○ 文／王文茂 陳興雷 陳 俊

打破44年模式之后—地球物理勝利公司涅槃重生

○ 文／王文茂 陳興雷 陳 俊

中石化地球物理勝利分公司經(jīng)過精簡機關(guān)、走市場化之路等措施的改革，重新煥發(fā)出生機與活力。

從東營市牛莊鎮(zhèn)向東5公里是大杜村，村里主路邊有個小型農(nóng)貿(mào)市場。中石化地球物理勝利分公司的一千多人就曾坐落在與之毗鄰的四分廠地區(qū)。2014年，隨著物探行業(yè)改革的全面推進，大隊機關(guān)被撤銷、人員被分流，村里的市場隨之蕭條。

中石化石油工程公司的重組改革，在地球物理公司勝利分公司掀起了“驚濤駭浪”。這個曾與油田兄弟單位“同鍋吃飯”的勘探排頭兵，經(jīng)歷了一場被稱之為“涅槃重生”的考驗。他們不得不加快改革步伐，以求重新煥發(fā)生機與活力。

44年模式一朝改變

地球物理公司勝利分公司綜合服務(wù)中心員工陳瑤每次經(jīng)過野外生產(chǎn)單位曾經(jīng)所在第四分廠，都會不自覺地看看原三大隊的老院子。這個她曾經(jīng)奮斗過十多年的大院，如今已物是人非。

隨著改革的推進，四分廠地區(qū)的三、四、五等六個野外生產(chǎn)單位機關(guān)徹底消失。從大隊領(lǐng)導(dǎo)到普通員工全部進行了重新分流安置。原來由三級管理的18支一線專業(yè)隊伍換由分公司直接管理。

“太快了?！被叵氘?dāng)初，陳瑤依然沒有回過神來，從得到消息到完成改革僅僅幾個月的時間，許多人顯得措手不及。

以往，勝利分公司的部門小而全、層級多，效率低、費用高的運行模式，深深制約了發(fā)展。近年來，公司一直探索精干高效的運行模式，但改革力度始終不大，活力自然無法激發(fā)。

這次改革無疑是地球物理公司勝利分公司“脫胎換骨”的一次契機。與六個野外生產(chǎn)單位機關(guān)撤銷一同進行的，還有組織架構(gòu)的一系列“外科手術(shù)”：機關(guān)部門及直屬機構(gòu)由26個壓減為13個，撤銷了6個三級和科級單位編制，管理鏈條徹底由三級變?yōu)閮杉墶?/p>

兩級管理，讓地球物理公司勝利分公司沿襲了44年的三級管理模式一朝得以改變。

人力資源部負(fù)責(zé)人將其稱之為機構(gòu)“消腫”。按照定編、定崗、定員的“三定”工作思路，瞄準(zhǔn)精干高效，從機關(guān)科室撤銷合并“開刀”，壓減了50%的部門編制、32%的機關(guān)人員。

勝利分公司先后組織人員到BGP、長慶物探處等多家單位，進行有關(guān)組織架構(gòu)和人員分布的外部調(diào)研，同時圍繞壓扁管理層級、職能調(diào)整、人員分流等開展內(nèi)部調(diào)研討論，并最終制定了三套方案。

體制改革的導(dǎo)向最終明確。在生產(chǎn)經(jīng)營層級定位上，分公司導(dǎo)向明確、區(qū)別對待、單體管控。市場部、國際部以市場開發(fā)為重點，找米下鍋；地震隊以項目優(yōu)質(zhì)高效運行為中心，專心經(jīng)營；儀器管理、測繪、研究所等一批具有自主經(jīng)營能力的單位則設(shè)為經(jīng)營主體，單獨核算、自我控制、自負(fù)盈虧。

“大鍋飯”變成分灶吃餐，人人打起了控本增效小算盤。儀器管理中心精打細(xì)算費用投入，通過以舊修舊、修舊利廢，節(jié)約檢修費用86.5萬元。木參1井項目運行，面對地表、地下雙復(fù)雜的施工環(huán)境，223地震隊優(yōu)化組織、細(xì)化運行，提前22天完工，節(jié)約支出數(shù)百萬元。

聚焦質(zhì)量效益的機構(gòu)改革，換來的是辦事的高效率。“機關(guān)扁平化管理以來，過去要逐級審批、跑多個部門的事，現(xiàn)在一個部門就能解決?！币幻鶎雨狀I(lǐng)導(dǎo)說。

從十幾萬元到八千萬元

短短一年時間，地球物理公司勝利分公司測繪中心的外部市場項目實現(xiàn)了從零到13個項目的突破，產(chǎn)值實現(xiàn)了從十幾萬元到八千萬元的爆發(fā)式增長。

這一改變，源于勝利分公司確立的“地震、測繪”兩大業(yè)務(wù)齊頭并進的發(fā)展思路：依托既有優(yōu)勢，逐漸做大做強測繪業(yè)務(wù)，實現(xiàn)兩條腿走路，增強抵御市場風(fēng)險的能力。

2015年2月開始，測繪中心從四級單位改革重組為科級單位，在為地震主業(yè)提供測量服務(wù)的同時，通過不斷探索完善市場運行機制，全力開拓測繪市場，完成了華麗轉(zhuǎn)身。

與改革前的測繪中心一樣，以往勝利的地震勘探市場占據(jù)了勝利分公司90%的空間?！耙郧拔覀兏吞锸且患胰耍龅焦ぷ髁烤o張，肯定會有照顧的成分?！惫居嘘P(guān)人員坦言。如今公司與油田是兩條線，再等著“喂食”顯然不再合適。

事實上，隨著油價持續(xù)下跌，開發(fā)單位遭遇低油價寒冬，投資銳減直接影響著石油工程單位的生存發(fā)展。2016年的地震項目較2015年、2014年大幅減少。

怎么辦？勝利分公司決定走創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級、從嚴(yán)管理的新路徑。

公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭承包區(qū)域市場，主要領(lǐng)導(dǎo)全年馬不停蹄的奔波于各個區(qū)域市場，建立關(guān)系、推介技術(shù)、展示實力、促成項目。為盡可能多的掌握市場先機，公司市場部、國際部甚至普通干部員工動用個人人脈，深挖廣找項目來源，力助公司開拓市場。

圍繞傳統(tǒng)市場，他們到油氣中心、貴州頁巖氣、中海油等企業(yè)上門走訪推介26次，制作全流程投標(biāo)標(biāo)書16份。圍繞新興市場，他們開始承攬起煤礦、金礦等油氣勘探之外的市場，就連以往“看不在眼里”的項目也納入囊中。

依靠密集溝通和推介，公司的市場布局終有斬獲。國際市場中標(biāo)阿曼55區(qū)塊二維項目和孟加拉SS04/SS09區(qū)塊二維地震勘探項目，實現(xiàn)了阿曼、孟加拉國際勘探市場“零的突破”；沙特S62項目獲得阿美公司再次挽留，追加了NAQA區(qū)塊數(shù)十萬炮的工作量；武威和敦煌等采集處理解釋一體化項目，雖然合同額不高，但標(biāo)志著分公司成功進入新的市場。

●地震、測繪兩大業(yè)務(wù)齊頭并進，增強了勝利工程黃河鉆井公司抵御市場風(fēng)險的能力。 供圖/王文茂

干得多掙得多

任宏民曾是勝利分公司辦公室副主任。改革期間，他被轉(zhuǎn)崗至測繪中心。對業(yè)務(wù)相對陌生的他，通過一年的市場歷練，圓滿完成了中石化智能管網(wǎng)建設(shè)“徐州管道測繪”項目，獲得了甲方的高度評價。

曾與任宏民同一個辦公室的其他3名同事，也實現(xiàn)了由機關(guān)到一線崗位的轉(zhuǎn)身。這也是地球物理公司勝利分公司改革的最大特點之一：通過壓扁管理層，實現(xiàn)“小機關(guān)，大項目”的高效運行。

改革前，為了科學(xué)合理的標(biāo)定工作量，公司推行了“機關(guān)人員工作網(wǎng)絡(luò)寫實制度”。通過人人填寫工作日志，顯現(xiàn)富余人員、崗位，公司機關(guān)從103人精簡至67人。

通過多種措施，勝利分公司機關(guān)及直屬單位共分流123人，撤消三級單位機關(guān)分流228人。精簡出的人員開始向市場開發(fā)和一線集中，成為開拓市場創(chuàng)效益的重要力量。

在體制變化的同時，他們著力推進機制配套，進一步健全經(jīng)營業(yè)績考核體系，層層簽訂考核目標(biāo)責(zé)任書。通過指標(biāo)、責(zé)任、跟蹤、評價、考核激勵，明確目標(biāo)，量化考核，實現(xiàn)效益最大化。

考核最大的改變，便是將以往的大鍋飯改為“掙錢發(fā)工資，創(chuàng)效發(fā)獎金”的分配方式，細(xì)分薪酬類別、嚴(yán)格考核指標(biāo)，實現(xiàn)“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”。測繪業(yè)務(wù)闖市場，調(diào)動國際部、儀器管理中心以及9支地震隊先后500多人“參戰(zhàn)”。

“未出工人員一分沒有，出工天數(shù)越多獎金越高?！睖y繪中心黨委書記韋節(jié)釗介紹，通過薪酬刺激，調(diào)動了全員上一線的積極性，去年測繪野外職工平均出工達170天。

在人員優(yōu)化配置上，公司按照市場化運作思路，建立內(nèi)部用工機制，打破地震隊間的人力關(guān)系隸屬界限，采取項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、聯(lián)隊施工等方式優(yōu)化人力資源。同時，逐步壓縮清退臨時用工、減少業(yè)務(wù)外包，盤活存量用工，降低人工成本。226地震隊三合村項目，吸引2183和267地震隊的17名女工參與爆炸作業(yè)。2186地震隊招遠(yuǎn)二維項目運行，通過內(nèi)部競聘，從84名職工中優(yōu)選31人開展項目生產(chǎn)。

為提高生產(chǎn)項目科學(xué)化管理水平，公司圍繞現(xiàn)代項目管理開展了兩期培訓(xùn)，41人取得國際項目經(jīng)理資質(zhì)證書，更加有力支撐了項目化的運行。

責(zé)任編輯：趙雪

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