裙的時(shí)尚女郎貼紙，很讓人“賞心悅目”。瓦爾別出心裁地稱它們?yōu)椤俺鞘屑揖摺薄?/p>

讓很多人匪夷所思的是：即使再美，廁所墻上做廣告，會(huì)不會(huì)太掉價(jià)？但事實(shí)上，來做廣告的很多都是數(shù)一數(shù)二的大公司，比如電子產(chǎn)品企業(yè)蘋果、諾基亞、三星，甚至?xí)r尚大牌香奈兒。瓦爾的武器就是低價(jià)——收費(fèi)僅有相同地段廣告牌的一半。這么大的便宜，平常姿態(tài)再高的客戶都擼起袖子搶，尤其是在機(jī)場(chǎng)、旅游景點(diǎn)和商業(yè)街等客流量高的繁華地段。

地段佳、價(jià)格低，瓦爾的廁所廣告生意風(fēng)生水起。

天馬行空的作風(fēng)

瓦爾出生于德國南部的斯圖加特，父親是東普魯士人，母親在農(nóng)場(chǎng)長大。瓦爾九年級(jí)時(shí)瀟灑地輟了學(xué)，任性地走出去看世界，做了一名實(shí)習(xí)機(jī)械維修工，繞了一圈后才回到學(xué)校完成了學(xué)業(yè)。

瓦爾的廁所和他天馬行空的作風(fēng)有點(diǎn)像。大大小小花花綠綠的廁所屋里，最有意思的是卷紙。德國人有在廁所閱讀的習(xí)慣，甚至愿意在干凈舒適的廁所小憩。瓦爾就干脆在長長的卷紙上印了文學(xué)作品和廣告，以供人們?nèi)鐜鷷r(shí)消遣。如果你想買回家，那也沒問題。他們將一整本書的內(nèi)容，化整為零收錄在12卷手紙上，一卷一章，這樣你買一打手紙，就可以抱回去一整部小說，安安靜靜坐在你家馬桶墊上仔細(xì)品讀。有人覺得這只是個(gè)噱頭，其實(shí)已經(jīng)有德國作家特地跟瓦爾聯(lián)系，希望自己的作品也可以出現(xiàn)在公共廁所的卷紙上。

瓦爾廁所的多元化經(jīng)營不僅這些。他們與很多公司展開合作，比如在廁所里裝上公用電話，向通信運(yùn)營商收取一定的提成；持“國際通運(yùn)卡”的顧客，可以刷卡消費(fèi)?，F(xiàn)在，瓦爾的廁所還和商場(chǎng)周邊的飲食經(jīng)營者合作，去他那兒上廁所，就能拿到贈(zèng)餐券。等顧客拿著贈(zèng)餐券去了餐廳，瓦爾公司就能拿到返利。

瓦爾還修建了一批高大上的“概念款”豪華公廁，為一小部分有特殊需求的人提供個(gè)人護(hù)理、為嬰兒換尿布、皮鞋擦拭，甚至按摩、聽音樂等專業(yè)服務(wù)。當(dāng)然，它們都需要付費(fèi)。這些堪比五星級(jí)酒店體驗(yàn)的公廁數(shù)量不多，但此舉提高了公司聲譽(yù)，也賺足了眼球。

瓦爾著實(shí)是一把營銷好手，他稍微一動(dòng)腦筋，請(qǐng)來市長為他站臺(tái)，輕松登上了報(bào)紙。柏林市中心曾有一座建于19世紀(jì)末的公廁，老柏林人親切地稱為“阿赫臺(tái)克咖啡館”?！岸?zhàn)”后，這座古董級(jí)的公廁破舊不堪。瓦爾花了10萬歐元修復(fù)，保留下古色古香的風(fēng)格。他沒在這座廁所外做廣告，而是在修復(fù)完成后剪彩揭幕當(dāng)天，舉辦了盛大的宣傳活動(dòng)，請(qǐng)來柏林市長助興。聰明的瓦爾放棄了一筆廣告收入，換來一次公益機(jī)會(huì)，為公司塑造了良好的公益形象。

“這是一個(gè)大魔術(shù)箱”

即使?fàn)I銷花樣多，瓦爾也沒放松公廁的成本管理。因?yàn)榉植疾患?，修建和運(yùn)營公廁的成本不低，他把焦點(diǎn)放在清潔上，為所有廁所安裝了自動(dòng)清潔裝置，這樣可以減少清潔工數(shù)量，節(jié)省勞力成本。

在產(chǎn)品經(jīng)營上，瓦爾追求極致。他成立的管理車巡查隊(duì)，每天雷打不動(dòng)地對(duì)所有公共廁所進(jìn)行3次檢查，每座城市都有20輛應(yīng)急車24小時(shí)巡視，無論哪里的廁所出了問題，他們必須第一時(shí)間趕到。據(jù)說，瓦爾制定的清潔標(biāo)準(zhǔn)是，便池里的水舀起來能直接喝掉。

依靠新穎的思路、精細(xì)的管理，瓦爾公司取得了巨大成功。早在上世紀(jì)90年代，瓦爾公司便開始進(jìn)軍美國，在紐約市政廳前蓋起了殘疾人專用廁所。后來，莫斯科和伊斯坦布爾街頭也出現(xiàn)了瓦爾公司的產(chǎn)品。如今，職工數(shù)從1990年的76人猛增到700人，銷售額增加到8800萬歐元。2003年，公司還戰(zhàn)勝了寶馬和奔馳，被評(píng)選為德國最具創(chuàng)意的企業(yè)。瓦爾說：“這是一個(gè)大魔術(shù)箱，我和普京談了一次就獲得了俄羅斯部分城市的公廁經(jīng)營權(quán)。”

瓦爾的廁所已經(jīng)成了德國街頭一景。全世界的觀光客來到德國，都要進(jìn)去體驗(yàn)一把。但瓦爾并不滿足于此，他不斷擴(kuò)大自己的廁所帝國，打算將“廁所計(jì)劃”推向整個(gè)歐洲。有中國記者問他，如果有一天中國開放了這個(gè)市場(chǎng)，是否愿意來中國推廣廁所生意，他聽后笑了，“我會(huì)說服中國人接受它”。

導(dǎo)師點(diǎn)評(píng)（北大匯豐商學(xué)院管理學(xué)副教授戴天宇）：

這是一個(gè)“基于第三方盈利模式優(yōu)化”的經(jīng)典案例。即向第三方轉(zhuǎn)嫁成本，或從第三方獲取收益，就是人們常說的“羊毛出在豬身上，狗來買單”。瓦爾的廁所盈利源于墻上的廣告，買單的是廣告商。

不過，向第三方轉(zhuǎn)嫁成本，并不是以鄰為壑，嫁禍于他人，所謂“垃圾是放錯(cuò)了地方的資源”，你的成本，很可能是別人的收入，你的費(fèi)用，很可能是別人的財(cái)富。這樣的例子還有很多，我曾為一家民營快遞企業(yè)做盈利模式優(yōu)化，每年數(shù)以億計(jì)消耗的牛皮紙快遞文件袋也變成了廣告載體。

從第三方獲取收益，讓直接顧客少花錢甚至不花錢，這便是時(shí)下流行的“免費(fèi)模式”。企業(yè)通過免費(fèi)方式吸引到足夠的客源后，將其導(dǎo)流給第三方，并從中賺取收益。瓦爾廁所的直接顧客是城市居民和觀光客，他靠免費(fèi)模式每年吸引著數(shù)以億計(jì)的人，滿足他們的剛需，廣告商看中的是其相當(dāng)大的“用戶流量”。

在瓦爾的廁所案例中，第三方表面上是買走了廁所的廣告牌位，其實(shí)，這些第三方花錢“買”走的是客戶界面。

客戶界面，是客戶與企業(yè)發(fā)生聯(lián)系、產(chǎn)生互動(dòng)的界面，通過這一媒介，客戶可以感知、接觸或體驗(yàn)企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)?？蛻艚缑婕扔行我矡o形，凡是目標(biāo)客戶的“行動(dòng)半徑”與企業(yè)的“勢(shì)力范圍”產(chǎn)生接壤的“地方”，凡是目標(biāo)客戶可以看到、聽到、問到、摸到、聞到、嘗到產(chǎn)品或服務(wù)的“地方”，都是企業(yè)需要納入統(tǒng)一運(yùn)營管理的客戶界面。

瓦爾的廁所經(jīng)營實(shí)際上運(yùn)用了互聯(lián)網(wǎng)思維，用一句話概括其本質(zhì)，就是從過去的“經(jīng)營產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營客戶”，而經(jīng)營客戶首先要有客戶界面。在瓦爾的精細(xì)管理下，公共廁所變得舒適干凈甚至豪華，極具吸引力，因此聚集大量使用者，受到好評(píng)。

公司擁有“客戶感知界面”或者“客戶接觸界面”這一寶貴資源，便可向第三方提供接觸潛在客戶的機(jī)會(huì)，并從中收取廣告費(fèi)，甚至中介費(fèi)、入場(chǎng)費(fèi)、保證金、成交傭金等，或者轉(zhuǎn)賣客戶的信息和數(shù)據(jù)，這就是“第三方收益”的真正內(nèi)涵。再舉個(gè)例子，淘寶每天數(shù)以億計(jì)的用戶瀏覽，極高的“收視率”，等于充當(dāng)了“電視臺(tái)購物頻道”的角色。

企業(yè)要構(gòu)建“羊毛出在豬身上”的盈利模式，需打造能夠轉(zhuǎn)賣給第三方的客戶界面資源，并需滿足三大條件——自身的海量用戶、滿足用戶剛性需求或能鎖定用戶、轉(zhuǎn)賣不會(huì)引起用戶反感。瓦爾的公共廁所天然符合這三大要求，所以取得了成功。