田里

大到IT服務(wù)，小到清潔辦公室和前臺訪客登記，SaaS的移動化和垂直化正在改變?nèi)祟惖霓k公模式。基于對已上市SaaS公司的調(diào)研，對近3年來美國和中國在企業(yè)服務(wù)方向的投資，以及作為一線投資人的觀察，我們認(rèn)為SaaS的爆發(fā)點將至。

對中國創(chuàng)業(yè)公司來說，究竟是經(jīng)典的SaaS模式更符合國際趨勢，還是采用中國特色的流量變現(xiàn)模式去解決收入？通過中美同行業(yè)公司的對比，或許能得到答案。

從功能領(lǐng)域去對比

競爭激烈導(dǎo)致的效率驅(qū)動，云計算基礎(chǔ)架構(gòu)的日益成熟，以及企業(yè)主接受程度的提高，是我們看好企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的根本因素。

美國很多企業(yè)服務(wù)公司的主要客戶為大型民營企業(yè)。然而，中國的大企業(yè)較多是國企或央企，BD成本高，銷售難度較大。相反，中國的中小企業(yè)數(shù)量更大，更活躍、靈活從中小企業(yè)開始切不失為另一個好的選擇。

商業(yè)模式上，國內(nèi)已經(jīng)有不少企業(yè)開始遵循在美國已經(jīng)得到驗證的經(jīng)典SaaS模式來運營，同時，以中小企業(yè)客戶為主的公司也開始嘗試類似B2C產(chǎn)品的流量變現(xiàn)模式。釘釘、紛享銷客等已經(jīng)證明了企業(yè)端流量的潛在商業(yè)價值，但是模式是否能跑通還需要時間檢驗，我們總體上認(rèn)為值得嘗試。

我們可以從整體流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度、安全性和敏感性、整體的市場空間、信息化的程度、技術(shù)的難度和移動化的可能性等幾個方面來判斷SaaS領(lǐng)域的發(fā)展進程。拿HCM（Human Capital Management）和CRM（Customer Relationship Management）作對比，兩者的市場空間、信息化程度、技術(shù)難度、移動化的可能性都相當(dāng)，但HCM的個性化程度、安全性和敏感性都高于CRM，這導(dǎo)致HCM的SaaS化程度要稍晚一些，難度大一些。

市場營銷：工具層面，美國的營銷人員有多種數(shù)據(jù)工具監(jiān)測當(dāng)前數(shù)據(jù)，并使用數(shù)據(jù)和智能技術(shù)進行預(yù)測和實施。渠道管理層面，美國的營銷渠道多，大的就有Facebook、Twitter、Yelp、Pinterest等，同時整體數(shù)據(jù)意識較強。

在中國，由于數(shù)據(jù)意識缺乏，工具層面還處于起步階段，基于工具的智能數(shù)據(jù)服務(wù)由于工具層面的不成熟也處于早期階段，“工具+數(shù)據(jù)服務(wù)”是比較好的方向。

銷售：在美國，銷售相關(guān)的企業(yè)服務(wù)和工具已經(jīng)上升到智能化階段，CRM、智能銷售線索、自動化營銷工具3個層面可以實現(xiàn)銷售的自動化。此外，美國的CRM市場相對集中，營銷工具也比較成熟，所以在銷售線索發(fā)現(xiàn)和篩選上有較多公司。

在中國，CRM市場的集中度不高，自動化營銷工具缺乏，它的發(fā)展可能和市場營銷方向類似。

服務(wù)支持：美國企業(yè)由于競爭激烈和內(nèi)部對效率提升有強烈要求，非核心業(yè)務(wù)外包成為趨勢。大到IT服務(wù)，小到清潔辦公室和前臺訪客登記等等，都有創(chuàng)業(yè)公司切入。

在中國有類似的背景和需求。解決的方法通常是技術(shù)驅(qū)動、模式驅(qū)動或者二者的結(jié)合，將成本降到最低。挑戰(zhàn)可能在于技術(shù)、角色和服務(wù)流程的切分以及服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。C端O2O公司的一些經(jīng)驗值得采用眾包或直營的服務(wù)型模式公司去借鑒。

財稅和法務(wù)：這類公司在美國相對成熟。在中國，電算化帶來了用友和金蝶的高普及率，純粹從這個點去切入較難，報銷、稅務(wù)服務(wù)等痛點明顯的角度值得嘗試，尤其是稅務(wù)作為企業(yè)的高頻剛需服務(wù)值得研究。

在中美兩地，法務(wù)SaaS相關(guān)的大公司很少，因為法務(wù)的服務(wù)個性化差別比較大，流量獲取有難度，通過工商注冊、商標(biāo)等相對高頻低價的需求獲取的流量由于用戶認(rèn)知和服務(wù)品質(zhì)的原因又難以轉(zhuǎn)到高價低頻的服務(wù)上，最好相對謹(jǐn)慎。

HR：HR相關(guān)領(lǐng)域在美國是SaaS崛起最早也最活躍的領(lǐng)域之一。有較多公司在嘗試“企業(yè)Sourcing+招聘管理”、招聘智能化和薪酬保險福利。

在中國，有效的招聘渠道依然是最大的殺手锏。無論是做垂直行業(yè)還是重塑獵頭流程，或是形成全新的招聘方式（利用雇主、CEO、HR之間互相推薦，內(nèi)推，等等），都有不同的SaaS公司在嘗試。薪酬保險福利領(lǐng)域競爭激烈，通過補貼獲客的方式較為普遍，但較難用服務(wù)的品牌留住，但這個領(lǐng)域和稅務(wù)一樣也是高頻剛需的服務(wù)，期待好的模式。

協(xié)同：在美國，一個思路是把輕量靈活的SaaS工具在線化，再加上協(xié)作的功能，然后做成服務(wù)、產(chǎn)品或招聘的Marketplace。

在中國從協(xié)同切入并不容易，工作和生活習(xí)慣的原因?qū)е聟f(xié)同的關(guān)系鏈較多地留在了強大的QQ或者微信上面，且隨著阿里和騰訊分別在釘釘和企業(yè)微信大動作，純協(xié)同工具的競爭可能會非常激烈。先做好一個帶協(xié)同功能的SaaS工具，尤其是對垂直行業(yè)或者垂直人群，更有可能異軍突起，同時由于在垂直方向上扎得比較深，面對巨頭時更容易建立“護城河”。

中國公司面臨的3大挑戰(zhàn)

首先，在商業(yè)模式上，創(chuàng)業(yè)公司究竟是做經(jīng)典的SaaS模式還是嘗試有中國特色的流量變現(xiàn)模式？

即便是融資階段靠后的企業(yè)，也并沒有很好地解決用戶收費和續(xù)費問題。在中國可能光賣軟件或SaaS不太好賺錢，一方面to C的免費模式大行其道，另一方面國內(nèi)客戶心理上需要看到與他們付出的成本相匹配的服務(wù)。所以創(chuàng)業(yè)公司光賣SaaS不一定夠。如果能在SaaS上加一個服務(wù)，可能更容易賣，也賣得更好。

其次，客戶定位也是一家SaaS創(chuàng)業(yè)公司必須花時間思考的問題，即把產(chǎn)品賣給什么規(guī)模的公司。

賣給小公司能很快起量，但小客戶付費能力差導(dǎo)致客單價有天花板，先天流失率高導(dǎo)致留存率有天花板，因此，你的用戶基數(shù)必須夠大才能保證公司良好運營，銷售和運營相對辛苦，商業(yè)模式上也需要更多探索。

做小企業(yè)生意，一定是產(chǎn)品和市場導(dǎo)向。產(chǎn)品一定要設(shè)計好，切剛需的點。小企業(yè)的痛點主要是開源、節(jié)流和效率，通常沒有太多管理的需求，因此SaaS產(chǎn)品方向選擇上一定要能解決小企業(yè)的痛點。

大企業(yè)的生命周期長，更在乎功能、穩(wěn)定和服務(wù)。但賣給大企業(yè)存在其他問題：公關(guān)成本高，考驗銷售能力，決策流程長；存在灰色收入；賬期比較長，且催收困難。

此外，從運營角度來看，大客戶對SaaS往往有較多的定制需求。如果SaaS創(chuàng)業(yè)公司為大客戶做了太多定制，不停地投入人力物力配合它們改需求并給它們加特性，可能跟過去賣軟件沒有差別，甚至?xí)S為一個傳統(tǒng)軟件公司或者大客戶的附屬，規(guī)模上不去，SaaS效應(yīng)也起不來。

第三，面對不同客戶應(yīng)該如何變現(xiàn)。

做中小企業(yè)生意，需要時刻關(guān)注中小企業(yè)作為流量的價值。既要關(guān)注用戶總體帶來的廣告或者交易導(dǎo)流的價值，也要關(guān)注基于用戶間的數(shù)據(jù)和聯(lián)系衍生的交易平臺等商業(yè)模式的機會。

做大企業(yè)生意，是銷售驅(qū)動。潛在upsell/cross-sell機會大，丟失客戶機會成本高，因此需要持續(xù)做客戶成功管理。美國SaaS上市公司平均將約50%的成本用于營銷和銷售，這50%中，大概一半用來獲取新客，另一半用于老客維護和用戶留存，兩者同等重要?？蛻糇詈梅稚?、多元，不要因為丟掉一個客戶大幅度地影響收入。

最后，不管做大企業(yè)還是小企業(yè)，一定要重視銷售，創(chuàng)立初期銷售能力弱的公司最后一定要補強銷售。