徐輝

實體經(jīng)濟寒冬料峭、酒業(yè)不振時，1919酒類直供CEO楊陵江喊出：一年內(nèi)門店要從100多家增至500家！大多數(shù)人都笑他喝醉了。但2015年，1919銷售額達到15億元，全國門店增至500家，完成預期，分別是2014年的2～3倍。

逆勢瘋長得所有人都“醉了”，掌門人還在“勸酒”：2016年營收要突破100億元，計劃新開門店1 500家；2019年，1919的營業(yè)收入要達到1 000億元！

業(yè)界再次嘩然，但有了2015年的成績，這次更多人在觀察，1919究竟是喝醉了？還是眾人皆醉我獨醒？

當楊陵江和苗國軍站到一起，大家都以為苗會以職業(yè)經(jīng)理人的身份進入1919。苗國軍曾歷任三全食品、杜康控股、好想你高管，是酒水快消品行業(yè)資深的高級職業(yè)經(jīng)理人。但楊陵江向記者介紹說：“這是我請來的合伙人！”

據(jù)1919公布的消息，苗國軍投資1919并正式成為1919股東，同時出任1919首席品牌官及河南1919董事長，其持有河南公司30%的股份。

到2015年底，1919發(fā)布的對外投資公告顯示，其一口氣投資1000多萬元新成立和參股了15家公司—與原來采取的內(nèi)部行政線管理的模式完全不同，1919采用股權合作、充分授權和市場化的方式對各區(qū)域公司進行管理，徹底扁平化。

“讓職業(yè)經(jīng)理人當家做主，避免大企業(yè)的僵化現(xiàn)象，讓公司的管理鏈條趨向更短?！睏盍杲f，即區(qū)域公司經(jīng)理人同時也是老板，有足夠的自主性和靈活性，還能與公司總部的價值觀和利益形成最大趨同。

更扁、更短是為了更高效。除了區(qū)域公司，楊陵江還希望加強1919自身機制的建設，靠機制，擺脫人治。公司內(nèi)部的部門，如自營的采購中心、倉儲物流部等都進行了公司化，員工可以參與持股。

但“各自為政”后如何管控呢？1919建立起控制支撐系統(tǒng)，在保證服務的前提下加強管控，提升效率。

控制支撐系統(tǒng)歸屬于1919上市公司，將采取阿米巴經(jīng)營模式進行管理。比如財務中心將作為一個經(jīng)營主體，向子公司收取財務管理費，并對各子公司進行財務監(jiān)控。這就保證了雙方之間信息流的暢通，既預防風險，也管控目標。

總公司通過股權對區(qū)域公司重大決策進行控制的同時，也通過資源共享機制、運營規(guī)則等，對區(qū)域公司進行品牌、機制、供應鏈資源等方面的營養(yǎng)輸送。

這樣的架構和管控有張有弛，能最大化地解放公司內(nèi)部和區(qū)域公司的生產(chǎn)力。楊陵江在朋友圈里說：恭喜苗國軍先生創(chuàng)業(yè)了！此言不虛。

在苗國軍的朋友圈里，每天比賽似的捷報頻傳：信陽店6天累計銷售117萬元！光山店一個月累計銷售240萬元！

僅僅一個多月的時間里，河南1919開出了22家新店，且店均日銷售額都達到了2萬元以上。苗國軍還在忙著與每天上門的投資商洽談，如今已簽約待開店的還有80多家。

“的確是在創(chuàng)業(yè)?！泵鐕娬f，合伙人機制給了他堅實的靠山和大展拳腳的空間。

在河南這個主場，苗國軍整合當?shù)厣鐣Y源手到擒來。2016年1月，苗國軍主導了1919與張弓酒業(yè)的合作，張弓酒先會進駐河南省內(nèi)門店，之后逐步進入全國門店。

而在宣傳方面，河南1919也可以根據(jù)需要對張弓酒業(yè)予以傾斜，還會有針對性地組織1919會員進入張弓酒廠參觀體驗。

—離家近，好辦事。合伙人通過對當?shù)毓満烷T店的管理，可以獲得相應的管理利潤，也就更有積極拓展的動力。而對門店合作者而言，1919既有的規(guī)模和模式就是競爭優(yōu)勢。

以河南市場為例，2015年河南1919的規(guī)模已經(jīng)是當?shù)匾患腋偁帉κ值?0倍以上。同時其背后還有龐大的線上流量（2015年雙十一，1919天貓旗艦店以1.57億元的成交量奪冠），最直接的優(yōu)勢就是更低的采購成本，而且沒有中間環(huán)節(jié)。1919的酒哪怕比同行賣得更便宜，也仍有足夠的利潤空間；其次，定制酒的開發(fā)也是1919的強項，眾所周知定制酒的利潤空間非常大，一款五糧液425ml專銷商品，通過1919平臺一舉奪得天貓雙11酒類銷量前三名；另外，門店還能爭取為合作伙伴提供物流配送服務的配送利潤。而1919卻不參與門店銷售額或者利潤的提成，合作者只需要交一筆固定管理費，利潤100%歸合作者所有。

同時，1919采取直管模式，門店的管理和運營由1919全權負責，門店合作者只需要負責找門店，承擔房租、稅金等成本，其他的如裝修、設備、貨架、貨品等，甚至店員和店員工資都由1919負責。

錢多、事少、離家近，這句戲言成為1919組織變革后區(qū)域市場最貼切的形容。

苗國軍坦言，快速發(fā)展也帶來人才和服務的挑戰(zhàn)，但1919有備而來：一方面門店的基礎服務標準化，對基層員工的要求相對較低；另一方面1919總部的管理學院“隨時保證著有20個店長在培訓”，苗國軍說，“把人員儲備提前，盡量化解問題。”

看上去，合作者便宜占盡，但1919不是活雷鋒，楊陵江試圖打造的是“生態(tài)圈”。

不與門店合作者、合伙人“搶利”，1919卻可以通過平臺享受投資各合伙人公司的投資利潤，以及平臺規(guī)模效應上帶來的流量利潤。在楊陵江的規(guī)劃中，1919不再是一家賣酒的企業(yè)，而是數(shù)據(jù)公司和管理公司。

這正是從15億元到100億元的底氣—1919是開放的平臺，也是連接的中心，最終要成為無邊界的生態(tài)公司。

高效、開放的組織和機制，支撐了合伙人的快速加盟；規(guī)模的迅速壯大，又能促進組織的進一步裂變。

2015年雙十一，1919宣布與購酒網(wǎng)達成戰(zhàn)略合作，雙方將在供應鏈、數(shù)據(jù)應用、物流配送、信息技術服務等各方面進行全面深入的戰(zhàn)略合作?！拔覀冇貌①彛皇菬X的方法來實現(xiàn)線上的快速擴張。”

未來，1919還將引入其他的B2B、O2O公司，打造出全面的線上服務平臺。而線下對應的則是強大的業(yè)務系統(tǒng)和供應鏈系統(tǒng)。

業(yè)務上，區(qū)域公司團結了高級經(jīng)理人才；而供應鏈上，1919供應鏈公司以統(tǒng)一開放的比價機制在采購環(huán)節(jié)引入競爭機制，在確保最優(yōu)采購成本和質量的同時，也將大量的供應鏈服務商整合進1919平臺。

近期，1919已經(jīng)收購了20家左右供應鏈服務商，并已在全國范圍內(nèi)啟動了供應鏈服務商的招商遴選工作。

在下游，1919還可以接入直管店、餐廳或其他終端……

業(yè)務單元的“阿米巴化”保證了各自的獨特性和成長空間，1919的平臺化則保證了管控和服務，行業(yè)上下游在1919平臺上的共生共贏，也就組成了1919沒有邊界的生態(tài)圈。

商業(yè)生態(tài)的活力來自利潤：門店合作者可以通過賺取商品差價、物流配送享受門店銷售利潤；而合伙人可以通過管理供應鏈和門店享受管理利潤；上市公司的投資者則可以享受投資利潤和平臺規(guī)模效應帶來的流量利潤。

—2016年100億元的目標是“喝醉”嗎？答案在于，你是否看懂了1919的生態(tài)玩法。